让别人替自己操心正是何享健最让同行艳羡的地方。美的经理人对企业未来3至5年的危机感显而易见，他们中一些人的忧虑感甚至强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我认为我的经理人是最优秀的。在企业里，我什么都不想干，不想管。我也告诉我的部下，不要整天想自己怎么把所有的事情做好，而是要想如何把事情让别人去干，找谁干，怎样为别人创造一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
美的能够发展得这么快这么好，与何享健向下属有效授权是分不开的。由此可见，有效授权能够让一个企业减少控制，摆脱依从，而领导者也从权力的烦恼中走出来，被授权者增加了自主性，感受到了责任感，提高了工作的能动性，增强了自我管理能力，获得了更快的个人成长。有效授权为企业带来了较高的激励水平、高效率的团队和优异的业绩。
授权不等于你把权力授给下属后就可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，就把有效授权变成了盲目放权。盲目放权不但不能让企业得到发展，还有可能会给企业带来混乱。因此需要在授权的同时有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。
有效授权不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任感不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成工作。
领导有效授权是一门艺术。没有人喜欢事无巨细的领导风格，其实这样的领导也很累，但他确实不放心。这种不授权的领导，一旦企业做大了，结果不是他“鞠躬尽瘁”了，就是企业每况愈下。只有那些懂得有效授权的领导，才能让企业发展得越来越好，因为他们对下属的有效授权，能够允许员工大胆思考、快速变化、做更多有意思的规划而非遵循条条框框。下面就为你提供以下有效授权的基本方法：
（1）制约授权。制约授权也称为“复合授权”，是指领导者将某项极为重要或繁重的任务的职权分解以后，授给两个或多个下属，使下属之间产生互相制约的作用，以免出现疏漏。主要这种方法适用于刚进公司缺乏工作经验的新员工。交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。这时领导者是指导者的身份，只需对下属进行详加指教即可。
（2）弹性授权。弹性授权也称“动态授权”，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。当下属有了一定工作经验，但技能还比较欠缺时，就可以采取弹性授权，不定时地交给他们一些具有挑战性的工作，同时给予他们相当的工作支持。领导者所扮演的是教练角色，把下属扶上马，言传身教，让下属尽快成长起来。
（3）充分授权。充分授权也称为“一般授权”，通常是给予核心员工、重点培养对象的一种授权，允许他们自己进行决策，并能进行创造性的工作。充分授权又可分为柔性授权和模糊授权。柔性授权是仅对工作安排给出一个大纲或轮廓，下属可随机应变，灵活而有创造性地处理工作。模糊授权是只讲明工作所要完成的任务和达成的目标，而不明确指出工作的具体事项与范围，让下属自己去选择完成任务的途径。
（4）不充分授权。不充分授权也称“特定授权”，是指领导者对于下属的工作范围、内容、目标和完成的途径等都有非常详细的规定，下属必须严格执行。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者都应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，可以先要求下属深入调研，提出解决问题的全部可行性方案，或提出一整套完整的行动计划，提交领导者审核修改后，将执行中的部分职权授予下属。
（5）逐渐授权。当领导者对下属还不完全了解或者没有十足把握的时候，可以考虑从易到难、逐步授权的方法，先进行简单的、小部分的授权。经过一段时间的考察和评估后，逐步过渡到复杂的、完整的工作授权，是一种稳妥的授权管理方法。
授权时要选好对象
对于领导来说，不管从事什么样的工作，都会面着着各项重大任务，而且还有许多事务性工作。有些事情非常紧急，甚至迫在眉睫，这时候必须当机立断，及时去办；有些事情忽然来到，不办不行，这时需要你妥善安排；而有些事情必须上下结合，共同去办……作为领导者，在面对这些繁杂的工作时，不可能也没有能力去独揽，而是需要向下属授权，有了下属的分担，才能把工作做好。
作为领导，要分析一下自己的担子有多重，分析一下你可以利用的人力和物力资源，再根据实际情况，委托下属去做那些你可以放手的工作。领导一定要清楚，在向下属授权时，一定要慎之又慎，必须选择好授权对象。因为指派下属、分派工作并不是一件简单的事情，需要技巧和艺术，授权时选好授权对象会让你和下属的工作都轻松自由；若是授错了对象，轻者会给企业带来无法弥补的损失，重者将让企业遭受到毁灭性的打击。
1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。拥有4万员工、下属4个集团，在全球几乎所有地区都有分支机构的巴林银行为什么会垮呢？因为一个叫李森的领导者的失误。
李森曾经是巴林银行最优秀的交易员之一，在28岁时被巴林银行调到新加坡分行任经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的工作非常出色，业绩也很突出，据说他一个人挣的钱一度达到整个银行其他人的总和。为了表示巴林银行对人才的重视，董事会决定采取一个政策，按月给予李森先斩后奏的权利。可巴林银行没有料到，正是这一错误的授权决定，使巴林银行走上了毁灭的道路。
