领导的管理是一门学问，授权是管理中的艺术，合理的授权能使领导者不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展中。领导在授权时必须讲究原则和策略，这样才能在权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
授权要讲究的原则和策略
授权，就是指主管将职权或职责授给某位下属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。前通用CEO杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”对于领导来说，管得少，实际上就是要对下属进行合理的授权。授权是一门管理艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展以及如何引领下属更好地运营企业上。
领导者学会授权的管理艺术对管好企业至关重要，而学会授权，需要不断地从古今中外的管理经典和实践中总结其中的智慧。由于领导者面对的是一个个有思想的人，如果授权时不分对象、不看情势，势必造成领导权力的失控。所以，授权必须讲究原则和策略，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
一个企业要想做大做强，领导者必须是懂得授权、愿意授权并且掌握授权艺术的人。学会授权，是一个领导者最大的成功。若一个领导者每天将自己陷入事务性工作中，怎么会有时间思考企业的发展战略？更何况由于管理信息的不对称，越想负责就越负不了责，企业效益又怎么能好呢？
黄衫是某公司的车间主任，知名大学相关专业的本科毕业生。黄衫对工作很敬业，可谓尽职尽责。在管理方面他也很有思路。在别人看来，黄衫应该算一个优秀的领导了。
然而，他所在车间的大部分员工始终不能认可他这位主任，对他一肚子意见。由于得不到员工的配合，导致车间整体工作受到阻碍。
上级领导得知此事后，通过调查了解了事情的真相。原来，虽然黄衫在工作中能吃苦耐劳，尽心尽力，在管理方面却有待提高，黄衫最为欠缺的是授权问题。在日常工作中，他是大事小事事必躬亲，无论什么工作他都自己干。问他为什么不分给下属，他称是恐怕对方出现差错。他的这种“身体力行”的管理方法，让下属员工在工作中得不到充分发挥，导致工作效率极低，自然对他这个“不放心别人”的领导怨声载道了。
黄衫在工作中不懂得授权，导致了“领导干，工人看”的局面，这才造成了下属对他的抵触情绪。由此我们可以明白一个简单的道理：作为领导，一定要给自己一个合理的定位，根据管理需要恰当授权可以促进工作，如果不懂得授权，反而会影响工作。
优秀的领导者懂得授权，敢于放权并善于放权，这是领导者取得成就的基础和条件。尽己之能不如尽人之力，尽人之力更要尽人之智，高明的领导者一定是能把员工的积极性充分发挥出来，通过聚大家之智之力来达到管理的目的。
纵观中国历史上能成就霸业的帝王将相，他们成功的最重要原因就是会授权。可以说，在授权方面，他们可谓高手：汉高祖刘邦之所以能打败盖世英雄项羽，很大程度是懂得用贤才和善于向下属授权的结果。他把带兵打仗交给了韩信，把决策交给了张良，把后勤财务交给了萧何，通过合理授权，创造了一个使能人充分发挥自己能力的平台，由于他掌握了授权的艺术，所以他虽然才能远不如项羽，但靠团队的智慧还是打败了项羽，成就了一代霸业。
关于授权，美国着名的管理行为学家布利斯也有一句名言：“一位好的经理，他的助手脸上总有一副烦忧的面孔。”这句话的意思是说，一位好的领导者懂得向其下属和助手授权，充分调动他们的主观能动性去完成任务，而不是自己包揽一切，把自己弄得疲惫不堪、面孔忧烦。布利斯认为授权是领导管理的良方，当领导授权他人办事的时候，务必把足够的权力交付他人，否则将会事半功倍，枉费力气。
领导对下属授权能够使权力下移，使每位下属感到自己是分担权力的主体，这样就会在权力的支配下形成更为有效的凝聚作用和责任力度。所以，领导授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。但授权一定要讲究原则和策略，防止权力被滥用、误用。
