本章导读 一个国家、一个单位、一个企业，其兴衰成败都与领导水平的高低关系极大。领导既是一门科学，又是一门艺术，是艺术创造的过程。其目的是通过影响下属来达到组织的目标。
领导职能实质上是引导组织成员发挥他们的才能和潜力，为组织目标作出贡献。
本章主要介绍领导行为，领导方式，领导艺术；组织激励理论，组织激励实践技能；沟通理论，沟通障碍及其克服，管理沟通技能的开发，冲突处理等。
第一节 领导概述
一、领导的概念
（一）领导的定义
领导是领导者在特定环境下，对组织成员的行为进行引导和施加影响，把组织成员个体目标和组织目标进行有效的匹配，以实现组织目标的过程。这个定义包括下列三个要素：
（1）领导必须有领导者与被领导者，否则就谈不上领导。
（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括其个人所具有的影响力。
（3）领导的目的是通过影响下属来达成组织的目标。
领导者的权力主要来自两个方面：
（1）职位权力。这种权力是组织授予的，随职位的变化而变化，包括法定权力、奖励权力和强制权力。人们往往迫于压力和习惯不得不服从这种职位权力。
（2）个人权力。这种权力来自领导者自身，由于其自身的某些特殊条件才具有的，包括专长权力和个人影响权力。这种权力不会随职位的消失而消失，所产生的影响力是长远的。
（二）领导与管理
领导与管理之间既有联系又有区别。而领导者和管理者之间既有某些相似之处，也有较大的不同之处。
1.领导与管理的联系。
（1）领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的。领导活动需要有领导者与被领导者的参与，而管理活动也需要有管理者和被管理者的参与。如果没有组织，而只是单独的一个人，则不存在所谓的领导活动或管理活动。
（2）领导行为是管理行为之一。管理活动包括决策、组织、领导和控制等多种活动，领导活动只是组织中诸多管理活动中的一种。
（3）领导者和管理者在开展职能活动时，都有一定的权力。管理者在履行管理职能时，需要有组织赋予的权力为基础。比如质量管理人员在检验产品的质量时，就要运用组织所赋予他对质量进行“管理”的权力。同样，领导者在实施领导职能时也要有一定的权力，这种权力可能来自于组织，也可能来源于领导者个人，如个人魅力等。
（4）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。领导和管理的界限并不总是很清晰的。在现实生活中，一个人可能既是领导者，又是管理者；他在从事管理工作的时候，也在担负着领导工作，例如，公司的首席执行官（CEO）。
2.领导与管理的区别。
（1）领导活动与管理活动的侧重点不同。领导活动注重对组织内部各个组成部分进行整体性的计划、协调和控制，而管理则是一种技术性较强的工作，其目的在于提高某项工作的效率。
（2）领导与管理的权力来源不完全一样。管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。比如非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。组织并没有赋予他们正式的管理职位和职权，他们也没有义务负责组织的计划和组织工作，但他们却能引导、激励，甚至命令自己的追随者。
（3）领导者与管理者在组织中的角色不一样。领导者与被领导者之间是上级与下级之间的关系。而管理者却是与组织中的分工不同联系在一起，管理者与被管理者之间是组织中分工不同的协作劳动关系。
（4）领导者与管理者的素质要求也不尽相同。管理者通过周密的计划、严密的组织、严格的控制，来取得工作中的成效。而领导是一种影响力或者说是对下属施加影响力的过程。领导者可能更多的是通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，并使下属自觉地为实现组织的目标而努力。
（三）领导的作用
1.指挥作用。
在集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。一方面，领导者必须具有广博的知识、深邃的思想、敏捷的反应、良好的判断力，有能力指明组织的战略方向和需达到的目标；另一方面，领导者还必须是行动者，能率领员工为实现组织的目标而努力。
