看到这个题目，有人会质问：“不“替”客户解决问题，那么请咨询顾问来做什么？”客户花了几十万、上百万甚至几百万的费用请来咨询公司，绝多不是钱多了没处花，的确是要解决管理问题，进行管理提升的。问题的关键是对咨询顾问如何进行定位，以充分发挥其顾问价值，如果让请来的顾问坐而论道那将是无效的，如果请顾问“替”经理人解决管理问题，就象教练员代替运动员下场地打球无益于运动员技术的提高一样，也将无益于企业管理的真正提升。如果有咨询公司拍着胸胸脯说，可以替客户解决一切问题，那么他不是一个疯子也是一个靠不住的狂人。
咨询顾问的正确定位是，帮助企业解决管理问题，而不是“替”企业解决管理问题。
管理，管人理事，二方面的事情都需要管理者与被管理者之间进行互动，具有不可分割，不可替代，不可转移。
“凭感觉做管理”，在国内企业普遍存在，它既是管理水平提升的障碍，又是管理领先的必需。管理的一个面是“管人”，在中国的传统文化中，人际互动十分明显，这种互动必须依赖于感觉，它是有效调动人的潜能的必要工具。而管理的另一面是“理事”，在日益复杂的市场竞争中，作为自然的个体无法有效地获得准确的资讯，必然造成决策上的错误。可以说，在“管人”需要保持敏锐的感觉，而“理事”上导入更多的理性。
无论是解决具体的管理问题，还是提升经理人的管理能力，其核心都是理性管理导入，也就是说，在感性管理中植入理性管理的因素。使经理人的状态调整为：在常规问题上，保持直觉、以保证效能，在重大与复杂问题上，能够启动理性思维，减少偏差与摆动。这样的转变并非容易，它不仅需要经理人有充分的决心，而且还需要漫长的过程。
管理顾问的突出特点是善用理性分析，这也是与点子策划的本区别。它是从内在机理上，对管理行为进行验证。而感性完全是另外一个路径，它是从问题的表象关联上，对其进行判断。它可以进行有序的、全面的、持续的分析，更重要的是，它便于交流、集众人智慧于一体，从可靠性上看，前者远远高于后者；对于经理人来说，感受这样一个过程价值远远超过顾问所得出的结论。
企业管理之所以“热”进来，是因为企业发展内在需要，首先，市场经济逐步成熟，竞争日益激烈，必须提升管理效能；其次，传统文化赋予经理人的自然的管理能力，面对更加复杂的市场环境，效能会自然退化；第三，企业规模扩大后，需要更加平稳发展，企业不再愿意承担更多的管理风险。
顾问的第二项价值在于客观性。长期工作在同一家企业的经理人，由于岗位的关系往往会产生视角固化，经常会产生盲人摸象的现象，外部顾问进入企业后他必然要对现状进行识别，这样的新观察，可以帮助经理人重新认识企业的现状，对经理人准确把握现状有积极作用。
顾问的第三项价值是公正性。人是有感情的，在中国的企业中，员工感情连接感情致关重要，它从一定程度上决定着岗位之间的配合状态。也是因为这样的感情屏障，使经理人产生偏误，从个人能力到职业状态，从职能价值到工作成效，都有可能因人际关系不同而得出差异很大的结论。外来的顾问自然不会戴着有色眼镜，其判断的结果，往往会与经理人形成反差，这是一个难得的纠偏机会，过程交流越多、越多越细，纠偏的作用越大。
显而易见，对于追求管理提升的企业而言，顾问是有价值的，这样的价值更多体现在顾问的工作过程，体现在顾问与经理人的互动行为中，形成这样互动的最佳方式是请顾问“帮”经理解决问题。
总之，经理人遇到的管理问题是交不出去的，顾问可以帮助，但只限于帮助；管理问题的解决通道是：与顾问共同做项目，在顾问帮助下解决问题，在解决问题中学会新的面对问题的方法。
“不会做管理”是经理人的过谦，更是顾问的误判。
无论是在项目的商谈过程中，还是在咨询服务进程中，顾问们最经常听到的说法是，“我不会做管理”，其中不乏经理人的谦虚之意，也有不少的成份发自内心，“不会做管理”似乎成了咨询项目的前提，相信不少顾问对此都深有同感。但事实上，果真如此吗？