（1）授权要体现目的性。授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕着组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外，授权本身要体现明确的目标：分派职责时要同时明确下属需做的工作是什么，达到的目的和标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
（2）授权还要做到权责相应。下属履行其职责必须有相应的权力。责大于权，不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题，也需要层层请示，势必影响工作效率。权大于责，又可能会使下属滥用权力，最终会增加领导管理和控制的难度。
（3）授权范围要明确。领导授权时，不可交叉委任权力，这样会导致下属间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
（4）制约授权。这种授权形式是指领导将职责和权力同时指派和委任给不同的几个下属，以让下属之间相互制约地履行他们的职责，如会计制度上的相互牵制原则。这种授权形式只适用于那些性质重要、容易出现疏漏的工作。如果过多地采取制约授权，则会抑制下属的积极性，不利于提高管理工作的效率。
（5）逐级授权。按授权者与被授权者之间的关系划分，授权可分为逐级授权与越级授权。逐级授权是指上级对直接下级所进行的授权；越级授权是上级对间接下级所进行的授权。在领导工作中，授权应该自上而下逐级进行，越级授权一般来说是应该避免的。因为越级授权往往引起被授权者直接上级的不满，也容易使被授权者产生顾虑，影响其放手开展工作。
授权需把握时机注意细节
在现代职场上，领导的工作可谓千头万绪，极为繁杂，如果领导在工作中事无巨细事必躬亲，即使有三头六臂也会应接不暇，难免不会事与愿违。而且，即使领导个人的做事能力很强，如果不懂得授权的话，仍然不会有好的团队贡献者，甚至得不到人心，最终导致工作无法开展。下面的故事充分说明了把握授权时机的重要性。
冯良是一家公司的销售部经理。随着销售队伍的扩大及新老顾客的增多，他意识到授权的重要性，于是召集员工，说：“我下周出差，所以从现在开始，我决定授权。从今天起，一些事情大家可以自己拍板。不过，在作出任何重大决策之前，请先征求一下我的意见。但是要记住，不要作那些我不会去作的决定。”
一周后，出差回来的冯良傻了眼：由于之前自己说过员工可以自己拍板，于是那些下属就像钦差大臣一样自作主张给客户赠送了大量的促销品，向客户承诺了更多的服务内容。这样做虽然使产品销量上升了，但实际营业利润总额却下降了。此时，冯良困惑了：我错在哪里呢？我明明将权力下放了，为什么没收到预期的效果呢？
之所以会出现这种情况，是因为冯良没有抓住授权的有利时机，只看到了公司表面上的壮大，并没有意识到新老顾客并不十分稳定，而且对部门员工的工作情况还不十分了解，也没得到员工们的第一手反馈就盲目授权，这必然导致授权的失利。
对于领导来说，授权和长跑训练一样，需要由短到长地逐渐授权，避免不分青红皂白把任务推给员工。为了避免挫败员工的信心，需要给他们一个成长的过程，随着其工作效能和经验的增长，在合适的时机由小到大地开始授权。
看中外那些着名企业的领导者，他们之所以能够成功地向下属授权，就是因为他们在向下属授权时不但把握住了时机，而且还注意了其中的细节，这样才能让授权的有效性最大化。难怪有人在提到领导者的管理工作时说过这样一句话：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”也就是说，领导者要通过别人来完成工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使领导者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
授权是提高人们自主性、发挥创造力的方法。授权是对权威的挑战，是对控制的突破。授权是为了选拔人才、培养人才，创造新的可能性。
领导的管理工作可谓是一门高深的学问：在工作中，重视事不重视人，这是命令；重视事又重视人，这是教导；重视人不重视事，这是支持；不重视人又不重视事，这才是授权。
领导成功授权的事例告诉我们，对下属授权只有把握住了时机，才能够达到预期的效果。一般来说，授权合适的时机包括：
（1）下属处理业务的能力已经很强时。
（2）下属已经十分了解某项业务时。
（3）下属已到了比自己更适合处理某项业务时。
（4）下属处理某项业务能够减少成本时。
