怀曼上任后，面对公司的困境，他大刀阔斧地对公司进行了改革。怀曼首先在管理中实行了民主化，避免管理过程中出现独断专行的现象。他规定，凡是重大的决策必须经过由10人组成的管理委员会通过，他带头贯彻了这种作风。他作为管理委员会的主席，每两周开一次各业务部门和财政部门负责人参加的会议，意在既鼓励了下属参与公司各项方针政策的制定，又能制止在于各部门之间的争斗。为了了解实际情况，他还经常和基层的员工一起吃早餐。
其次，怀曼十分重视广播电视业，力求革新广播电视技术。为了重点发展广播电视业，他关掉了使公司赔本的机构，或者关闭或者转卖，并拨出1.5亿美元在电视网中增加新闻和日间节目，在黄金时间推出精彩的电视剧吸引观众。采取上述措施后，公司发行的股票由每股33美元上升为55美元，从1982年至1983年，各季度黄金时间的收视率在三大公司中处于首位。
行动指南
一个企业要想发展离不开民主。一个人说了算的经营方式非但不能赢得人心、推进企业的发展，反而会阻碍下属发表意见，打击下属的积极性。怀曼的成功之处在于他果断地革除了公司独断专行的作风，实行民主管理，充分调动了各部门的集体智慧，从而使CBS公司从1983年开始扭亏为盈，1984年获得了数亿美元的利润。
可见，在管理中实行民主化，实行“分享管理”非常重要。
122.科学授权还要规范控权
一语道破
授权的同时要监督，否则可能会大权旁落。
故事溯源
自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今，沃尔玛已经成为全世界零售业的巨头。
由于沃尔玛发展速度非常快，规模越来越大，山姆不得不把权力下放给区域副总裁和地区经理们，正如沃尔玛的负责人之一李斯尔说过的，“与沃尔玛最初成立时相比，现在的区域副总裁必须拥有与山姆更相近的才能。首席执行官不可能为全公司上百万员工解决所有问题。”
将权力下放给高层之后，山姆并没有停止授权。在他看来，随着公司规模的扩大就越有必要将责任和职权下放给第一线的员工，尤其是负责清理货架和与顾客接触的部门经理人。山姆将这种授权至一线的模式称为“店中有店”，他让基层的部门经理人在一线工作就有机会成为真正的商人。即使有的经理人没受过高等教育，或者没接受过正规的商业训练，但他们仍然可以拥有权利。这一制度使得年轻的一线经理们迅速成长，为沃尔玛培养了大量的人才。
虽然下放了权力，但山姆也掌握着扩大自主权与加强控制二者之间的平衡。沃尔玛在向分属的各家商店及经理人授权的同时，也为每一家店制定了一些不可逾越规定，每一位员工也必须遵守公司的员工手册。员工的理念和工作方式可以不同，但一旦公司或商店部门作出决策，员工就必须按决策执行，如果产生了较大的分歧，公司或部门可以将员工的意见直接反馈到总部。另外，针对每一位管理人员，沃尔玛还建立了严格的考核制度，以确保职权不被滥用。
山姆在授权与控权之间拿捏精准，既激发了公司各个阶层员工的积极性，也掌握着公司的决策权，平衡了实现了授权与控权的关系。
管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”这就告诉管理者，充分的授权并不等于就此撒手不管，在授权后还必须做好控权，否则就会失去控制权，出现无法应对的局面。
作为管理者，应该授权应有度，在授权的同时还应对被授权者实行监督和控制。
行动指南
管理者不仅要授权还应善于控权。管理者只有在授权过程中做好对被授权者的监督与控制工作，才能及时有效地防止因过多授权或者授权不当而造成管理失控。
123.住持的徒弟
一语道破
管理者要学会放手，让员工在挫折中独立成长。
故事溯源
在一个寺庙里，住持新收了一个小和尚。小和尚到寺院以后，住持吩咐他劈柴担水，还让他干一些很辛苦的体力活。没几天，小和尚就累得腰酸背痛，他对住持的分工感到不满，决定用行动来反对住持的分工。这一天的早晨，小和尚照例又来到柴房，抡起斧头来劈柴火，劈了一会，又开始腰酸背痛了，他见四周没有人，就把斧头放到一边，躺在柴堆上打起盹来。
