凡是跳过交易舞的人都知道，要想舞跳得好，两个人必须节奏一致，亦步亦趋密切配合；否则只要一方配合意识差，另一方即使水平再高，也无法施展，优美的舞姿也就很难以展示。
咨询双方之间虽然从经济上是契约关系，但不同于一般意义上一手交钱一手交货的买卖双方关系，即使有售后服务，也是一种对物的维护；也不同于建筑中的工程承包，在过程中甲乙之间虽有互动，但更多地是任务互动，最终是交钥匙工程。咨询双方合作的实质更象是舞伴关系，咨询项目的开展，就像是跳舞，一个带，一个跟，一个转，一个旋，亦步亦趋，才能自然流畅，这是一个互动的过程，是人与人之间的互动，是认识和理念的互动，是管理方法的互动。否则，一个带，另一个原地不动，不但跳不起来，还有可能摔跤。因此，舞伴双方在推动变革中，各自扮演好自己的角色，密切配合才可以产生1＋1>2的效果。
咨询结果是双方共同谱成的协奏曲，咨询过程中双方需要清晰自己所扮演的角色与各自承担的责任，如果我们把咨询的过程分成规划设计与实施推动两个阶段，那么双方在不同阶段扮演的角色是不同的。
在规划设计阶段，以咨询公司为主，客户全力配合。将咨询公司的专业思维及方法体系以及行业的最佳实践与客户团队的行业认知及对企业情况的全面了解无缝链接，在互动过程中完成具有科学、实效及可执行性的方案设计。在这个过程中咨询公司将通过有效方法进行知识转移，全力培养客户的实施团队以利后期推动。在这一阶段咨询公司要起到主导作用，所以在规划设计阶段无论是在工作量上还是在责任上咨询公司都占据着重要位置。
在实施推动阶段，则以客户为主咨询公司为辅。由于双方在规划设计的作业过程中，针对可行性方案的设计及企业自身的实施团队培养做了充分的准备；另一方面必须正视这样一个普遍的客观现实，在推动阶段更重要的，是要看企业的执行力及领导者在执行过程中遇到执行阻力与问题时的果断决策与大胆纠偏。因为任何一个变革都会冲击到人的观念、行为习惯乃至个人和局部的利益，阻力的存在是必然的，但关键是如何冲破这个阻力，使企业变革不断地回到既定轨道。在这方面更需要企业领导层及全体员工的一致性，咨询公司的作用是发现执行过程中的问题、提出改进的建议并协助改善。在这个阶段更需要客户的主动性发挥。
总之，咨询是基于问题解决和变革提升的，内因是主要的。在变革的不同阶段，企业和咨询公司之间，可能是病人和医生的关系，可能是施工人员和设计师的关系，可能是运动员和教练员的关系，概括起来讲，更像是舞伴的关系，因为只有舞动起来，前面说的那些关系才会真正发生互动，才有实质意义。
智者居其侧，企业永远是管理变革的主体。
借助管理咨询公司帮助提升企业管理，可以借鉴专业系统的管理方法、成功经验，避免走弯路，是非常重要的途径。但需要明确的是，咨询只有建议权，没有决策权和执行权。古人云：德者居其上，能者居其中，工者居其下，智者居其侧，咨询属于智者的定位，永远是“智者居其侧”，在决策和执行的问题上，无法越俎代庖，否则咨询顾问就变成企业老板或职业经理了。
企业为什么邀请咨询顾问？主要是解决管理问题。中国绝大多数企业面临的问题，和请咨询顾问的目的实质上是因为面临一场变革，只是又可能企业的领导不一定将这事情放在变革的高度去认识而已。当然，不是每个咨询活动都一定是为了变革，比如，有些决策咨询，主要是为了听一听外部专家的意见。
管理变革的实质，是企业制度与文化的变迁，是上上下下观念与行为习惯的提升，变革的起因可能来自外力，但变革的发生实质上是内生的。因此，管理变革的主角永远是企业，而不是咨询公司。
咨询公司是企业管理变革中的催化剂，是管理变革中的一个环节，通过管理咨询可以帮助企业少走弯路，但路必须企业自己走。
很多企业在和咨询公司确定合作关系时，更多关注的是双方的商务条件，更多地是约束咨询公司如何如何，这本身也无可厚非。遗憾的是，企业容易忽视在管理提升中，自己需要做什么。相当于要求咨询怎样帮助自己少走弯路，却忘了自己要走路。
