目前，咨询公司与客户之间，确实有很多合作不尽人意的地方，甚至说是失败的地方。前不久，中国咨询业协会与理实国际一起对国内请过咨询公司的企业就咨询满意度进行调查，结果显示，相当比例的客户认为，大部分咨询方案没有被用来，咨询的真正价值没有很好地体现出来。在麦肯锡的“实达案例”中，不管孰是孰非，最终的结果是咨询效果不尽人意。
一个咨询项目失败的原因往往是多方面的，多数情况下双方都有责任，比如，客户方存在的可能有：
－和咨询公司合作的基本立场
－领导认识、支持和变革的魄力；
－客户方项目配合人员的配置；
－客户方经理们的参与程度
－支付能力、管理基础等。
比如，咨询方存在的可能有：
－咨询公司的服务理念和服务能力；
－对这个项目的重视程度和资源投入；
－项目团队的构成、行业经验、专业水准、敬业精神；
－咨询公司的后台支持等。
还有一些是双方共同存在的：
－项目前期沟通是否到位？是否认识一致？
－项目规划严谨性和项目执行的严肃性是否达到？
－项目过程中的预期是否在不断改变？
客户有时也会对咨询效果最终能够落地存在很多担忧，就会不自觉地非常强调咨询公司在执行层面的责任。但实际上，咨询只是管理变革的促进者、专业支持者，不是决策者和执行者，因此咨询公司无法承担起方案执行层面的责任。
理实国际非常强调咨询落地的理念，但这不等于要为方案最终落地付最终责任，应该如何理解这一点呢？
一是一切站在客户使用的角度考虑设计方案，而不是套本本、搬条条、脱离实际；咨询公司要求咨询师每时每刻都要想：如果我是企业老板，我敢用这个咨询方案吗？我会用这个咨询方案吗？这些立场都是为了保障方案具有可操作性，没有规划设计方案的可执行性，也就没有了推动效果的基础。同时，在规划设计阶段的培训与思路方法的转移以及双方互动的作业模式都是落地的具体体现；
二是咨询服务模式上侧重于帮助客户推动实施，这和一般主要重视报告的咨询作业非常不一样的。比如，战略咨询，咨询公司作业会涉及战略质询会，绩效管理咨询，咨询公司作业会涉及KPI质询会，这些作业工作，就是为了避免咨询只停留在文字报告上，而是为了帮助客户应用起来。
三是在方案推动过程中，咨询顾问就象教练，眼睛始终盯着管理者在实施方案时的动作，检查是否理解，是否到位，及时给予指导和纠偏；并且在管理者遭到挫折而打退堂鼓时，协助分析问题找出解决办法，并给予鼓励和支持。
但在咨询过程中，确实存在很多咨询公司无法控制的方面，比如，推动实施开始的时间；客户核心领导的投入时间；客户主要经理人员的参与时间；重要问题的沟通时间等，都是咨询公司无法单方面控制的，但这又是与项目进程及项目成果直接相关的关键因素。在10多年的咨询经历中，这方面的问题几乎每个项目都有，比如，董事长天天忙得不见人、主要经理召集一个会议都很难，表面上是忙，实际上是对管理提升的认识和重视不够，但咨询公司又没法捆住董事长和其他经理。
另外，客户企业复杂的人际关系，庸者居高位，高层没有魄力或不愿意重新进行合理的权利和利益分割，高层游离于公司制度之外等等类似问题，都严重影响着公司规范管理体系的建设，而在项目实施阶段，客户是主角，咨询公司只是一个建议者的角色，它无法命令或者代替客户企业去做什么，或不做什么，就如同医生看病，再高明的医生，诊断也正确，药方也合适，但病人就是不吃药，灌下去也吐出来，医生可能也无能为力，如果将治疗的责任归在医生身上，也有失公平。
咨询价值不能过于追求量化。
不管是从咨询公司还是从客户方来看，咨询业在中国还处在一个少年期，还处于摸索与认可的过程，不象在西方，借助咨询公司的专业力量进行管理提升已成为很自然的事情。
咨询不象有形的产品，其价值不具有显性特点，其效果只有在服务过程中和服务后才能判断，就象有些客户说的“投入是明确的，而收益是不确定的”，苦于对咨询结果没有可以量化的标准，有的客户提出来：为了防止项目出现难以解决的纠纷的最好办法，除了在协议中明确，双方的权力与义务和付款方式外，更应明确项目完成的标准即（可测量、有数据、有方法）验收的标准，使之可以比较客观地评价。
客户这么想，可以理解，但如果非常强调量化标准很难，也不见得可取。因为管理既是科学又是艺术，从加强管理的角度，我们很提倡基础管理和决策要逐步量化，但评价一个管理体系用很量化的方式，容易走入误区。我们谈这个观点，目的并不在于为以后方便推卸责任，而看作是对管理问题的探讨。借助咨询公司，真正价值在于引进新观念、新方法、中立立场、变革催化剂，而不是由咨询公司承包一个建筑工程，发包方只管验收就可以，管理变革的真正主体永远是客户本身，顾问公司服务过程中，通过培训、方案研讨等一系列工作，影响了经理层，这才是管理改进的原动力。而且，这个问题，几乎所有的咨询公司（包括国外的），都没有或不太可能提出一套量化验收的标准，因为，如果专注于这么做，本身就与借外力推动管理的角色定位相背，道理也简单，用一套量化标准评价一个外力，而真正为此事承担的是内力，很难操作。真正重要的是服务过程控制，服务过程很多问题也许开始预料不到，过程中注意沟通和协调，比最终评价效果好得多。
有的客户将员工的认同作为衡量的办法，比如在人力资源咨询时，有的客户提出：
咨询报告能不能让95％以上的员工认可？并以此作为付款条件。
员工满意是管理目标之一，员工作为内部顾客，其满意度当然也是人力资源管理追求的重要目标，对此我们非常赞同。但作为一个人力资源管理体系设计是否成功，评价方不限于员工，首先是决策层认可，其次是经理层认可，员工满意只是其中之一；
人力资源管理咨询首先服务于经营管理人员，相对于企业长期发展而言，时间又比较短暂，不过几个月，这么短的时间，能够让经理层理解掌握就已经很难，全体员工无论如何不可能对整个体系非常了解（也没有必要），让全体员工评价体系设计是否成功，而且是如此高的满意度，不太合理；
还有的客户在绩效管理咨询中提出，希望90％以上的经理要认可方案的公正合理、客观可信、切实可行。
在此，我们不便提出一个具体的数字，关键是理念和操作性问题。从理念的角度讲，绩效考核是人力资源管理难度较大的一个模块，其实，它的意义并不限于人力资源管理，而是企业管理系统的发动机，是运作机制的重要组成部分，绩效考核导入的难度不仅仅在于管理方法，更重要的是经理们的管理观念和管理习惯，改变观念和习惯很难，甚至需要带有强制成份，而开始就追求经理们普遍满意，不现实，因为即使考核体系设计得可以，经理们刚开始也是相对抵触的，但坚持一段时间慢慢会形成习惯，这其中的关键，不在于一般经理，而在于高层经理的观念、决心和魄力。
从操作的角度讲，考核需要一定的周期，设计完毕不好立即检验。
标准化的咨询方案是不负责任的，也是不存在的。
古人语：“一把钥匙开一把锁”，现代人的锁都有多把钥匙，还有更加高明的“万能钥匙”。人们奢望管理咨询就是这万能的钥匙。
在古代，基于手工作坊生产，没有标准化，“一把钥匙开一把锁”是规律。在现代，以标准化为基础的工业生产，多把钥匙一把锁也是必然。