第三阶段（2000年至今）愈挫愈勇多头并进
格兰仕在海外慢慢站稳脚跟之后，随之而来的摩擦连绵不断。2000年，哈利士在跟格兰仕洽谈下一年合作的时候，提出了苛刻的条件。格兰仕与哈利士针锋相对，最终迫使哈利士撤回所有条件。在美国，格兰仕和电器巨头GE的合作一直止步不前。好在“条条大路通罗马”，2002年零售巨头凯马特（Kmart）由于经营不善而申请破产保护，格兰仕看到了这个好机会，于是提出以优惠的方式向凯马特供货。其后凯马特经营状况好转，格兰仕微波炉在美国市场的销售达到100万台的规模。在南美洲的阿根廷，格兰仕遇到了反垄断问题，结果只能放弃花了四五年时间打下的江山，不得不退出阿根廷市场，咽下了难以言传的苦果。除了在海外遇到的许多困难外，也有一些好的势头：格兰仕除了微波炉产品在海外取得一席之地外，在空调领域的出口也越来越强势。2004年，格兰仕首创光波空调风靡全球，海外出口数量比2003年增长了4～5倍。格兰仕与超市巨头们的合作为空调的销售市场打开了宽广的道路。像法国家乐福、德国麦德龙、法国欧尚等世界超级终端，目前都已相继成为格兰仕的重要客户。
在小家电领域，格兰仕小家电在2005年更以800%的增长速度抢占全球市场，其中电烤箱、早餐机领先同行的程度很高，电磁炉、电饭煲等销量争创世界第一。
与此同时，格兰仕在美洲、欧洲、非洲及东南亚的多个国家设立了海外机构，已经取得了美国、德国、丹麦、挪威等越来越多国家的质量认证，全球五大洲有60多个国家和地区均向格兰仕亮出了“绿灯”。
二、向左走，向右走——重点战略选择
品牌战略：短视贴牌还是创牌优先？
贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，而不获得品牌投入的回报，其所得自然比较微薄。格兰仕在进入国际市场之初，就是运用这样的品牌策略，使自己的产品占有率在国外市场取得了巨大的突破。尽管格兰仕在这方面高歌猛进，但人们对格兰仕仍然存在异议：在国际市场角逐中缺乏自主品牌，纯粹“贴牌”只是一种短视行为，毕竟纯粹制造的附加价值远远低于拥有自主品牌而取得的附加价值，而且随时存在外国品牌拥有企业收回品牌使用权的威胁。格兰仕认为，“贴牌”其实是它“曲线救国”的一个战略：格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步的，后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界其他地区，其中一个重要的渠道就是通过与诸多世界名牌、世界主流渠道建立产业链同盟，利用对方的品牌、网络来销售格兰仕的产品，在迅猛提升产品占有率的过程中树立企业形象。格兰仕的品牌战略并不是根据简单的民族志气或者狭隘的贴牌与创牌对比设立的，而是深入分析了国际形势后进行的明智之举。现在，格兰仕贴牌与创牌并举，根据不同的国际环境，有的放矢，各自均发挥了最大的实际效用。
竞争力战略：坚持代工（OEM）还是技术创新？
格兰仕通过对比中国与发达国家的企业发现，不论是技术还是资金，中国企业都不占优势，唯一可以拼一下的就是人力资源，因此格兰仕便把做世界上最大家电生产基地作为自己的发展目标。为了实现这个目标，格兰仕与世界上知名的企业进行分工合作，将很多大企业（如GE、松下等公司）的生产线搬到格兰仕，由格兰仕为他们生产产品，也就是为他们代工。
在整个世界经济的价值链上，从研发、设计、采购到生产、库存、营销和运输，各个环节缺一不可。任何企业或国家不可能在所有的价值环节上都是世界上最有竞争力的，而中国无疑在生产环节上最具竞争力，所以“中国制造”迅速取代“日美制造”将是必然的。因此，在市场需求已经日益显得重要的今天，我们决不能采取一种放弃传统产业和传统产品需求的发展战略，把这块利润丰厚的市场让给别人。
然而，如果只会代工，不能自主创新，就无法提高企业的竞争力，永远只能让别人掌握自己的命运。2000年以来，格兰仕的技术研发投入逐年加大。
目前，格兰仕已掌握了世界光波尖端技术，并成功应用于微波炉和空调产业，拥有1000多项专利、专有技术。格兰仕已走上了从引进、模仿到消化、集成，以至今天自主创新的长效发展道路。
