行动指南
高明的管理者应该时刻细心挑选自己的控制技术，这样才能使自己能在最恰当的时刻，以最恰当的方式，把跑偏的员工纠正到正确的轨道上来。授权后，管理者要建立起一套控制制度，通过工作报告、考核、预算审计等渠道获得员工工作的反馈信息，来进行及时有效的控制。在管理中必须遵循授权加监控的原则。如果只授权不监控，企业管理就会混乱；如果不授权只监控，企业则会毫无活力可言。
119.员工没有办法做得像我一样好
一语道破
领导者要充分发挥下属的能力，要给下属机会让下属成长。
故事溯源
美国着名管理学家哈默讲过这样一个故事。
在纽约，哈默有这样一个客户：他在自己的办公室办公的时候，除了要跟客户打电话联络外，还要处理公司的大小事务，桌子上也有一大堆文件等他处理，每天都忙团团转。
每次到加州出差，哈默都要约他在早上6：30见面。这位客户一定会提前三个小时起床，处理完公司传来的传真之后，再将传真传回给公司。哈默曾与他讨论过，觉得他要做的事实在太多了，而他的员工只负责简单的工作，甚至不用费力去应对客户，也不必承担任何的责任与风险。照他这样做法，凡是有才能的人才不会为他效力。
这位客户却说：“员工没有办法做得像我一样好。”对此，哈默给了他两点说明：
“第一，如果你的员工像你这么有能力，能做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从来不给员工机会去尝试，怎么就知道他做得不好呢？”
哈默接着说：“身为领导者，就必须清楚，请员工为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给员工机会，让他们为你分担一些工作，也可以当成是训练他们承担额外的工作。所以作为管理者，不可能事事亲力亲为，必须培养值得信赖的有潜力的员工，并且要耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免会犯错误，给公司带来损失；但只要不是太大的错误，不会影响公司的根本，就把这部分损失当做训练费。你一定要给自己充分的时间去处理最重要的事，因为这些事才真正关系到整个企业的前途。适时地放手让员工承担责任，并对他们的表现进行考核。当他们圆满地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。”
在哈默的劝说下，这位客户终于改变了自己的工作方法，学会了放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了相当不错的业绩。
行动指南
有些管理者习惯把困难工作留给自己去做，这是因为他们认为别人不能胜任这种工作，如果是自己亲自去做会做的更好。即便如此，管理者也不应该亲自去做处理困难的工作，而应该让能干的人去做这些事，这样做一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
120.那是你自己的油田
一语道破
以利润来激励员工是最直接有效的方法。
故事溯源
有一次，保罗·盖蒂以高薪聘请了乔治·米勒来管理洛杉矶郊外的一些油田。乔治·米勒是美国着名的管理人才，擅长管理石油行业，而且为人勤奋又很诚实，管理企业有自己的一套方法。
为了看一下米勒的真正才能，保罗·盖蒂在米勒就职之后一周到洛杉矶郊外的油田去考察，结果发现那里并没发生改变，浪费和管理不善的现象仍然存在，比如，员工和机器有闲置的现象，工作进度缓慢。另外，他还了解到米勒到油田去时间很少，整天都待在办公室里。针对这些现象，盖蒂对米勒提出了改进的要求。
一个月之后，盖蒂到那里去突击检查，结果他发现还是没有太大的改进，因此感到生气，很想把米勒批评一顿。但他想了想之后冷静下来了，他相信米勒是有才能的，但为什么他就职之后没有做出什么成绩呢？于是就去找他谈谈。
盖蒂到了米勒的办公室，虽然他没有摆出难看的脸色，但却用严厉的语调说话，他说：“我每次来这里待不长时间，但都会发现有许多地方还存在浪费现象，产量没有提高，利润也没有增加，而您整天在办公室里都没有发现这些现象。”
米勒脸色保持平静，毫不保留说出了他的看法：“盖蒂先生，因为那是您自己的油田。油田上的一切都跟您关系最密切，就凭这一点，您就应该能看出一切问题。”
米勒的回答使盖蒂十分震惊，他几天都在回想米勒的话。他想，人的行为动机和利益是密切相关的，利益会带来动机。动机和利益一致的话就会产生动力。据此，盖蒂决定在用人上赌一把。他再次找米勒踏花谈话。见面后他开门见山地说：“我打算把这片油田完全交给您，从今天起我不给您发工资，而是按照百分比付给您油田的利润。您应该十分清楚，油田效率越高，利润也愈高，那您的收入也水涨船高。您觉得这么做怎么样？”
米勒思考片刻，觉得盖蒂这一做法会充分调动属下积极性，对自己来说虽然有压力和挑战，但也是一个展示自己才干的机会，于是欣然接受了。
从那一天起，洛杉矶郊外油田的面貌逐渐得到改观了。由于油田的盈亏关系到米勒的收入，所以他把一切运作都仔细计算，对员工更是严加管理。他遣散了闲职人员，使闲置的机械工具发挥最大的效用，把整个油田的作业进行紧密的安排和调整，充分利用了人力和物力。他自己也改进了工作方法，几乎每天都到工地检查和督促，改变了过去那种只坐在办公室看报表的工作方式。
两个月后，盖蒂又去洛杉矶郊外油田视察，这次他十分满意，这里已不见了浪费现象，而且产量和利润都大幅度增长。这次大胆尝试，米勒从中充分发挥了潜能，增加了收入，而盖蒂更是收获颇丰。
行动指南
美国哈佛大学专家研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜能只能发挥两到三成，甚至还会产生反作用；但在适宜激励的环境中，同样员工的潜能能发挥到八到九成。所以，如果员工对分配制度毫无争议的话，那么该分配制度一定是需要改进的。
121.在管理中奉行民主，实行分享管理
一语道破
团结力量大，集体的智慧是不可限量的。
故事溯源
托马斯·怀曼1929年出生在密苏里的圣路易斯城。他在英格兰接受了基础教育，青年时期从马萨诸塞州的菲利普斯研究院毕业，后来又在阿默斯特学院主修英国文学。后来，他进入瑞典雀巢公司纽约办事处担任新产品部的经理助理。不久之后，他到瑞士洛桑进入公司资助创办的管理技术专科学院进修一年，然后留在欧洲任职，并很快从雀巢公司总经理助理跃升为公司总裁。
1965年，怀曼又返回到美国，在波拉罗易德公司工作了10年，任公司国际部的副总裁和总经理，是公司的“第二把手”。由于这时期他的工作业绩突出，1974年他被《时代》杂志评选为美国200位未来企业巨头之一。1975年他被邀请到焦利·格林·嘉应特公司。当时这家公司只生产罐头食品，业务很不景气，没有活力。怀曼到任后立刻提出了“转向经营”：公司转为出售高级速冻蔬菜和其他食品。他最为人称道的一项业绩是提出“分享管理”的管理方法，就是鼓励全体员工参加“特别工作组”，同经理一起考察和讨论如何才能把公司办得更好。如此一来，部分员工实际上参与了对公司的管理，他们感到自己是被公司信的任，大大提高了工作的积极性。
怀曼杰出的管理才能引起了CBS公司的创建人及董事长威廉·帕利特的注意。
为了使CBS公司振兴，帕利特决定请怀曼做CBS公司的总经理。怀曼被请到CBS公司的时候，与该公司签订了一份合同。合同中规定，他全面负责公司的工作，向公司连续领取3年薪酬，年薪为80万美元。同时，如果经营效果好，还会获得数百万美元的奖励。但是，CBS当时正处在艰难的时刻。