搞清楚了企业自身才是变革的主体，就会将更多的注意力用在考虑：变革之中，在咨询公司的帮助之下，自己到底想要得到什么？自身应该做些什么？咨询公司到底能够给与什么？
咨询报告是副产品，咨询服务的过程才是真正的产品。
做咨询几年来，与数百家企业打过交道，自然了解的客户需求的也就多了一些，“你们的咨询报告多少钱一份？”，偶尔也会遇到客户如是问。
每每遇到这样的情况，心中总不是滋味，虽然这样的客户并不具有代表性，但它从一个相对极端的例子反映了客户的普遍想法：咨询就是出报告，咨询的成果就是咨询报告！客户有这样的想法，我想不能怪客户对咨询理解的浅薄，要怪就怪咨询公司没有将咨询的真正价值展现给客户。
咨询被看作智业，伴随着MBA教育的出现，在中国如雨后春笋般涌出，十几年的时间，出现了大大小小的咨询公司数千家，由于行业规范没有建立起来，各个咨询公司的运作方法各异，其中不乏经过粗略调研，就闭门造车出报告者，结果报告严重脱离企业情况，造成泛模板化。在业界也出现过关于咨询报告孰优孰劣的大讨论，可见目前对于咨询的认识，即使很多业内人士也还停留在咨询报告上，难怪客户这样认识咨询！
咨询报告不等于咨询服务，报告只是咨询服务过程中思路、方案的一种呈现形式，是为了更好地与客户沟通，咨询过程中，不是看报告写得多厚、制作的多精美，而是要看客户理解了多少，接受了多少，运用了多少，而这些都是在咨询过程中产生的结果，因此只是靠简单调查，闭门造车出报告的做法，是不可能达成真正的咨询效果。特别是在中国目前企业管理基础普遍薄弱，职业化管理团队还没有形成的时候，咨询服务的过程显得尤为重要，在某种程度上，咨询服务的过程决定着咨询的效果。
客户选择咨询公司，关心的无非是两大问题：效果和费用，也就是投入产出问题，但服务是一个过程，咨询服务的过程就是产品。因此，咨询服务的模式和项目的过程控制是非常重要的。
有的企业担心：我花了那么多钱，最后拿到的东西不能用怎么办？其实，如果服务模式能够真正以客户使用为导向的话，就能在项目作业过程中的互动中避免这个问题。
比如：人力资源咨询作业中的绩效管理，在分析管理意图和存在问题的基础上，提出考核策略、思路和框架，和项目组及主要领导作说明和交流，不理解的需要说明，个别不同意见可以争论，达成一致意见后，进行细化设计。如设计某个经理岗位的考核单，要根据这个职位的说明书、年度工作目标等因素，设计出具体的执行表单，会反复和这个经理交流，有的时候，人力资源部的人员也参加，经过探讨后，最终形成可执行的考核文件。
咨询方案是经过反复交流修订而成的，而不是拟定完一交了事，如果有问题和分歧，在作业过程中该暴露的暴露，该消化的消化，否则，就进行不下去了；最终方案的出台，客户方会结合自己的实际情况，参与了很多意见，这个过程，也是共同将管理方法个性化的过程，对客户来说，咨询方案出台的过程也是理解方案、接受方案的过程。因此，不管以哪一方为主导，最终方案，实际上是共同完成的。我们都知道人的性格中，都有维护自己主张，排斥他人的倾向性，试想一下，对融合着自己的想法，被自己所认可的方案谁能不全力去推行？
错误的做法是，咨询公司自己拿出方案，客户像一个裁判员，指手划脚，评评点点，客户要避免更多地将自身放在一个裁判员的角度，而要放在一个运动员的角度想问题，会带来更好的管理效果。
除了通过咨询改善管理系统外，企业更希望的是想借助咨询影响管理团队的管理理念，提高其管理能力，如果单纯的报告，没有参与咨询过程中的培训和互动，没有与咨询公司进行思想和观念碰撞，又怎么能够产生思想上的触动？怎么能够改变原有不合时宜的管理理念，怎么能实现知识的转移，怎么能够提高管理能力？因此必须关注过程，咨询过程比咨询报告本身更为重要。