2.协调作用。
在由许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也因各人的理解能力、工作态度、进取精神、性格等不同，加上各种外部因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离组织目标的情况是不可能避免的。因此，需要领导者来协调人们之间的关系和活动，引领大家朝着共同的目标前进。
3.激励作用。
在组织中，劳动仍是人们谋生的手段。劳动者为了取得更多的报酬，大都具有积极工作的愿望，但这种愿望能否变成现实的行动，取决于劳动者的经历、学识、兴趣及需要等的满足程度。当劳动者的利益在组织的各项制度中得到切实的保障，并与其自身的物质利益紧密联系时，劳动者的积极性、智慧和创造力就会充分发挥出来。因此，需要领导者创造满足劳动者各种需要的条件，激励劳动者的动机来调动劳动者的积极性，激发大家的创造力，鼓舞大家的士气，使组织中的每个人都自觉地融入组织的目标中，为实现共同的目标而努力工作。
引导员工朝共同的目标努力，协调员工在不同时空的贡献，激发员工的工作热情，使其在组织活动中保持高昂的工作热情，这是领导者在组织和率领员工为实现组织目标而努力工作中所必须发挥的作用。
（四）影响领导效果的因素
领导工作的效率是由三个相互作用的因素（领导者、被领导者和领导环境）决定的。
1.领导者。
领导者是领导工作的主体。领导者本身的背景、知识、经验、能力、个性、价值观念以及对下属的看法等，都会影响到组织目标的确定、领导方式的选择以及领导工作的效率。因此，领导者是决定领导工作有效性的主要因素。
2.被领导者。
被领导者接受领导者的领导。被领导者的背景、专业知识、经验和技能、要求、责任心以及个性等，都会对领导工作产生重大影响。被领导者的状况，既影响领导方式和方法的选择，也影响领导工作的效率。
3.领导环境。
领导工作是在一定的环境中进行的，领导环境更多的是指组织内部环境。美国俄亥俄州立大学的教授们在研究领导行为时指出，对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导方式，而是取决于领导方式对特定环境的适用性。与环境相适应的领导方式通常是有效的，而与环境不相适应的领导方式，则往往是无效的。
二、领导方式的分类
领导方式是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和，又称为领导者的工作作风，它表现出领导者的个性。领导方式是领导者运用权力对下属施加影响的方式，而影响领导工作的因素很多，这些因素的不同组合决定了不同的领导方式。
1．以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。
领导活动的行为是在两个维度展开的，结构维度反映了领导者的工作行为或任务取向，关系维度反映了领导者的关系行为或人员取向。
（1）任务取向的领导方式。任务取向的领导方式，主要关心组织效率，重视组织设计，明确职责关系，确定工作目标和任务。它注重任务的完成，而不注重人的因素，忽视人的情绪和需要，把下属变成机器。任务取向的领导方式是以领导者的工作行为为中心的。工作行为包括：建立组织，明确职责，规定信息交流渠道，完成任务的时间、地点及方法等。
（2）人员取向的领导方式。人员取向的领导方式表现为尊重下属的意见，重视下属的感情和需要，强调相互信任和尊重。领导者的关系行为包括：建立友谊、互相信赖、意见交流、授权，让部下发挥智慧和潜力并给予感情上的支持。
在现实生活中，领导者只有将任务取向的领导方式和人员取向的领导方式进行有机的结合，才能保证领导目标的达成。任何偏重于一方的领导方式都只能导致领导的失败。每一位领导者在行使其领导职能时，都会产生自己的领导行为和领导风格。这一行为和风格的形成，有赖于组织结构、人员素质、组织目标和环境等客观因素，也有赖于个人气质、经历、学识、价值偏好等主观因素。
2．以领导者组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式、说服式和示范式的领导方式。