多元化战略：精益求精还是多头并进？
格兰仕初期的成功，在很大程度上缘自专心于微波炉行业，没有盲目地跟随其他企业进行多元化。但如今面对产品过于单一的缺点，它将何去何从呢？
2000年，格兰仕迎来了战略大调整的一年，它做出了一个叫业内大吃一惊的决定——进军空调行业。也许是微波炉的OEM出海经验太过成功，它很快被平行地移植到空调领域。无可比拟的成本优势、过硬的产品质量、精耕细作的情感营销，格兰仕空调率先撬开了西班牙市场的大门，紧接着意大利成为了格兰仕在欧洲最大的市场。同时，格兰仕也开始以黎巴嫩市场为滩头阵地，继而抢占中东市场。此外，格兰仕既打造空调作为第二增长源后，又锁定做大小家电产业。种种迹象表明，格兰仕集团在相关多元化领域正持续尝试，欲改变微波炉单一产业独大的局面。
在当今国际环境下，格兰仕当然不能奢望仅仅依靠微波炉这个单一产品永续发展，谨慎地进行相关产业的多元化不失为一种明智的选择。格兰仕可以借鉴微波炉领域的国际化经验，依托建立起来的各种渠道，吸收相关技术，在空调和小家电领域大展宏图。
三、一枝独秀的撒手锏——经典策略解析
价格策略：价格屠夫还是成本高手？
在国内，格兰仕以善打价格战扬名，获得了“价格屠夫”的绰号；在海外，格兰仕以挑战“日本造”、“韩国造”权威，获得了“中国狼”的绰号。格兰仕打价格战的底气来自规模优势下的总成本领先优势。格兰仕通过实行规模经营，有效地降低了单位产品直接生产成本、分销成本、推广成本、技术成本和原材料采购成本等，成为本行业的成本领先者。
格兰仕的价格战，是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶时，就大幅下调产品价格。比如说，当生产规模达到125万台时，格兰仕把出厂价格定在规模80万台的企业生产成本价以下；当规模达到400万台时，把出厂价调到规模为200万台的企业生产成本价以下；当格兰仕形成1200万台的生产能力时，则将出厂价降低到规模为500万台的企业生产成本价以下。
格兰仕的这种做法称为要做“苦行僧”，“格兰仕这样做原因只有一个，就是要摧毁竞争对手的信心，让这个产业有市场但没有投资价值”。通过这种价格策略，格兰仕树起了一道门槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就得亏损；就算盈利水平做到跟格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行业形同“鸡肋”。这样一来，不仅使很多想进入的企业望而却步，更将一些已有的竞争对手淘汰出局。
渠道策略：自做终端还是隔山打牛？
格兰仕向商家承诺只专心做生产，永不做终端，显然是出于深刻的考虑。第一，出于成本考虑，自己做终端，不但没有特殊的优势，而且建设和维护终端的费用将是异常惊人的，它会耗费大量的金钱、时间和精力等成本。
第二，终端虽然重要，但终端销售不一定非厂家亲自去做，谁有终端优势就应该让谁做，厂家可以有效地控制终端，追求产品在终端的竞争力。格兰仕正是通过这样的手法，借助厂商的终端优势，在国内市场打响了品牌，带来了丰厚的利润。
格兰仕通过对终端商家的充分让利，使商家的经营风险减到最小；同时，绝对不会像某些生产企业一样，由于庞大的库存而无法兑现对经销商的现金补差承诺，格兰仕就算在利润受到影响的情况下，还是拿出巨额款项兑现当初的政策承诺。这样的行动真正向销售商诠释了什么是诚信，使终端商家感动，让他们知道格兰仕是真正可以信赖的朋友，真正形成了互相信赖、互相依靠的良好伙伴关系。
融资策略：上市圈钱还是韬光养晦？
格兰仕的产业做得这么大，为什么不上市？难道不想借资本优势尽快把自己做得更大？
观点一：中国家电企业最先退出市场的也许是上市公司。
观点二：企业上市圈住的往往不是社会股东，而是上市企业本身。
观点三：要打价格战就不能上市。
