乔治·埃尔顿·梅奥
发现情绪对效率的影响
美国芝加哥郊外，有一座隶属于美国西部电气公司的霍桑工厂（Hawthorne Works），是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂有完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍然对工厂很不满意，生产状况也很不理想。
为探求原因，美国国家研究委员会组织了一个研究小组，在该工厂开展了一系列的实验研究。这一系列实验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。
研究者预先设想，生产效率会随照明强度的增加而增加，但参与实验的工人不论增加或减少照明强度都可以提高效率，有两个女工甚至在照明降低到与月光差不多时仍能维持生产的高效率。随后，研究者又实验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果，甚至工人也说不清楚为什么自己干劲十足。
1927年，持续了两年时间的实验研究陷入困境，研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。这时，哈佛大学的心理学教授梅奥接手这项研究，这给“霍桑实验”带来了戏剧性的转折。
梅奥在研究中发现，实验开始时，曾经有6名参加实验的女工被召进经理办公室谈话，而她们认为这是莫大的荣誉。实验中，这些女工的表现非常出色。梅奥设想，有可能恰恰是这个研究者完全没有考虑到的要素左右了实验的结果。
接下来的几年里，他带领研究小组对霍桑工厂的工人进行了大规模的态度调查，谈话人数达两万人次以上。梅奥的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
在访谈的过程中，研究者起初提出的问题大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。起初，工人在回答问题时遮遮掩掩，怕厂方知道，自己受到报复，谈话总是陈腔客套，无关痛痒。
后来研究者让受访者自行选择适当的话题，这样工人在谈话中，反而无所顾忌了。
研究者还发现，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。他们了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。就是在这次谈话实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。研究者分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而感到高兴，因而使产量大幅度上升。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
霍桑实验的另一个重大贡献在于它发现并证实了“非正式组织”的存在，这种“非正式组织”有其特殊的行为规范、感情倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式组织的活动。他选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。研究者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范，比如：谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量。如果有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以这样做，是担心产量提高，会让工厂改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
心灵智慧点滴
霍桑实验的重大贡献在于，它不同意把人只看成“会说话的机器”或人的活动只是受金钱的驱使，使人们不得不承认自己在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现、能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。
人物志
乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880一1949），澳大利亚裔美国心理学家、管理学家，人际关系学说的创始人。1922年在宾夕法尼亚大学沃顿管理学院任教。1926年，进入哈佛大学工商管理学院专事工业研究。他对西方管理理论的发展产生了重大而久远的影响，使西方管理思想进入到行为科学管理理论阶段。