【案例001】
达能-宗庆后：一个跨国管理的鲜活案例
宗庆后与达能的矛盾愈演愈烈，看起来，它们正在上演一幕两败俱伤的电视剧。未来还将一波三折。
这是一个跨国管理的鲜活案例。无论是娃哈哈还是达能，都将获得代价“高昂”的教训。
一、达能：企业战略的跨国遭遇
1.并购战略推进过程中，规范方向与公司政治的多重风险达能向宗庆后发难，是因为作为大股东的达能无法继续接受失去控制权的尴尬。其实这种情形11年来一直如此，只是在达能亚太区领导者新官上任后，就演变成非解决不可的原则性问题了。
在跨国管理中，文化各异，演变的版本也有无数种可能，但是形态万千的恩怨，总有一些规律性的影子若隐若现。
2004年，建材超市巨头欧倍德突然将其中国区总裁李凤江拉下马。之前的5年，正是从德国欧倍德回到中国的李凤江将欧倍德中国区做成了该公司全球拓展最快的公司。但是，功臣在公司总部却被人指责成让中国的公司“基因变异”了，甚至有独立之嫌。事情的经过是，最初李凤江全盘套用总部的模式在无锡开出了第一家店，但是遭遇了水土不服，叫好不叫座，亏损了。这使得李凤江开始了本土化之路，在采购上调整了当地采购的比例，经营上采取了多样形式，包括与海尔采取战略投资合作模式、与大连万达实行市场拓展合作模式、与红星美凯龙结成营销互补合作模式。欧倍德在中国市场大获成功，但是，内部一股力量却以李凤江有摆脱欧倍德总部控制的风险为由，以公司创始人之子为首，对李凤江发起了攻击。李凤江下马后，一群国际职业经理人入主欧倍德中国。一年后，欧倍德节节败退，最后中国业务全盘出售给竞争对手，欧倍德在中国消失了。
跨国行动是一个公司全球战略的体现，通过资本与技术将公司的商业模式复制到他国。资本与技术很难变形，但是商业模式与经营常常形成两种路径：一种路径是从一开始就规范化的复制，先规范化，后本土化；另一种路径是先本土化，后规范化。在后一种路径中，往往因为具体情况的不同而产生与总部不同的“基因突变”，一些“不合规矩”的市场行为变得突出，包括控制权的多寡，极易演变成公司政治的复杂局面。
从跨国管理的角度看，纷争与新任职业经理人和公司的战略需要相关。
而许多相似之处是：新的职业经理人、老板需要业绩，来到亚洲，面对很本土化且对团队有非常大控制力的本地经理人，这些新的职业经理人、老板都期望获得控制力。
从规律上看，公司的全球化跨国行动最终会走向本土化的规范化，对以并购为主要扩张平台的公司来说尤其重要。然而，规范的节奏则是过程中充满谋略的思考。
2.缺失管理队伍与经营控制，就会面临更少的选择
达能一直听任宗庆后的“大权独揽”，一个重要的原因就是管理团队的缺失。在宗庆后辞去董事长职务后，范易谋称急切地希望加强业务管理。
但是，他很难拿出方案，他没有队伍，而娃哈哈的员工打出了“坚决不要达能”的横幅，经销商也敌意重重。
其实在2000年左右，达能曾经有过这样的构想：让旗下的乐百氏成为达能中国主要业务的渠道平台，甚至连娃哈哈的产品也会融入其中。
如果当初能让执行按着战略构想中的方向发展，今天的达能也不会在面对娃哈哈的敌对时如此被动。范易谋最终采用了职业经理人惯用的回答：“这不能指望某一个人来解决，应该通过一个依靠集体力量的途径。”
跨国并购后，对经营控制能力的缺失，常常让企业陷入更少选择的陷阱。明基在并购德国西门子手机后，将大部分控制权交给了德国原来的员工，而最终发现无力对高成本进行控制。对于并购后处于盈利的公司，并购方尚可采取股份持有，不介入经营的方式。但对于并购后处于亏损的企业，明基最后只能选择断臂求生。
3.并购的文化风险说一万遍也不为过
达能拿出合同说话，范易谋按部就班，表现出财务出身职业经理人的风格。
但是，娃哈哈毕竟不是一个商品，当包括宗庆后在内的娃哈哈团队都反对当初的合同时，范易谋陷入了对战的泥沼。即使范易谋赢得了合同，娃哈哈团队仍可以用消极怠工的方式来对抗，宗庆后在官司未定之前，是可以拿自己来赌的。
在宗庆后看来，“贵方两位董事欲置本人于死地”。
一个职业经理人的合同与一个人全部身家的对抗，这本身就惊心动魄。
更何况，娃哈哈商标转让是否完成，在法律界也还没有一个一致的看法。这导致对抗如果没有双方的协调，将旷日持久。