阵阵微风吹过他的身旁，小鸟儿欢快地在头顶的枝头上唱歌，他觉得一切都舒服极了。隐约地，他感觉到有一个人坐在他的身旁。他睁开眼一看，竟然是住持，他不知道该怎么办，只是愣愣地看着住持，想要说点什么，却又不知道怎么说。住持微微一笑，摸着他的头说：“阵阵晨风拂面而过，在这种环境下睡觉的确很舒服，要是再能听个有趣的故事，不是更惬意了吗？”
小和尚不好意思地点了点头。
住持接着说：“从前在森林里面住着狐狸一家，它们养了很多小狐狸，一家人过着很幸福的日子。可是等小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸无情地把它们都赶了出去。小狐狸十分不情愿地离开了家，但是没多久又回到了家里，谁知母狐狸追着咬他们，把它们赶出了很远，尽管小狐狸苦苦哀求，母狐狸还是无动于衷。
小狐狸中有一只眼瞎了，但是母狐狸并没有特殊照顾它，一样把它赶远了，因为母狐狸知道，没有谁能养它一辈子，只有靠自己的能力生存，才能在森林里长久地立足。
小狐狸们从这一天开始真正地独立了，靠自己的努力去寻找食物，时间长了之后小狐狸终于能独立找食物了，那只瞎了眼睛的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。
它们这才明白了母狐狸的用意，并不是母狐狸狠心，只是母狐狸想让它们明白自己是不可能养活它们一辈子的，孩子早晚都得离开自己，独立生活。”
故事讲完了，住持摸着小和尚的头说道：“你明白这个故事的寓意吗？”
“师傅，我明白您想让我像故事中的那个小狐狸一样，从小就能体会到生活的道理吧？”小和尚回答道，“您是让我去体验真正的生活。”
住持表情严肃地对小和尚说：“是啊，你说的没错。生活处处充满了禅机，而只有你真正参与到生活中，才能悟得到。”
小和尚使劲点了点头，很快去做完了住持交代活，以后住持交代的工作，他都会认真地做完，再也不偷懒了。
行动指南
管理者培养业务骨干时，在适当的培训之后应该及时放手。很多管理者总是在对核心人员培训之后觉得不完全放心，似乎感觉他们总是还欠缺点经验。但是事实上，这种担心是没有必要的，没人能把自己全部的经验都传授受训者，即使无私地对受训者重复讲述经验教训，他仍会在实际工作中犯错误。独立承担责任是人才成长的必经过程。
124.授权是一种艺术
一语道破
授权代表信任，信任会带来团结，团结会带来发展。
故事溯源
西门子以拥有出色的员工而闻名，他们的员工能提供给客户优秀的产品和服务。在企业中，该如何有效地调动员工的积极性，让员工充满热情地服务好客户，这就需要管理者们能够识别和招募优秀的人才，发挥他们的长处，有效地激励他们，帮助员工不断进步并最终取得成功。
因此西门子非常注重管理者的领导艺术，认为只有管理者的有出色的领导艺术才能有效地调动员工积极性，更好地激励员工和留住人才。西门子认为有出色的领导艺术的管理者应该具备知识、经验、能力三个方面的才能。知识方面主要是指专业方面的知识、业务流程知识以及商业方面的知识；经验主要是指与专业相关的工作经验、项目管理的经验、领导方面和跨文化交际方面的经验。能力方面包括4大方面17种能力，如沟通能力、计划与组织能力、学习能力、分析能力、制造变革的能力等等。西门子会根据岗位需求来培养员工在知识、经验和能力三个方面的素质。
作风严谨的西门子人重视领导艺术，在西门子，非常重视向员工授权，充分信任自己的员工，并不遗余力地为员工实现目标。
西门子认为，授权的前提是信任（Trust）；信任的前提是员工能做到（Able）；要让员工能做到，领导者就必须是教练（Coach）；要教员工就必须与员工沟通（Communication）；沟通的目的是承诺（Commitment），要给员工切合实际的目标，要给员工充分的发展空间。
行动指南
西门子的领导艺术，强调的是授权、对话、承诺。对话与承诺都是双向的。这一切都必须有信任做基础，“信任”就是西门子的血液，支持着西门子庞大的机体，每一个业务部门和职能部门，上下级之间被信任的血液滋润。这样充满信任的员工之间，就像是亲密的战友。