【案例003】
IKEA（宜家）商业奇迹之谜
IKEA（宜家）是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，从1943年初创时一点“可怜”的文具邮购业务开始，不到60年的时间就发展成在全球有180家连锁商店，分布在42个国家，雇用了7万多名员工的“庞然大物”。2001年IKEA获取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商，还赢得了Interband发布的TOP100全球最有价值品牌中排名第44位的荣誉。
久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。
笔者认为，IKEA成功之处就在于，在以沃尔玛为代表的成本领先路线和以西尔斯为代表的品牌歧异路线之外，开创了第三条路线：既控制品牌又控制成本，品牌与成本两相宜。
一、自主开发品牌，对品牌的绝对控制
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，还无法控制品牌的权益。
比如，家乐福确实举世皆知，令人油然而生购物欲，但是“家乐福”牌的卫生巾可能就无人知晓，更谈不上有什么吸引力了。
然而，IKEA并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”。
从某种意义上说，IKEA是世界上唯一一家既进行渠道经营又进行产品经营并且能取得成功的机构。
二、以“模块”为导向的研发设计体系
IKEA的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。
IKEA发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本上每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而莫名地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。
IKEA的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争的焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。可能IKEA是唯一能深刻地理解“简单即美”的机构，它用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值。
三、严格的OEM管理措施
尽管所有的产品设计工作由IKEA自己进行，但为了最大限度地降低制造成本，IKEA在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到大额订单，而且这些供应商在接到订单之后也并非可以“高枕无忧”，因为IKEA将会时常去考核它们。
不仅如此，IKEA每年会重新评估其供应商的绩效，像中国这样的劳动力成本更加低廉的国家的供应商会不断地出现在其供应商名单上。
另外，IKEA每年会对其供应商提出固定的压低生产成本的指标，使得其制造成本能够进入一个持续下降的良性循环。
四、精心设计的物流体系
物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在是太麻烦了，但是IKEA通过“平板包装”，不仅提高了运输效率、降低了运输成本，而且能够在装配上节省一大笔组装成本（IKEA不提供组装好的家具成品，而是由顾客自行装运回家，自行组装）。
为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中于交通要道和集散重镇，以方便与各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商、物流公司、仓储中心，一直转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。
五、让价格自己说话的销售方式
IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销。为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的总控制，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外，IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅都是自己亲历亲为的。
在终端上，IKEA作为一个低成本的领导厂商极为重视在销售中发挥价格的“此时无声胜有声”的作用，采用“SOFT SELL（软销）”的方式。
“体验营销”——IKEA规定其门店人员不允许直接向顾客推销，而是任由顾客自行去体验做决定，除非顾客主动向其咨询。
“信息营销”——IKEA精心地为每件商品制定“导购信息”，有关产品的价格、功能、使用规则、购买程序等几乎所有的信息一应俱全。
“生动化营销”——IKEA把各种配套产品进行家居组合，设立了不同风格的样板间，充分展现每种产品的现场效果。
独特的策略才会产生超常规的绩效，IKEA的故事就做了一个精彩的背书。
【案例004】
菲亚特中国合资裂变
南京的玄武湖边，见不到很多“比萨黄”、“香草绿”色的小轿车，虽然这里是派力奥、西耶那的生产地。
“与奇瑞在安徽、中华在沈阳不一样，南京人对菲亚特品牌没有那么高的认同。”南京市宏达公司一位开着富康的出租车司机对记者说，“南京菲亚特轿车的质量没有捷达、富康好，价格又高”。
听到如此说法，远道而来的意大利人塞尔吉奥·马尔奇奥尼（Sergio Marchionne）绝对不会开心，作为菲亚特汽车集团CEO，短短一天的中国行程，表面的目的是为即将召开的南京汽车集团董事会打前战，而更重要的是，由于中国项目2006年仅有3万辆的销量，他认为到了必须要做一个大手术的阶段了。
