领导的授权一定要建立在对以上问题仔细思考的基础上，以此来判断自己是否需要撤权。一旦事实证明授权失控，领导就应该坚决果断地收回权力，如果任由事态发展，定会危害领导工作的顺利完成。不过，要强调的是，撤权虽然是有效控权的杀手锏，但照顾到各方面的利益，领导一定要考虑周全再作决定，避免自己因为撤权而陷于失信于上级与下属的两难境地。
根据不同的越权情况，采取不同的应对方法
为了维护领导者的威严，作为领导者一定要牢牢地抓住手中的权力，明白自己的身份和地位，与下属保持一定的距离，绝不能与下属称兄道弟，乱讲哥们义气。如果这么做，久而久之，一些下属就会不分尊卑，继而轻视领导者，凡事不请示汇报而自作主张，甚至会代替领导者行使权力。如此，领导者就没有什么威信可言了。因此，领导者一定要与下属保持一定的距离，绝不能让下属越级、越权，更不容许下属有任何超越自身职权范围的行为发生。
一般来讲，下属的越权行为有三种情况：一是由于职责范围不甚明了，明明口头交代得很清楚，但在具体做事时却糊涂了，出现了有意、无意的越权；二是有的下属对领导者有成见，或是为了显示个人才能而不正当越权；三是在非常情况下的越权，这样的行为多少还是可以给予谅解的。
领导者要根据不同的越权情况，采取不同的应对方法，以下几点希望能给领导者们一些帮助：
（1）首先要让下属明确自己的职责范围。权力是相对于工作责任而言的，有多大的职务，就有多大的权力，就要承担多大的责任。权、责、利相一致是领导工作的一个重要原则。只有三者相互统一，真正克服有职有权无责、有责无职无权、有权无职无责、有职无权无责等现象，才能够防止越权。明确职责范围，不能仅停留在制度规定上，而是要研究出若干办法，制定实施细则，根据已有的经验，定人、定位、定权、定责。除规定一般管理、组织、指挥、决策等工作的分工外，明确规定可能出现的紧急问题由谁负责处理。上下级的领导工作，一般权责比较分明，但正职副职的工作，有时不那么泾渭分明，这就需要明确他们的职责范围，最好做到各司其职，各负其责。
（2）维持现状，下不为例。领导者对下属越权产生的效应，要做具体分析。有时，下属越权决定或处理的事情，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是完全正确的，干得很漂亮，成绩也很出色。这样自然要维持下去，但是要明确告知下属，下不为例。有时，下属越权行为与领导者的正确决策有一定的差距，在成果的取得上受到一定的影响，发生某些损失，但仍属于正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在接下来进行的过程中，领导要及时提醒下属注意请示，并要尽量地使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
（3）要对下属进行“一级管一级”的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求，任何事物都有其层次结构，发展变化也都是有规律的，系统之间能否有效地运转是层次性决定的。只有在有了障碍，产生矛盾，出现不和谐因素时，才能提交上一层次系统解决。下属要根据这一原则，认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动请示和汇报工作，积极地有创造性地完成上级领导交给的任务。不能见硬就缩，见难就退，见险就躲，也不能固执己见，各行其是。
（4）因势利导，纠正错误。有时下级越权，对问题的决策或处理方法本身就是错误的，已经或正在发生负效应。这时，领导者要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清越权的危害。上级领导在正确决策的基础上，给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。总之，上级要为下级服务，支持、指导、鼓励、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时地解决他们工作中难以解决的问题。这样，可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的越权现象。
（5）具体情况具体分析，不能“一棍子打死”。对于下属的越权，要做具体分析，不能简单性地进行批评和指责。有的下级越权，是因为执行领导决策时事情做过了头，是出于好心没有把事情办好，对于这种情况，应该既表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，提出越权的危害，以越权的具体事实及结果帮助其分析研究。这样，下属才会被领导者的公正、体贴、实事求是的行为所感动，才能够领悟到应该注意什么，发扬什么，克服什么。
给下属被器重的感觉
地位不仅仅是一份更得体的薪水和一张更宽阔的办公桌，为了地位很多人会不在乎加班，为了地位很多人会拼了命工作，为了地位甚至有人无所不用其极。地位表明的是一种认可、一种身份。身份的变迁，直接关系着一个人的社会身份、社会地位、生活品质等，这就有让人追求的动力和原因了。
拿破仑对于用地位吸引人的手段更是用的炉火纯青，再没有人比他更能明了人类对于这种极具诱惑力的东西的渴望是多么迫切了，他创制了一种勋章，并且立刻将1500个以上的十字勋章授予他的臣民；他重新启用了法兰西陆军上将的官衔，将这一高位封赠给了18位将官；同时给优异的士兵授予“大军”的光荣头衔。这些头衔大多是荣誉称号，也就是没有多少实权和封赏的称号，但是这些称号代表的地位却是显然不同的。拿破仑手下的官兵们，也就因为非常向往这些军衔而努力作战得到荣誉，然后争取能够得到军衔。
由此看来，给员工地位并非一定要赋予某种实实在在的权利，管理者完全可以虚实结合，只要让他感觉有人在依赖他，有人需要他，他很重要，那么员工自己自然就会变得很努力，来迎接这种期望和期待。地位是这么的让人沉醉，它能够鼓励人、激励人、刺激人，能够赢得热诚和上进。
