流程管理
关键流程是对公司主要管理和业务工作的描述，流程图力求清晰显示接受信息、资金、人员、技术等各类要素的输入、通过一系列活动实现流程所期望结果的完整过程。
C公司关键流程的梳理优化是在对公司战略初步研究的基础上，承接管控模式和管理组织设计后的又一重要阶段性工作。双方的多层次深入交流研讨，为关键流程的选择确定提供了支持保障。公司的关键流程分为六类，即战略管控流程、业务管控流程、财务管控流程、人力资源管控流程、风险管控流程和支持保障管控流程。基于公司规模和运营特点选定的关键流程，与各职能、业务部门承担的主要职责相对应。考虑到管理工作的连续性、一致性，国网公司对企业管理的要求以及正在进行的《合规管理手册》的编制工作，亦作为关键流程选择决策、流程图版面设计的重要参照依据。
关键流程的重点在于明晰公司部门、单位及与相关领导岗位间的关系，对流程中关键控制点的描述适度细化，其他大部分流程活动的内容则应在关键流程优化之后以子流程形式予以详细描述，以清晰展示岗位之间以及必须的跨部门工作关系。
制度完善
制度建设是整体管理变革与管理提升中非常重要的一环，直接衔接管控与流程。基于国网公司管理制度体系，C公司的制度建设应该基于以下两个方面：
1.建设“一强三优”现代公司，规范国家电网公司金融资产管理工作，提高公司金融运作能力;
2.制定具体规章制度，完善审批或备案手续。各金融单位要根据本单位实际情况，制定科学合理的规章制度并严格落实执行，避免流于形式。根据金融资本运作的具体要求，履行必备的审批或备案手续，确保各项工作合法、合规。
C公司制度体系建设要参考保险经纪公司通用的制度体系。通用的制度体系主要由四个方面，治理制度、战略决策与经营计划管理制度、运营管控制度、保障支持制度。
治理制度；章程、三会议事规则、董事会专业委员会工作规则。
战略决策与经营计划管理制度；战略规划、年度经营计划、投融资。
运营管控制度；营销管理、业务质量管理、客户服务质量管理、人力资源管理、财务管理、风险管理、合规管理、纪检监察管理、审计管理。
保障支持制度；业务技术支持、资金支持、人力资源支持、信息技术支持、党群工作指导、行政后勤支持、法律支持。
综合行业经验、国网要求，结合理实的现有体系，将C保险经纪公司的制度框架分为10个模块。
1.绩效管理
建立完善的绩效管理内容体系和程序体系，是C公司业务发展的“发动机”。
建立价值创造为核心的企业理念，通过绩效管理，提升员工、部门、公司业绩，保证股东价值和员工利益最大化。加强绩效管理的引导作用。遵循个人、部门、公司绩效密切相关的原则，依据公司总体目标和部门、岗位职责，确定各部门、岗位的绩效指标、目标，在关注业务发展的同时，加强管理工作的考核。对各部门的评价要以客观数据和事实为依据，遵守绩效管理流程，规范绩效管理工作，做到全面、真实、客观地评估各部门的绩效成绩，避免主观臆断和感情色彩。
薪酬发放、员工发展与考核结果直接挂钩。通过考核评价职责履行情况，区分优劣，按绩取酬。同时，绩效结果与实现过程并重，强化主管与下属在绩效全过程中的双向沟通，员工成长与公司发展同步。
绩效管理的目的是达成C公司的经营目标，而关键绩效指标（KPI）的完成是目标实现的保障，C公司KPI指标体系的建立过程是从公司、部门到岗位指标层层分解的过程。
最后将制定出与绩效管理相结合的评估和激励方案，以此规范C公司的绩效考核工作。
2.职级序列
C公司新的职级序列方案在现有方案的基础上为不同类型岗位的员工分别设计发展通道，拓宽了员工发展通道的数量，并且增加了通道上层级的数量，为员工在其擅长的领域深入发展打开了通道。
3.薪酬管理
C公司薪酬体系的建立和完善遵循“一个前提”、“两个公平”和“三项匹配”等基本原则。
薪酬内部公平性是通过岗位评估确定各个职位的相对价值来实现的，我们采用先进岗位评估方法的基础上结合C公司的岗位特点，设计适合的岗位评价方案。
同时进行多个角度的薪酬测算，目的是评估薪酬方案设计是否满足企业的初衷和要求，总额是否超出预算，关键岗位是否得到激励等。
4.关键人才规划