（5）下午或者快下班时。
除了要把握住时机，领导还要注意如下细节：
（1）授权前要制订详细的授权方案。确切地说，当你第一次向员工授权时，最好制订授权方案，内容包括所授权工作的性质和目标、哪个上级直接要求做这件事、要向谁报告工作、客户是谁等，这样能让员工了解过去或同行的一些类似事情是怎样处理的，得到了什么结果。当然，还要让员工完全理解你希望得到的结果。如果有可能的话，尽量列出事实、数据和具体目标以及任务完成的时间等。另外，聪明的领导还会非常肯定地表示出自己对员工的信任和对其所做工作的兴趣，同时还会告诉他选他去做这项工作的原因，而且要强调积极的一面。这样能使任务完成得更加顺利。
（2）授权时要注意语气。身为领导，不要因为自己的地位，就用生硬的口气命令员工，这样会让员工心里不痛快，非常不利于以后的工作。所以，在授权给员工时，尽量不用“你去办这件事”或“这件事太容易做了，我想你能做好的”等一些盛气凌人或不屑一顾的语气。否则，员工听你介绍完任务后，总觉得领导说这样的话没有把他的自尊放到眼里，或领导授权的工作并不重要，因而打消了员工的积极性。
（3）责权要一致。领导在向下属布置任务时，一定要先向下属说明授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。同时还必须保证被授权者的权力与责任一致，也就是说，你授予对方有多大的权力，就应让对方担负多大的责任，只有做到了权责统一，才能既调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于对被授权者的工作作出评价。
（4）授权分工要明确。因为你的下属不止一个人，所以你在向下属授权时，必须让每个人的工作十分明确，不能有重叠交叉的部分，以此来增强他们的责任感。只有避免工作交叉，才能够使工作有条不紊地进行。比如，在一项活动中，吩咐甲负责采购活动所需物品，乙去订机票，丙负责联系参与活动的人员等。只有做到分工明确，下属才能够又快又好地完成工作。
有效授权要掌握的方法
有效授权是现代企业管理对领导者提出的更高要求。面对瞬息万变的市场风云，一个领导者在应对实力强劲的竞争对手时，能否高屋建瓴、运筹帷幄，能否最大限度地调动员工的积极性、充分发挥组织的整体优势，关键就在于要掌握有效授权的方法。
有效授权是一种领导方法。在权威性组织中，权威不可动摇，领导发号施令，员工遵照执行，上级叫干什么，下级就干什么，下级“逆来顺受”，努力取悦上级以换取认可和奖励，保住职位。任何有思想、有主见的员工，都会不甘心这种“逆来顺受”和团队氛围而离开企业，而这种员工的流失，会导致团队创造力逐渐萎缩，“千里马”永远也不会跑出来。因此，领导要想让“千里马”留下并且自由发挥潜能，就得向他们进行有效授权。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个员工有目标、负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。
在我国家电业内，美的集团董事长何享健被看作是最潇洒的企业家。他甚至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再离开，晚上从来不干活。”何享健笑说。在业界，他对高尔夫的钟爱很是出名，除了周六周日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上度过。而同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位创始人老板据说现在每天工作还超过10个小时。
一位非常熟悉美的内部运作的同业人士指出，何享健的本事是“能把职业经理人放得很远，又能收得很紧”。经理人在享受充分授权的同时，也接受着严峻的业绩考验。长久以来，何享健十分认可一些跨国企业的做法，经营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。
在美的，每个人证明自己的时间很短，基层的业务员一般只有3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习惯于接受这样一种文化，业绩指标达不到，即刻换人，如果达到了，上至经理人下到一个普通的销售员，所获得的奖金激励也是行业内最为可观的，甚至有知情人士用“多得吓人”来形容。