30个不同行业的工会的倡导者、美国劳工协会的缔造者塞缪尔·冈珀斯，在刚刚开展工作时，感觉到十分艰难，工人们根本就毫无组织，可是他当时没有钱，又没有任何外来补助，开展工作就非常困难。
有一天，他灵机一动想出了一个计划，他自己创建了一个民间委任状，授予那些愿意组织工会的人，而在一年中，以这种方式被委任的人就有80人之多，美国劳工协会会员的数目从此开始激增，而这些人愿意这么做，仅仅是因为一个“民间委任”：得到这个委任，就似乎和别人的地位不同了，这些人也正是因为这个委任而自愿前来。
由此来看，使用虚实结合的技巧，给下属一个头衔或位置，对人的激励是非常大的。虚实之间，管理者给出的并不仅是一个幌子，而是一个地位、一种感觉、一种平地而起和别人不一样的特殊感觉，有了这种感觉，你的员工就会非常努力。
企业确实是有很多位置的，比如说人事部门主管、销售部门主管，这些都是有实体内容的地位，但是有时候管理者不仅需要设置这样的实际位置，还要给下属一些虚位。比如说，有的时候实际位置没有了，管理者就可让一些员工当个指导者，指导后进人员。而这种作用呢，其实也是起到激励的作用，管理者给他们一个虚的位子，但是他们会很当真。
管理者可对年资满一年以上的员工说：“你们现在已是企业的中坚分子，工作纯熟，因此我要你们来指导新员工。这是一项很重要的工作，希望你们好好地干。”这些人一旦担任了这种“虚”位，他们就会清楚自己的位置，并且格外努力起来。
有的时候，地位提升要远远比薪水提升让人快乐的多。当一个管理者成功的率领团队取得了公司销售竞赛的第一名时，他的奖金不一定比某些金牌销售员高，但他却表现出管理者的沉醉。
总之，赋予“被器重”的感觉，这不是给员工开“空头支票”，而是在切实执行授权激励方法，员工的积极热烈反应，证明了这一方法的有效性。
避免陷入授权误区
敢于授权并善于授权，既是一个领导者成熟的表现，又是一个领导者取得成就的基础和条件。如果一个领导者能够运用好授权艺术，发挥授权的作用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力；而且，正确的授权可以使领导者从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，推动高绩效团队的形成。
一位领导的能力和水平，在于决策。决策关键在于用人，而用人难点是合理授权。授权困难在于思想误区。
晓钟是一家企业的部门领导，不管在什么时候，他都是匆匆忙忙的。每天忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。
有一次，他在与朋友的交谈中特别强调，他一天除了用6小时睡觉，其余时间都在工作。朋友劝他：“你是领导，有些事情你可以授权给下属啊。”
晓钟听后摆摆手，说道：“别提了，我那些下属啊，能力太差，做什么事情都得问我。我明明已经告诉他们如何做了，可是最后的结果却让我不满意。到最后还得让我来帮着完善。”
但是，晓钟的兢兢业业并没有让他如愿以偿。因为他并没有获得业绩上的提升，受到领导的嘉奖，甚至下属在背后说他无能，不适合做领导。
然而，曾经一度与晓钟一样忙碌的另一个部门经理王善，至今已是集团的总经理。提起自己升职的秘诀时，他说道：“我这个人最擅长的就是向有能力的下属授权。我每天的工作，有95%是为未来五年、十年、二十年作规划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余的都归常任人员负责，我只定期花少量时间来检查他们的进展如何。”
由此可见，不懂得授权艺术的领导，在向下属授权时，很容易就会进入授权的误区，其结果是不但不能很好地完成工作，还会让自己陷入无意义的忙碌之中而无法自拔。相反，那些掌握授权艺术的领导者，却能使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐。
授权是领导必备的一种管理技能。在实际工作中，领导要想向下属有效授权，必须避免陷入以下授权的误区。
（1）随意式的授权。陷入这一误区的授权人往往不能根据工作任务的情况、下属的能力等去慎重挑选被授权人，而是以个人好感取人，或者从平衡组织内各派权力出发确定被授权人。
（2）主观式的授权。指授权人不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以与自己的亲疏程度等作为授权的依据。这种做法是官僚主义产生的温床。
（3）含糊其词式的授权。这类授权是指在向下属授权时总是不明不白的，使得下属不得不揣摩授权人的真正意图，工作起来畏首畏尾。
（4）三心二意式的授权。这类授权是指在将权力授给下属时总是犹豫不决、反复无常，从而使组织和领导者本人遭受本来可以避免的损失。
（5）截留式的授权。授权人总是不适当地担心他授出的权力会被滥用，或者认为完成某项工作不需要那么多的权力。因此他在授权时，总是只授其权力的一部分，使得下属无法正常完成交给的工作。
（6）空头支票式的授权。指授权人名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计阻扰下属运用他“已授予”的权力。如有的领导者事无巨细，都要求下属必须经过他本人认可等，这在无形中便化解了他授给下属的权力。
（7）牧羊式的授权。陷入这一类误区的授权人在授权后，会以不干涉下属为由，不闻不问下属的工作进展情况，坐等下属来报告工作成果。这对下属开展工作有害无益。
（8）遥控式的授权。这类授权是混淆了对下属开展工作实施监控与放手让下属工作的界限。授权人往往对许多本该由下属处理的工作给予过多的关注，既分散了自己作为全局负责人的工作精力，又束缚了下属的手脚。
（9）要求完美式的授权。这类授权是要求下属不能有任何工作失误，这样就导致下属不敢大胆工作，遇到问题就往上推，组织的活力便会丧失。
（10）无反馈式的授权。这种方式的授权使领导者既不能及时获得各方面的信息以便修订本单位的发展战略、策略，也不能使授权人根据情况变化有效地指导下属的工作，其结果会使授权人及其组织无法有效应变。