从1994年底开始，李森认为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品交易，期望利用不同地区交易市场上的差价获利。这一举动如果放在别人身上，早就引起上面的审查了，可是李森有先斩后奏的权利，没有人对此表示异议。后来，在已购进价值70亿美元的日本日经股票指数期货后，李森又在日本债券和短期利率合同期货市场上做了价值约200亿美元的空头交易。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未按照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每下降一点，巴林银行就损失200万美元。李森又试图通过大量买进的方法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着10亿美元化为乌有，而整个巴林银行的资本和储备金只有8.6亿美元。尽管英格兰银行采取了一系列拯救措施，但都没能救活这家拥有233年历史的银行。
这就是领导者没有选好授权对象的后果。为此，尼克松说：“许多领导人最难接受的事情之一，就是授权别人替自己办事。艾森豪威尔曾就此简略对我说起，作为一个行政长官，他必须克服的一个大难题就是学会签署水平低劣的信件。也就是说，明知自己可以把信写得更好，也得在别人代写的信上签上他的名字。”
尼克松进一步指出，领导人比较容易委派别人去做的，是那些别人显然会比他自己做得更好的事情，但艾森豪威尔签署水平低劣的信件说明，还有一种更难的选择，即领导人还必须把自己能做得更好的事情也委托给别人去做。这要求他能够区别什么是必须做的事情和什么是重大的事情，也要求他具有能让别人处理重大事情的自我克制精神。由此可见，领导在决定授权时，首先要选好授权对象。
一般情况下，被授权人必须具备的品质包括：勇于开拓创新；善于团结协作；善于独立处理问题。另外，犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人也会是不错的人选，这样的人往往会表现出更为强烈的工作奉献精神。
此外，在作出决定之前，你还必须考虑授权对象愿不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。
对于领导来说，授权是一项原则性、政策性强的工作，必须谨慎操作。除了审慎地确定授权范围和程度外，选择好的被授权人特别重要。被授权人如果选择失误，出现难以预料的授权后果往往不可避免。因而，不夸张地说，选好被授权人是授权工作的基础和关键环节。要选好被授权人，领导者必须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解，比如：
授权对象具有什么样的能力、特长和工作经验？最擅长承担何种工作？是否可以担负管理职责？
授权对象目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效如何？
授权对象被安排做何种工作，才能最好地调动对方的工作热情和潜力？
哪项工作可以让授权者发挥创造力？授权者对哪项工作最关心、最感兴趣？
授权的同时要学会收权
权力在于运用，如果不能使用，领导的地位就会受到威胁。保持对权力的绝对控制，是每一个领导运权的基本原则。但是，授权就很容易让领导逐渐丧失对权力的控制。一旦发现交给下属来行使的权力出现失控现象，领导一定要果断采取措施收回所授的权力，维护自己的领导地位。
清圣祖康熙皇帝8岁即位，因为年龄小，所以由索尼、遏必隆、苏克萨哈、鳌拜四位大臣共同辅政。但是当1667年康熙开始亲政时，专横的顾命大臣鳌拜已经通过各种手段把持了朝政大权，成为康熙亲政的最大障碍。年幼的康熙对此心知肚明，但表面上还是装作顺从的样子，并且打着玩耍布库戏的幌子，训练了十七八个身强体壮的少年为自己所用。两年后，年仅16岁的康熙私下联同辅政四大臣之一索尼的儿子索额图等人活捉鳌拜，并将鳌拜的亲信一网打尽，一举夺回了朝中大权。捉拿鳌拜，成为康熙一生成功的起点。
康熙对待鳌拜把持朝政以至于威胁到自己的统治时，能够果断除掉他，就是一个明智领导者的作为。在权臣面前，皇帝如果不大胆夺权，终将会变成一个傀儡。领导也一样，会授权也要会收权，如果不能理智对待下级的越权，也将变得形同虚设。
领导授权之后，在实际工作过程中会发生各种无法预料的事，有时候是下属超越了所授予的职权，作出了领导应该作的决定；有时候是下属的行为远远偏离了领导原有的设想；更甚者下属的某些做法已经给工作造成了一定的损失……不管是因为下属本身能力不足导致的判断严重失误，还是某些突发事件令下属无法自如应对，只要是短时间内无法克服，而如果任由这种情况继续发展就一定会出现更大失误的，领导就必须立刻终止授权，亲自接管工作。具体来说，终止授权的情况有以下几种：
（1）领导授权后，如果依然需要花费大量时间在授权的事务上，而不能集中于领导工作，那就是下属能力不足或者是授权本身的原因，这时就应该马上撤权。
（2）如果下属在汇报工作时总是隐瞒一些事情，领导就应该仔细分析其中的原因，一旦发现事情不是出于善意，就应该马上撤权，并且视情节轻重来决定对下属的处罚。
（3）若是在授权后，下属仍然习惯于等待领导的行动暗示，一定要在上级下达明确指示之后才开始展开行动，这种情况说明该下属不敢承担责任，他们更愿意被领导牵引着走。这些下属在工作上不是没有创新，也不是不主动，只是一旦没有人指引方向，就不知道该往哪儿走，所以领导一开始就不该授权给他，这种情况下权力必须收回。
（4）有些下属只是专注于把上级安排的工作做好，而少有积极主动地工作，那么这依然是领导在授权选人方面出现的失误，这时候必须另找高人。做领导的，不但在授权之前就应该仔细考虑，在授权之后也要对下属不断地观察，经常自我反思。
（5）有时候工作过于复杂，会出现同时授权的情况。如果经过授权的下属之间常有冲突，可能会对完成任务造成不好的影响，领导就要先致力于解决所授权团队之间的冲突，当矛盾无法调和时，就只能把权力部分或者全部从他们手中收回。
（6）如果工作进行到一半发生了计划之外的障碍，下属的工作出现巨大的危机，那么即使领导已经授权，但为了做到及时、充分地了解工作情况，在这种时候收回权力也是允许的。