（1）命令式领导方式。命令具有强制性的特征，它是建立在下属对领导者职位权力之畏惧或恐惧的基础之上的。命令的强制性在不同的领域中的效应是不同的。从政府系统的行政领导到企业领导再到社会团体、学术机构中的领导，命令的效应呈递减趋势。
命令式领导的特征是：领导者采取单向沟通方式，以命令的形式向下属布置工作任务和完成任务的程序和方法，下属不了解或无法了解组织的整体目标和最终目的。
领导者和被领导者相分离，领导者一般不参加集体活动。领导者凭个人的经验和理解，对下属的工作表现作出评价。这种领导方式，在领导者与被领导者之间，纯粹是一种命令与服从、指挥与执行的关系。
（2）说服式领导方式。说服式的领导方式较之命令式的领导方式来说，更符合领导学的原理，是一种建立在领导者影响力之上的领导方式，其中领导者的威信、人格、能力是说服式领导方式能够取得成功的关键。
说服式领导与命令式领导的不同之处，在于领导者作出决策后，不仅向下属人员发出指令，而且还要做说明工作，即所谓“推销其决策”。也就是说，通过双向沟通方式进行宣传和教育，使下属了解工作任务要求，了解组织的整体目标，以有利于提高下属的积极性。
（3）示范式领导方式。示范式领导方式是一种较为保守的领导方式，因为它是建立在下属对领导者的主动归依和主动模仿这一基础之上的。但是，示范式的领导方式在特殊情况下会取得意想不到的良好效果。
3．以领导者运用权力的范围和被领导者自由活动程度为标准，分为集权型、参与型和宽容型三种类型的领导方式。
（1）集权型领导方式。集权型领导方式又被称为独裁或专制的领导方式，由领导者单独作决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属做什么和怎么做。对于决策，下属没有参与权和发言权。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。
（2）参与型领导方式。参与型领导方式是在决策工作中，领导者让下属人员以各种形式参与决策。这种领导方式的特点表现在：在领导者与被领导者之间进行双向沟通；职工的民主权利得到尊重，他们的意见能够影响决策；能提高决策的科学水平，减少决策工作的失误；有利于决策的实施和执行。
（3）宽容型领导方式。宽容型领导方式又叫分权型领导方式，就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地去完成任务和处理问题。这种领导方式又可具体分为放手型和放任型两种方式。
1）放手型领导，就是上级为下级给定工作目标和方向，提出完成任务的大致要求和期限，同时授予下属完成任务所必需的权力，在工作进行过程中只实行宽松的监督和控制。
2）放任型领导，就是领导者对下属实行高度的授权，下属可以完全独立地去开展工作。具体地说，就是领导者不为下属安排和规定具体的工作任务和目标，下属做什么，如何做，要达到什么目标，完全由自己决定。在工作过程中，领导也不进行经常性的监督。
总之，领导者的行为方式有多种多样，它们没有绝对的优劣之分。只有与被领导者和工作环境的特点相适应，才能取得预期的领导效果。
三、领导艺术
领导者的工作效率和效果在很大程度上取决于领导艺术。领导艺术的内涵极为丰富，是一门博大精深的学问。
（一）授权的艺术
领导者有条不紊地办事是一种艺术。在组织中，经常可以看到这样一些领导者，他们习惯于事必躬亲，整天忙忙碌碌，超时工作，没有娱乐、休息和学习的时间，还总是感到时间不够用。作为一个领导者，当发现自己忙不过来的时候，就应该考虑自己是否已经影响了下属的职权，做了本应由下属去做的事。领导者必须明白，凡是下属可以做的事，都应授权让下属去做，领导者只做领导应做的事。通过合理授权，领导者能获得很多益处。
1．节约时间。
通过授权，领导者可以有较多时间去考虑和处理关系组织全局的重大问题，发挥领导者应有的作用。同时可以集中时间和精力抓好决定企业生死存亡的大事，科学合理地安排好日常工作，不忽视关键性的例外活动。
2．提高决策质量。
授权使下级和上级之间的沟通加深，使下属能大胆地、有效地思考自己职责范围内的事情，从而可以提高决策的速度和质量水平。