不上市并不意味着没有进行资本运营。资本运营既有货币形态的，也有实物形态的，格兰仕和200多家跨国公司合作，就是实现了实物形态的资本运营。格兰仕始终保持和外资亲密接触，从1994年公司股份制改造以来陆续大规模地引进外资。任何一个企业要做大做强都需要大力融资，更何况格兰仕这个国际化过程中的企业。但它并没有盲目跟风上市，而是经过周密的分析，立足行业背景，吸取同类型企业的经验教训，在并不排除以后选择某个成熟时机上市的情况下，暂时选择走其他的融资道路，也不失为明智的选择。
【案例006】
牵手海尔——思科、英特尔豪赌中国
在过去数年间，海尔集团已成功进入国际市场，并成为全球最知名的家庭消费厂商之一。海尔对全球消费市场的理解及其用户资源，正是思科和英特尔觊觎已久的巨大财富。
2007年11月1日，在北京的建国门，思科首席执行官钱伯斯与英特尔公司总裁兼首席执行官保罗·欧德宁又一次擦肩而过。
这两位来自美国加州的IT巨子素有私交，但现在，他们似乎没有打算在中国叙旧。
他们的动作很匆忙。在华的短短几天内，除了承诺加大投资、洽谈合作、会见中国政府官员之外，他们还不约而同地把眼光瞄向中国版图的东边，因为那里有一个他们共同的重量级伙伴——海尔。
宏大蓝图早已在各自脑海中酝酿完毕。这一天，一向低调的海尔首席执行官张瑞敏也难得出现在北京的媒体面前。在和保罗·欧德宁热情握手，并签署了关于海尔英特尔首次在全球范围内进行战略合作的谅解备忘录之后，他也没忘记与钱伯斯的私人沟通。因为早在两个月前，海尔和思科也签署了同样的全球战略合作备忘录。
全球IT巨头在华风云际会，中国顶级企业左右逢源，这样纵横捭阖的故事在最近似乎尤其盛行。而这些貌似偶然的合作，也为我们揭示了一个全球IT产业的必然走势。
正如最近出版的《平台领导——英特尔、微软和思科如何推动行业创新》一书所揭示：“未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。”
一、两大巨头的未来版图
实际上，钱伯斯已是第七次来到中国，保罗·欧德宁也是两年内四次访华。
2007年3月，他就在北京宣布投资25亿美元在大连新建300毫米晶圆工厂。
不过，他们今后来华的频率还会更快。因为无论是思科还是英特尔，他们都已把中国视为未来最大的市场。在他们的竞争版图上，中国的位置前所未有地突出。而他们未来最大的竞争对手和合作伙伴，也有可能来自中国。
2006年，钱伯斯在思科合作伙伴大会上就预测说，中国的华为将成为思科的长期竞争对手。基于这种认识，思科早在5年前就开始布局中国。自2002年，思科在华投资超过245亿美元。这一次，钱伯斯不仅带来了在未来3～5年内向中国投资160亿美元的承诺，还推动了与阿里巴巴、海尔等中国企业之间的战略合作。
海尔无疑是思科在华最具有重要战略意义的客户和合作伙伴。思科的网络解决方案一直为海尔集团全球范围的业务运营提供可靠的IT支持平台。而现在，思科也需要海尔加强其在华的实力和话语权。
按照2007年9月的合作备忘录，海尔和思科将建立一个广泛的合作关系，以共同开发国内外市场。双方合作甚至还涉及中国市场及全球化运营合作和经验分享、集团管理和流程再造、财务管理和控制、战略投资和金融合作、信息基础设施建设和家庭网络系统等多个层面。这样深入的合作在双方交往中还属首次。
同样，海尔在英特尔的战略版图上也日益凸显。在过去一年，海尔电脑业务的突飞猛进，使英特尔在中国市场，尤其在农村市场的份额得到迅猛增长。据IDC调查数据显示，海尔笔记本的市场占有率已连续超越三星和索尼，稳居国产品牌第二名。与2006年同期相比，海尔笔记本增幅高达116%。
但英特尔的野心不仅在电脑产品上，更在于数字家庭。根据双方备忘录，英特尔将提供更多的技术支持和资源与海尔进行全面合作，不仅涉及以英特尔产品为基础的台式机、笔记本，更包括未来3年的新型家庭应用产品的合作。双方还将在数字家电领域建立全新的合作模式，共同寻求新突破。
按照协议细节，在未来三年内，海尔与英特尔将在两个领域开展广泛的合作。在现有笔记本、农村电脑、大学生笔记本、娱乐笔记本等领域进行联合开发，共同制订未来三年农村地区个人PC及笔记本电脑增长战略规划；双方还在3C融合、移动、移动互联网装置、通讯设备、数字家电和网络家电等方面进行合作。此外，双方还将在技术、市场、管理这三个层次方面开展深入合作。