3、子公司经营班子从改制前的企业留任，虽然对本企业的历史沿革、业务管理、经营环境非常了解，并且非常认同A企业的文化理念，但在处理具体经营管理问题时，他们的管理理念和方法跳不出原来的框框。
4、子公司的中层和基层员工在原有体制下养成了纪律松散、做事拖沓的习惯。团队总体素质不高，基本不了解先进的管理思想和方法，执行能力、管理能力比较非常欠缺。
三、改善方案
在确定以上问题并得到A企业的认同后，理实咨询组根据集团管控的原理，结合A企业的实际情况，提出了具有操作性的改善思路。
一）集团管控模式、总部定位和组织机构调整方案
A公司与下属子公司的业务相近，相互关联性强。各子公司的基础薄弱，需要较多的指导与监控。各子公司所处的地区不同，面临的问题各异。基于以上事实，在管控模式选择上，确定为偏于集权，但给各子公司留有一定自主空间的战略控制型模式。这个模式的主要特征是：
在重要事项上提对子公司出规范要求
指出子公司的目标、方向
在调研分析的基础上对子公司的日常管理提出建议
了解信息，监控子公司的经营管理过程
对子公司的经营结果进行考核评价
为子公司提供技能方法、培养人才、通过集约化经营帮助子公司降低成本
不代替子公司的管理。不具体操作和指挥
A公司要承担集团总部的职能。原来的职能部门仅管理A公司的业务，而集团总部应具备管理集团的功能。根据功能要求，理实咨询组提供两套总部设计的方案，一套是未来方案，一套是过渡方案。
在未来方案中，A公司具有两层管理机构。下面一层是A公司的业务管理机构，上面一层是集团管理机构。集团管理机构的职能是对集团的战略、财务、人力资源、运营、信息技术进行管控，实现战略统一规划、资源统一调配。A公司的业务管理机构负责本企业的业务管理。A公司的战略管理、人力资源管理、财务管理、信息技术管理职能放在集团管理机构中，由集团向下管理，避免机构重叠设置。当A公司的子公司达到一定的数量后，将采用这个方案。
考虑到集团目前的规模，为了避免管理机构臃肿，咨询组提出了集团总部的过渡方案，核心内容是：
强化战略规划、战略管理、投资管理职能，单独设立战略投资部
根据职能分工明确的原则，同时也保证各职能有足够的精力承担A公司和集团的管理职能，将战略企划部拆分成人力资源部和营销部。
现有的各业务部门的增加集团管控的职能。
根据职能要求，调整部门的岗位设置和定员。
二）通过强化子公司法人治理结构实现有效管控
对子公司的管控既要符合公司法和公司章程的规定，又要在方式方法上有创新，使集团的战略目标、整合的思路能够通过法人治理结构有效贯彻落实。经过反复论证，理实咨询组提出以下方案：
1、子公司董事会设立执行董事
执行董事担任子公司法人代表，接受董事长授权，督促子公司执行董事会决议，对子公司各项工作有监控权，对下级之间争议的有裁决权，对子公司经营管理和发展的重大事项有提议权。子公司总经理向执行董事汇报工作。执行董事每月向集团总经理做一次简要书面报告，每季度在集团工作会上进行述职，每年做一次书面述职报告。通过设立执行董事，将董事会的职责落实到人。执行董事可以专注于领导一个子公司的工作，解决了董事会对子公司的管理浮于表面的问题。
2、子公司董事会设立战略管理委员会
战略管理委员会是董事会下设的工作机构，日常办事机构设在集团总部的战略投资部。战略管理委员会是董事会的参谋和助手，承担三个职责：
信息中心：收集行业和子公司经营管理情况等方面的信息。
预决策中心：对子公司重大决策和管理事项，提出预决策意见或做出提交董事会的议案。
监控中心：接受董事会委托，对公司日常经营活动和集团规章制度落实情况进行监督和评价，调查研究、分析问题、提出建议，及时报告董事会。
战略管理委员会成员由子公司执行董事、总经理、集团总部相关职能部门管理人员各一人组成。各成员以向董事长、执行董事提出书面报告的方式开展各项工作。
通过战略管理委员会的调研和提议，可以深入了解子公司的经营管理状况，并且督促子公司落实董事会决议，为董事会和执行董事开展工作和科学决策提供有力的支撑。
三）建立集团管控制度和流程
1、建立子公司经营管理监督指导程序