如果用现代管理学这面镜子来比照这些经理人，我们发现他们的所作所思确实是错误百出，“不会做管理”的结论似乎并不牵强。然而，回到管理学的基本定义，它又是另一番情景。企业管理比较完整的表述是：“在特定的环境下,对企业所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、控制和协调,以便达成既定的企业目标的过程,这个过程是由一系列相互关联、连续进行的活动或者职能所构成的。”，此外还有“管理是通过他人完成任务的学问”、“管理就是管人和理事”。无论是按哪种标准，对于现实运作的企业，特别是经历过快速发展的企业，这不正是管理要实现的目标吗？由此反推，其经理人不仅会做管理，而且是富有成效的管理，企业的发展壮大不正是管理的结果吗？
回顾中国改革开放的20多年，创办与主持企业的人很少有管理专业背景，遗憾是到目前为止，还没有人对企业家的成功因素进行专门的统计分析，世人普遍的感受是，企业家的成功与所学的专业无关，甚至与学历无关。更有甚者有人认为，学管理是“负面因素”，有人戏言：“没学MBA做事没觉得困难，学了MBA反而更难了”。
于是，一对严重的矛盾摆在我们的面前，一面是，经理人自称不善管理、其所作所思与现代管理相背离；另一面是，按管理的基本原理和管理成效，他们又是成功的管理者。可能就是这样的矛盾，使得有些经理人不认可管理科学，这也就成了管理顾问心中的隐痛。
从管理学机理分析，还是能够理顺这对矛盾。管理的核心是人的管理，不同地域的人受文化的影响，表现出来差异，它必然会影响到管理操作，这对于跨国公司来说一点都不奇怪。中国传统文化历史悠久，人际交往层面深厚，并且表现出极大的变数，这些经理人就是下意识地运用的传统文化赋予的技能，有效地调动企业员工的主动性，这就是一种成功，完全可说是有效的管理。
需要特别注意的是，第一，这些操作是下意识的，多数操作者说不清它是为什么，更说不清它是否有把握。第二，这些操作是多样的，个体之间差别很大，从表面上看彼此之间存在着不少的矛盾。第三，这些操作是无形的，没有像西方的管理行为与理论那样的对应，现实的操作没有多少能够用完整的理论体系去表述。第四，这引起操作是很有局限的，对部分人群有效，对另一些人群无效，在这样的阶段有效，在那样的阶段无效。总之，这样的管理是客观存在的，更是当代经理人无法彻底放弃的。
做为管理顾问，如果你回避了这样的客观现实，将经理人的行为归结为无知与愚蠢，而只是用现代西方管理理论简单地映射，这实质上是咨询顾问的愚蠢。如果一个咨询项目带着这样的错误起步，必然从根本上决定了项目的失败。
在管理一线操作的经理人，他们在进行着有效的管理操作，否认这样的管理的存在，是掩耳盗铃，它只能改善、不可消除。
差异——中国咨询创新的源泉。
问题是客观存在的，然而我们面对的或许只是现象，而决非问题本身！组织与文化、执行力与领导力、现状与战略、产业与经济等等诸如此类的表象与背后所形成的差异，是解决所有企业管理问题所必需面对的关键要素，解决中国企业管理问题尤其如此。也正是要面对这样的差异才迫使我们要不断创新服务，这样的过程也逐步造就了今天属于我们自己的特色。
西方管理理论在中国企业中出现了“水土不服”现象，这使我们不得不重新思考管理的适用性问题，本章中我们将探讨管理的本源和东西方文化差异，以此找到成功的管理模式与经验无法在中国进行成功移植的原因，并分析中国企业问题的独特性，寻找适合中国文化特征的管理方式与咨询方式。
一、企业管理带有鲜明的文化特征
马云在《财富人生》讲到“那些学术派出来的讲讲都是道理，讲讲都是对的，做起来全是错的。而且总是你错了，他不会错的。”究其何因，为何会导致这种结果。难道是理论错了吗？还是我国企业的国民素质普遍低下，没有能力接受吗？我们还常常发现西方企业搞绩效管理，很容易实施，但在我国企业采用绩效管理，实施起来就比较困难，是何因？荀子主张“治之要在于知道”，而“知道”的方法则在于“虚一而静”，因此我们在学习西方管理科学理论之时，还需要知道理论体系的背后的支撑要素，是什么因素在支撑着这些理论体系发挥着其巨大的作用，使东西方人们选择不同的管理趋向。
1．管理具有民族文化的烙印
企业是通过有效的管理而高效运营的，而管理的主体和客体都是人，因此管理的核心不是财、不是物，而是人，人是文化的缩影。不同地域之间的管理行为之所以不同，是因为各地域不同的社会文化背景影响到制度的发展，及智慧的发挥。诸如，至今法家的思想还在影响我国陕西一带的居民，山东的儒家思想，江浙的道家理论都是如此。