一、内斗之忧
近期，南京菲亚特内部传出消息，公司正准备对外公开招聘商务部总经理。自2006年年底，原商务总经理景伯青“下课”后，该职位到现在一直暂由新任南京菲亚特CEO韩同安兼任。
“这位空降兵并不适合南京菲亚特，他被挤在中间，听哪方的意见都不合适，决策起来更难。”南京市一位知情人士说。
南京菲亚特成立于1999年，在7年时间里，其CEO几易其人，从南汽委派的茅晓鸣、苏同昌到意大利人马思博，再到英国人韩同安；与此同时，南京菲亚特商务总监也像走马灯一样，更换频繁，从薛翔到景伯青、孙勇再到叶良侠，管理层动荡造成企业决策朝令夕改，而团队不稳定的后果直接导致了优秀人才流失。
“换人的深层次原因是中意双方合资矛盾，两者对对方的评价都不高。”
南京菲亚特一位经销商有切身感受。根据南京菲亚特的合资章程，意方主要管生产，中方管销售，总经理人选可在南汽和菲亚特之间进行轮换，然而，2006年12月景伯青离职，商务部收归意方，标志着中国管理层几乎全军覆没，话语权完全掌握在意方手里。
现在，对于南京菲亚特的相关战略走向，南汽方面表态是一概不知。当然，其间名爵的诞生也转移了南汽的视线。一位南汽内部人士对记者坦陈：
“南京菲亚特在南汽正在被边缘化，领导层已经把心思更多地放在名爵上，毕竟这才是亲生的。”
据统计，2003年，南京菲亚特销量为36739辆，占乘用车总销量的1.86%；2004年，销量为26558辆，比重为1.18%；2005年，销量为33006辆，比重为1.2%；2006年，南京菲亚特的销售数字为31310辆，比2005年下降了13.01%。
二、变相突围
南京菲亚特已如同“鸡肋”，菲亚特不得不在中国寻找出路。
2006年10月，菲亚特向奇瑞大批量采购其自主研发的ACTECO发动机，采购量超过10万台。此后，便传出了奇瑞将与菲亚特可能代工阿尔法·罗密欧的消息。
与此同时，在亚欧大陆的另一端，意大利菲亚特集团决定，从2007年2月1日起，菲亚特汽车公司将更名为“菲亚特汽车集团股份公司”，下设4个股份公司，即菲亚特汽车股份公司，阿尔法·罗密欧汽车股份公司、兰齐亚汽车股份公司和菲亚特轻型商用车股份公司。独立出来的阿尔法·罗密欧汽车将有更大的空间来寻找合资伙伴，也使菲亚特与奇瑞之间的“绯闻”出现了更大的猜想空间。
奇瑞汽车总经办负责人王伟证实：“奇瑞与菲亚特关于整车方面的合作谈判的确一直在进行，至于是代工还是合资抑或是其他合作模式，目前没有最终定论。”
而菲亚特汽车兼南京菲亚特公关负责人郑晓俐则直接否认了以上传闻，“合资的消息多是从奇瑞方面传出来的，我们还没有得到总部相关的信息”。
奇瑞的消极态度和菲亚特的坚决否定似乎让奇瑞与菲亚特的合作前景黯淡。
当然，菲亚特也并非就此一粒棋子。2006年10月16日，上汽集团公司、重庆重型汽车集团公司、菲亚特动力科技股份有限公司与重庆市北部新区经开园签订协议，设立上汽依维柯红岩商用车有限公司及上汽菲亚特汽车发动机有限公司。“与上汽、红岩合作生产载重车，说明菲亚特在中国市场要实行多品种车型运作，而且重型卡车的利润比较高，8上不景气有所补偿”。中国汽车研究中心的专家如是认为。
三、PK出局
菲亚特在中国乘用车市场连续5年遭受冷遇，曾有传闻称菲亚特有意退出中国市场。欧洲汽车工业协会北京代表处首席代表戴麟却否定说，中国汽车市场2006年销量增长了35%，而且据预测2007年也将出现大幅增长，中国汽车市场远未到某些外资品牌将被PK出局的阶段，没有人会轻易放弃，“况且，据我所知，现在很多合资企业中的外方都在积极帮助中国发展自主品牌，从这个角度上说，中外双方的合作还会持久存在下去”。
这两天，郑晓俐频繁地在中国上空飞来飞去，在南京、广州、深圳、上海等地为南京菲亚特作品牌宣传，坚定人们对于菲亚特“30万辆目标”的信念。
2006年9月，菲亚特集团董事长蒙特泽莫罗在陪同意大利总理普罗迪参观中国轿车工厂之时宣布：到2010年，南京菲亚特的产能力争由现在的4万辆提升到30万辆。“我们还是有信心的”。郑晓俐说，南京菲亚特的问题仅仅在于营销没有做到位，如果“吆喝”好了，菲亚特品牌还是可以得到市场认可的。
而据郑晓俐透露，南京菲亚特已经制定了一系列相关的振兴举措，这些方案将在董事会上送交中意双方董事审批。
资料来源：薛凌，周树远．中国经营报，2007‐02‐12。案例收集：马述忠。
【案例005】
纵横四海有奇谋——格兰仕的国际化道路
一、放眼全球开疆拓土
格兰仕的国际化道路走得并不轻松，期间既经历了成功的喜悦，也承受了失败的痛楚。总的看来，格兰仕的国际化经历了以下几个阶段：
第一阶段（1996-1997年）借船出海小试牛刀
格兰仕海外部于1996年成立的时候，总共才几个人，大家对于海外市场的陌生是显而易见的。究竟怎么才能找到突破口呢？
格兰仕既简单又能起到立竿见影的效果的做法是借船出海。格兰仕开始跟一些外贸公司合作，从他们那里了解海外的需求情况和外国政府的相关政策法规；或者让他们帮忙介绍客户，甚至在他们参加的国外重要展会上，要求安插一个摊位，一点一滴地做推广工作。依靠这些零敲碎打，1996年格兰仕在海外销售4万多台微波炉，这个成绩对于初出江湖的格兰仕来说，也是个不小的成绩。
第二阶段（1997-2000年）初尝胜果站稳脚跟
格兰仕在跟香港贸发局打交道的过程中，发现法国的一家家电进口商翡利（Fillony）通过在香港的采购伙伴，跟同样在顺德的另一家微波炉厂有不少业务往来，于是格兰仕主动跟翡利联络。格兰仕作为后起之秀，与翡利进行联络颇费周折，但为了打开欧洲市场，格兰仕进行了新产品的开发、生产，并承诺提供和翡利原供货商一样的供货价格。这样，格兰仕拿下了1996年整个海外市场销量两倍多的第一笔海外大订单。由于翡利在法国拥有广泛的超市和商场经销渠道，格兰仕只需要把微波炉卖给翡利而不用承受终端销售压力。翡利在中国的原供货商被挤出了竞争的行列。1998年，格兰仕产品在法国的市场占有率达到25%。