范易谋先谈法谈理，后谈情，而一些中国企业，尤其是企业家的文化是先谈情，后谈理，再谈法。就如GE的全球CEO伊梅尔特分析印度与中国的文化差异时所言，印度是一个法律、制度很完整的国家，而中国更多的是依靠政府主导。
文化的差异，让达能与宗庆后双方寸步不让，越斗越僵。这正是跨国管理中最具挑战的领域。就如德鲁克所言，如何让政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一的跨文化管理，这将是国际化潮流中一个持续久远的挑战。
二、娃哈哈：企业家文化的失败
1.企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏危机
在人力资源开发研究会的李直看来，宗庆后在絮叨着一个“单知道狼是要吃肉却不知道狼还要连骨头也吃掉”的故事，这场冲突，表现的是宗庆后一个人与达能的战斗。引发冲突的根源在于，多年来娃哈哈的企业文化不是一个治理透明的组织文化，而是强势的企业家个人文化。
多年来，宗庆后一个人的力量成就了娃哈哈。从某种角度上讲，娃哈哈和宗庆后完全是一体的：宗庆后就代表娃哈哈，宗庆后文化就是娃哈哈文化。宗庆后确实是凭借着一己之力在推动着娃哈哈。公司的发展战略和重大决策全由他一个人决定和主导执行，关键的市场决策都是他一人凭借多年的商业经验作出的判断。他既是娃哈哈的大脑和中枢，也是娃哈哈的心脏，娃哈哈在他一个人的领导下。娃哈哈只有宗庆后一人作为总经理，没有副总经理。宗庆后的理由是，因为搞企业与打仗一样，机会来了就要快速反应，及时决策。没有强势领导就做不成事情。
11年前的合同，正是宗庆后快速反应的结果。李直认为，“在一个企业里，一旦强势的企业家个人文化等同于企业文化，企业就会潜伏着各种危险，总有一天这些危险会突然爆发”。即便没有达能的发难，这种危险也很有可能在接班人时期出现。
2.另类的经营理念和管理风格导致外界“爱”“恨”分明，“恨”方需要缓冲协调
冲突之前，宗庆后坚决不让达能插手的经营风格，一直被外界看成是成功合资模式的典范。宗庆后不止一次地在公开场合表示：“与外国人合作要掌握他们的心理：他给你投资就是为了赚钱，如果你帮他赚到了钱，他还管你干什么？”
11年来，宗庆后让达能获得了38亿元的收益，宗庆后的强势风格博得了媒介、员工、供应商几乎一致的喝彩，这是“爱”。然而，在另一个隐秘的角落，宗庆后却遭受着“嫉恨”，那是一群达能系的职业经理人，宗庆后的成功反衬着他们的无能与失败，他们打着反对娃哈哈的旗帜，公开将宗庆后视为风险，那是“恨”。多年来，双方都缺少主动的沟通，一旦原有的缓冲协调中介发生变化，宗庆后也就面临着来自反对方的威胁。
资料来源：谢杨林．中国经营报，2007‐06‐18。案例收集：马思煜。
【案例002】
福特帝国百年危机：亏损127亿美元
在2006年与2007年的新旧之交，位于底特律迪尔伯恩的福特正在经历着103年历史上最寒冷的冬天。
近日公布的财务报告显示，2006年福特全年净亏损127亿美元，约合每股6．79美元；公司总收入下降至1601亿美元，2005年的数字为1769亿美元；全球汽车业务总收入为1433亿美元，同比减少102亿美元。这一连串数字显示，福特已经到了谷底。
如果北美的亏损是“情有可原”的话，那么亚太地区2006年1．85亿美元的亏损倒是值得关注。因为2005年福特在这一市场上的税前利润为6100万美元，况且2006年在中国和印度这两大新兴市场上，福特均创造了历史最高销售纪录。而这足以说明，福特中国的贡献率还很低。
不过，这一情况正在改变。福特负责全球政府关系的副总裁拜根（Steve Biegun）日前表示：“2007年上半年，福特很有可能将原计划投向泰国的10亿美元转投到中国或印度。”
分析福特的财务报告，北美市场的溃败是直接导致主营汽车业务的全面下滑和福特巨额亏损的诱因，特别是2006年第四季度。
在全年127亿美元的亏损中，99亿美元用于一次性的支出（如买断工龄、关闭工厂等有关福特复兴计划的费用），另外28亿美元为运营亏损。其中，第四季度的亏损高达58亿美元，占据近一半。