关键岗位人才规划，源自战略、服务于战略。
关键岗位人才规划的核心工作是确定关键岗位、规划关键人才、激励关键人才。
客户评价
在项目汇报会上，客户对项目质量给予了充分的肯定，特别强调方案的实操性、明确性、系统性非常到位，为企业的团队建设制定了行动纲领。
战略、管理模式、企业文化三贯通，奠定并购扩张坚实基础
某公路客运企业的集团管控咨询案例
很多企业在发展过程中，通过对外投资，控股一些子公司，形成了企业集团。如何使集团形成一个目标一致、步调一致的整体？如何处理好子公司法人治理与集团管控的关系？如何调整总部的职能和组织以适应集团管控的要求？如何将管控落实到日常的管理活动中？这个案例或许可以给受到这些问题困绕的管理者提供一个答案。
某公路客运企业的集团管控咨询案例
一、咨询背景
A高速公路客运公司成立十年来，用超前的意识和先进的理念指导企业的发展，在公路客运行业中率先开展品牌建设和市场营销，强化行车安全管理和服务，内部形成了规范的管理体系，塑造了一支高学历高素质的中高层管理团队，形成了以规范、效率和公平为特征的企业文化。经过十年的快速发展，A公司确立了行业领先的地位。
为了迅速扩大规模，获取线路资源，自2003年以来，A公司通过投资控股，先后并购了三家子公司。A公司对三家子公司绝对控股。根据并购协议，在并购后需保留原来的经营班子。A公司按照规范的法人治理结构对子公司进行管控。董事会、董事长、总经理之间的权责划分以公司章程为准。A公司的总经理任三家并购子公司的董事长和法人代表，高层管理人员担任董事。通过每年两次的董事会确定子公司的业绩目标、讨论重大决策事项。
三家子公司在改制前亏损严重。内部管理缺少基本的管理制度，管理松散，人才匮乏。并购之后，A公司面临对三家子公司进行有效整合的巨大挑战：不仅要尽快扭转亏损局面、强化内部管理，而且要妥善处理历史遗留问题。由于A公司在集团管控方面没有形成有效模式，在几年的整合过程中，尽管管理层投入了很多精力，但没有取得满意的效果。
并购是A公司实现战略目标主要路径。为了找到合适的集团管控模式，为并购和整合打下基础，A公司决定聘请咨询公司设计集团管控方案。
二、问题诊断
理实咨询组经过诊断，将A公司的问题归纳为以下两点：
一）A公司未形成集团化管理的组织和职能
A公司的组织架构基于对本企业的职能管理而设计，是典型的直线职能型组织。为了减少部门，降低人工成本，A公司严格控制管理部门的数量和定编。造成各部门将主要精力用于应付A公司日常事务性工作。
在对子公司的管控方面，职能部门除了应领导要求协助完成有关子公司管控的工作之外，由于没有正式的制度安排，基本上不参与对子公司的管控。
在职能设置上，虽然A公司设有战略企划部，其中含有人力资源职能、营销职能，但是没有战略规划和管理职能和相应的岗位设置。因此，A公司的战略规划和管理职能欠缺，更无法站在集团的高度进行全局的战略规划，把全集团的资源纳入规划范畴并统一进行资源调配。后果是没有集团战略，不能按照集团的战略发展思路去设定每个子公司的战略和经营计划，也不具备对集团战略和子公司战略的实施情况进行管理的能力。A公司及下属子公司各自为战，属于典型的“集而不团”，没有实现集团公司应有的协同效应。
二）通过法人治理结构进行集团管控效果不佳
A企业以《公司法》和公司章程为依据，通过法人治理结构对子公司进行管控。这种管控思路适合对单个公司的管控，但缺少相配套的组织、制度和流程，不能满足集团管控的需要；适合成熟的企业，但不适合基础薄弱、百废待兴的企业。因此，A公司在对子公司的管控中遇到一些实际问题：
1、子公司的董事长和法人代表由A企业的总经理担任。子公司董事由A企业的高层管理人员担任。这些董事的主要精力用于A公司的日常管理工作。由于对子公司的经营管理信息掌握不够充分，对子公司管控投入的精力相对较少，因此，当子公司向董事会提出一些决策议题，董事们只能提出原则性和方向性的意见，很难针对子公司的经营管理问题提出建设性意见。
2、董事会以会议形式开展工作。正式的会议一年只有两次。通过董事会无法实现对子公司的常态管控，难以达到有效整合并购子公司的目的。