为保证子公司按照集团的要求推进工作，将管控工作常态化，咨询组按月度、季度、年度三个周期，设计了集团针对子公司的经营管理监督指导程序。
1）月度监督指导程序
子公司经营班子通过工作计划单，月初将月度计划落实到书面，月末根据计划进行检查和考核，工作计划单抄报执行董事。通过这个流程使子公司落实集团工作目标，日常工作能有计划，有反馈，提高执行力。工作计划完成情况纳入到年度考核。
2）季度监督指导
每个季度召开一次集团工作会议。集团总经理、领导班子成员、子公司的执行董事、子公司战略管理委员会成员参加会议。子公司的经营班子成员列席会议。
会议听取各执行董事的述职，讨论战略管理委员的提议，进行决策。通过季度监督指导，检查子公司落实董事会决议的情况，指出方向，提出要求。
3）年度考核
子公司董事会对子公司的年度考核分为对子公司和对子公司经营班子成员的考核两部分。
对子公司的考核：考核指标分为财务指标、运营指标、管理指标、发展指标四类。各子公司的董事会根据实际情况，确定子公司所处的时期，采用相应的绩效考核指标，并确定指标值。子公司董事长与总经理签订子公司年度业绩合同。考核结果用于对子公司中高层管理人员的考核和年终奖金分配。
对子公司经营班子的考核：分业绩指标、行为与能力指标两大类。为了体现通过考核引导业绩改善的思想，个人考核除了与年终奖金分配挂钩外，还要由直接上级与被考核人进行绩效面谈。各子公司高层管理人员中考核得分排名末位的，除进行绩效沟通外，其直接上级须要求本人针对绩效中存在的问题写出书面改进计划。
2、建立集团管控制度和流程体系
为了保证方案的执行，理实咨询组按照战略、人力、财务、品牌、风险、文化六条管控线设计了相应的工作流程。并且将强化法人治理结构的方案和关键流程转化成集团管控制度。上述“子公司经营管理监督指导程序”就是其中之一。
除了管理流程和制度之外，咨询组还指导A企业的职能部门制定了业务管控的制度。
集团管控制度和流程体系界定了母子公司的关系、明确工作程序和职责，使集团管控工作有章可循。
客户评价
通过研讨和讲解，A公司及下属子公司的领导班子非常认同改善方案，认为方案不仅融入了先进成熟的企业管理和集团管控的思路，而且符合A企业集团的现实情况，有很强的操作性。
A公司总经理在项目总结会上说：“我们公司实施集团管控事在必行。原来我们有这个想法，但缺少系统化的思路。这次借助理实咨询的力量，理清了思路，形成了系统化的方案。管控模式的设计对集团的发展具有战略意义。”
通过集团管控方案，A集团母子公司之间实现了战略的贯通、管理模式的贯通、企业文化的贯通，集团优势得以发挥，为下一步并购和扩张奠定了坚实的基础。
理实国际简介
理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理咨询服务，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖“及“管理变革年度最佳咨询公司”等奖项。
理实国际服务涵盖了战略管理咨询、管控与运营管理咨询、人力资本管理咨询、IT管理咨询、企业文化管理咨询、标杆管理咨询、品牌管理咨询、营销管理咨询、公共管理咨询等多个专项服务领域，并成功搭建了1个产业研发及数据资源支持平台，为理实国际的专业服务提供保障。理实国际在中国10多年的咨询实践，在30多个行业中积累的几百个咨询案例，以及长期锻造的优秀专业咨询团队、成熟的项目管理经验和不断创新的产品与服务，奠定了理实国际在中国咨询的卓越之道。理实国际在中国地区提供专业化管理培训服务已超过16年时间，发展至今已成为优秀的商业管理与员工职业技能培养的专业机构，并引领了中国咨询式培训的服务模式变革。
行业优势
理实国际咨询集团服务行业涉及烟草、电力、机械制造、文化传播、IT、电信、医药、建筑装饰、能源、航天航空、纺织服装、造纸、电子、化工、食品、商品流通、旅游服务、政府、非政府组织（NGO）等。
理实国际中国区近期客户包含但不仅限于：理实国际咨询集团（北京）公司在中国的服务中有18%来自于500强企业，30%来自于境内外上市公司，37％来自于快速成长中的优秀企业，还有部分客户是促进社会发展的政府及其它公共事业