1．子女接班对于家族企业来说，如果子女有意愿继承父业，那么可以选择子女来接班。对于血缘的关系，这种传承风险小，相对稳定，一般不会起大的波动。而要顺利地实现子女的接班，就需要及早培养他们管理企业的能力和水平。这在我国南方许多着名的家族企业中已经有了很成功的先例。其通常的做法是：首先，送子女去国内外名牌大学学习经营管理知识，为接班打好基础；其次，毕业后，在企业内部进行锻炼，逐步培养其管理企业的实战经验；最后，扶持其成为真正的接班人。
在父辈的“传、帮、带”下，子女得到了锻炼和成长，为以后顺利接班打下了基础。
茅理翔谈交班方太集团董事长茅理翔认为，企业的交接班现在有三种模式。
第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班。
第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起。
第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。
我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以现在我自己有1／3的时间在外面讲课，1／3的时间看书、写书，1／3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一种使命感，同时防止出现两个中心。
2．从内部培养接班人从企业内部培养接班人有利于公司战略的延续，有利于企业的稳定发展。
通用电气（GE）选拔韦尔奇的成功案例杰克·韦尔奇无疑是当今最优秀的CEO之一。韦尔奇的前任雷吉·琼斯用了7年时间才挑选了韦尔奇，这一选择被称为GE发展史上最成功的决策。1981-2001年，杰克·韦尔奇将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的全球最强大的企业。韦尔奇领导的通用电气公司曾连续两年在《福布斯》杂志全球500强排名榜上位居榜首，使GE这家有百年历史的老牌公司成功实现了“中兴”。韦尔奇的变革精神、领导才能、管理方法和竞争策略，为全球工商界人士树立了榜样，世人皆称之为“世纪经理人”。从1994年韦尔奇59岁时，GE就开始着手考虑接班人问题，历时七载，可见，通用对选拔接班人是多么的重视。正因为总经理继任是企业最重大的战略决策，因此要把选拔接班人当成公司头等大事来抓。这次GE的最后3名候选人，年龄最大的罗伯特·纳达利54岁，1971年加入GE，W·詹姆斯·麦克罗尼和伊梅尔特均于1982年加入GE。
GE没有论资排辈，选任年长、资深的纳达利为接班人，而是从战略高度，从GE公司的前途出发，选任年纪最轻的伊梅尔特为韦尔奇的下一任CEO接班人。
3．从外部选聘接班人从外部选聘的接班人，人们又称之为“空降兵”或职业经理人。对于外来的“空降兵”，由于其具有较强的专业知识，具有较高的专业素养，一般具有广博的知识背景，对于企业创新和变革具有积极的促进作用。开始时，他们往往对企业的文化不熟悉，对企业的既有战略也有一个认识过程，所以会产生一些冲突。因此，对于从外部选聘的职业经理人，需要尽快使其熟悉企业的环境和文化，在现有文化和战略的基础上不断变革和创新，保持企业的持续和稳定发展。
（1）研究成果显示，一旦企业成长到一定规模，新企业的创业者将引进专业管理者实现转型。提出3个这样的案例，在每一个案例中，请指出转型以后创业者与企业之间保持怎样的关系。
（2）对班级的同学分类，你认为哪些人更适合开始创业并管理最初的成长，但当规模变大时却在专业管理问题上缺乏管理效率？他们怎样做才能提升自己的能力以便使企业实现成功转型？
（3）把班级的同学分类，你认为哪些人比较适合在大企业（比较稳定）扮演专业管理者的角色，但在创业并管理早期成长的企业时却缺乏能力？他们怎样才能提高管理早期成长企业的能力？你认为在班级里有没有人（除了你自己）在两方面都很有能力？
（4）如果一个家庭企业经营得非常好，那么将企业移交给下一代子女会出现什么问题？
这种移交对企业成员而言是否公平？如何规避移交过程中的风险？
［案例9－1］大连新型集团的家族矛盾
大连新型集团是由孙生有一手创办的原大连市中心医院的服务公司逐渐演变而来的，到1999年，公司正式脱离卫生局。此时，集团的股权结构是：职工持股会占55％，孙生有占45％的股份。大连好多知名房产项目，都是孙生有带领该公司开发建设的。到了2000年，企业发展到了顶峰，资产达到几十亿元，孙生有也成了大连房地产界呼风唤雨式的人物。
孙生有有三男一女：老大孙才科，老二孙才伟，老三孙才奎，女儿孙迎霞。从1985年起，老二就与父亲一起创业，这时的老大在水利局当干部，女儿自己经营公司，老三在中心医院任科长。
随着企业的发展，孙生有把几个儿女都先后召进公司，成为自己的左膀右臂。其中女儿孙迎霞以自己的资产入股集团及部分下属关联公司，成为股东兼管理者的角色；老大孙才科从1993年进入公司后，一直在新型集团任职，与老二孙才伟一同参与经营着新型集团。只有老三孙才奎在公司任职时间短，然后独立创业，他名下的大连鹏生集团现在也是大连市十大房地产企业之一。
1995年前后，老二孙才伟遵从父命弃商从政，孙生有随后把孙才伟的女儿孙明华任命为公司的财务总监。这时的孙氏家族在孙生有的统领下欣欣向荣，新型集团也迎来了最辉煌的时光。但随着年事的增高，老人不得不考虑自己百年之后企业的发展问题，即考虑接班人的问题。
据集团的“老人”介绍，在这期间，孙生有老人和老大孙才科之间工作上不时发生矛盾，而老人对女儿孙迎霞却是越来越信任。老人的遗嘱似乎也佐证了这一点。
2002年6月22日，老人立下遗嘱：第一，在其百年之后，任何子女不得分割其个人在公司中的45％的股份；第二，指定女儿孙迎霞继承管理这45％的股份，并由她接替其董事长职务；第三，其他个人财产由孙迎霞依法负责分配；第四，公司的现董事会及领导班子成员要精诚团结，协助孙迎霞做好他未做完的事业，把新型集团建成一个百年企业。
2002年6月29日，老人突然不省人事，44天后辞世。但是，孙迎霞并没能像他安排的那样顺利地接管公司。因为对老人的遗嘱，哥儿几个坚决反对。无奈，经过谈判，孙迎霞决定退让。
2002年11月19日，孙迎霞及其控制的新星公司与孙才科代表的新型集团签订合同，把她在新型集团的股权转让给集团；集团全部接收，并拿西北分公司的净资产等财产与孙迎霞及新星公司进行股权对价交换，这样，孙迎霞及新星公司就退出了新型集团。而孙生有老人持有的45％的新型集团股份按法定继承分割。
至此新型集团的股权结构变为：员工持股会（孙才科任代表）占57．1％，杨玉卿（孙生有妻子）占27．3％，孙生有母亲徐金花及三个儿子各占3．9％。孙才科便成了集团的新当家人。
天有不测风云。2004年8月，家族的创业元老之一老二孙才伟突然去世。孙才伟的妻子和两个孩子孙明华、孙明中对公司越来越不满。他们认为，企业管理不透明，这样下去自己的权利根本得不到保护，所以，他们找到孙才科，要求继承孙才伟在公司中的股份，参与管理，但双方并未达成一致。不久，在集团任财务总监的孙明华也被解聘，家族矛盾陡然激发，如何安置这一家老小成了矛盾升级的导火索。
问题：（1）针对案例分析创业者应如何选择接班人，实现企业平稳传承？
（2）家族企业应如何设计公司治理结构？