汽车销售作为福特的核心业务，2006年税前亏损52亿美元，比2005年增加40多亿美元（2005年亏损9．93亿美元），其中第四季度的亏损为25亿美元，将近占全年亏损的1／2。
按照区域划分，除了在欧洲和南美盈利之外，其他地区的汽车业务全部亏损，包括北美、亚太和非洲等地区，同时亏损的还有高档品牌集团PAG。
牵一发而动全身，在福特的分区中，北美的亏损是巨大的，达到61亿美元。对于北美的损失，福特的解释是：汽车业务亏损的主要原因是在北美市场过量的广告投入和居高不下的促销费用。
但是，福特也有成功。2006年，福特汽车真正的成功来自欧洲和南美，在这两个地区，福特2006年的税前利润分别4．69亿美元和5．51亿美元，特别是在欧洲，福特S‐MAX甚至被评为2007欧洲年度汽车。
一、中国力量
2006年，在中国和印度这两大新兴市场上，福特创造了历史最高销售纪录。但是，这没能挽救福特在亚太地区亏损的事实。
福特（中国）最新公布的数据显示，2006年是福特在中国业务增长最迅猛的一年，全年销售增幅86．6%，福特汽车直属的各汽车品牌，包括福特、林肯、捷豹、路虎和沃尔沃等汽车，2006年共销售166722辆，比2005年增长77360辆，增幅达86．6%。
对于福特来说，中国并非一枝独秀，而且其在中国市场的贡献率还很低，特别是与“同命相连”的“兄弟”——美国通用相比，虽然长安福特马自达全年销量增幅高达112．7%，即将近13万辆，但与上海通用36．54万辆的销售数字相比，福特在中国要走的路还很长。
中国力量能够在多大程度上拯救福特，2007年福特在中国大有文章可做。随着嘉年华的停产，福特在中国“经济型轿车”出现了一片空白，即将投产的S‐MAX和两厢福克斯给予了很高的期望，2007年下半年，当长安福特马自达南京工厂正式动工的时候，福特在中国产能不足的问题便迎刃而解。
“越是在这种时候，福特越会增加在新兴市场的投资。”当更多的人担心福特在全球的巨额亏损会影响在中国投资的时候，一位业内人士对记者说，“正所谓堤内损失堤外补”。
福特副总裁拜根2007年1月30日在曼谷受访时说，福特2007年上半年考虑将准备投资于泰国的10亿美元投向其他国家，他认为中国和印度是可能的投资替代地。这一改变源于泰国军政府先前实施了限制外汇和外国投资的措施。如果这10亿美元投向中国，无疑福特在中国的脚步将会进一步加快。
二、衰落与崛起
从世界上第一辆属于普通百姓的T型车到世界上第一条流水线，从凡世通轮胎事件的巨大损失到“9·11”恐怖事件的不利影响，百年福特经历的几多辉煌与坎坷，正是美国经济发展的写照，而福特高层的更迭也同样见证着历史。
2006年9月，比尔·福特“让位”于“航空巨子”穆拉利。很快，一个旨在让福特北美公司在2009年恢复盈利的复兴计划出台，包括到2012年关掉16家工厂和7个组装厂。这个计划还包括到2008年通过降低运营成本获得50亿美元，同时将福特、水星、林肯三大品牌70%的车型升级或换代。
新车型随即推出，2006年福特在北美、欧洲推出10多款新车型涉及福特、林肯、美洲豹、沃尔沃等多个品牌。
2006年12月，3．8万小时工接受福特公司与美国工会达成的一次性买断工龄的协议。同年12月，公司内部机构调整，成立全球产品发展组，该组织可以跨越汽车事业部，更好地整合并评估全球资源。
“2006年，针对汽车事业的改革很具有进攻性，我们的目的就是用相对少的量和出色的产品布局来满足消费者对于小型、节能汽车的需求，从而实现汽车业务扭亏为盈。”2007年2月4日，在拉斯维加斯的国家汽车经销商联合会上，穆拉利第一次与福特经销商集体面对面。
福特巨额的亏损、不断下降的市场占有率和大部分已经抵押的资产，是福特经销商普遍担心的问题。在这个为期三天的会见中，穆拉利获得了很多掌声，特别是当他坚决承诺杜绝福特的傲慢态度以及与经销商并肩作战的时候，经销商们起立鼓掌。
“对于福特来说这是最后的子弹，”一位福特的经销商说，“不过，很多人都决定搏一下，希望不会损失惨重。”
资料来源：何仿．21世纪经济报道，2007‐02‐13。案例收集：马述忠。