我专门找到项目经理，兴致勃勃的问起此事，他说：“指标质询会确实有效，原有咨询模式更强调的是咨询顾问全权进行设计提案，咨询顾问在关键环节了解客户的需求和愿望，最后提交的是一套厚厚的文件，而客户方的经理们由于没有参与咨询的过程，缺乏亲身感受往往并不买帐，我们理实就是在吸取国外知名企业经验和充分体察咨询客户需求的基础上，进行了咨询模式的创新，强调和客户一起拿出解决方案，相互激发出灵感，而指标质询会更是让客户上一线，让他们相互之间达成共识的过程啊！而且，我认为中国管理者还有其自身的特点，就是都磨不开面子，一是有问题不喜欢当面提，背后犯嘀咕；二是当面拍板的事情不容易反悔，这也算是面子的两重性吧，咱们把这一正一反用好，实际上甚至可以增强国内企业更加开放、透明、协商的文化内涵呢，真可谓事半功倍啊！”
我越听越感兴趣，但同时感到这个过程好像和原来的咨询模式变化挺大：“我那次参加会议，看到主要的指标都是客户提的，客户把工作都做了，那我们做什么呢？”“你看我们当时挺轻松的是吧？其实我们项目小组已经为那次指标质询会忙了整整一周了，我们在这个过程中，不仅要把所有指标都设计完成，以备在会议之前有所思考，而且要设计绩效指标填写表——辅导经理们填写——重点问题答疑——会场准备和控制——会上争执不下问题的平衡和明晰，我看我们比过去承担的角色更多了，任务也更重了，但客户反映说这种方法让他们很受震撼，我们累点也值得！”
听了项目经理的一席话，一些场面又在我眼前浮现，在会场上当某位经理成为众矢之的时，咨询顾问总能客观得谈出真知灼见，当会议冷场对董事长质询无人愿意打破沉寂时，咨询顾问也能尊重事实大胆的提出质疑，我原以为是咨询顾问修为到此，原来是他们进行了更加周密的准备啊，看来这种新的咨询模式对咨询顾问的要求只高不低，而对客户的冲击力也是有目共睹的。
指标质询会的妙处
经历了指标质询会就会感受到它的几大妙处：
1、质询会适合中国文化背景
我国古代《易经》中有云：世间万事万物都脱不开阴阳二字，原有的咨询模式咨询顾问全权设计提案为阳，客户方不参与咨询的过程，暗自揣摩方案意图为阴，两者割裂开来无法产生阴阳转换的能量传递，而开展指标质询会强调顾问与客户一起拿出解决方案，甚至以客户为主进行方案设计，变阴为阳，能量流转，成为推动企业前进之不竭动力。
2、质询会搭建了企业内部的沟通平台
这种平台是搭建在咨询顾问与客户之间的学习沟通平台，也是搭建在客户各部门和上下级之间的理解支持平台；平台的建立使咨询顾问与客户之间形成资源互补和相互学习的氛围，使客户各部门之间达成默契配合和角色理解，对一些处于各部边界的模糊问题清晰了归属，对部分疑难问题也提出了明确的解决方法；各部经理对于压在自己部门的指标往往藏有疑问和忧虑，担心出现错误，害怕承担风险，质询会用研讨的形式解决他们的疑虑，使他们心安于指标的执行。
3、质询会托起企业变革之路
每一个管理咨询方案的介入，无不是企业内部管理变革的过程，而变革和方案设计在其内部肌理上是不同的，变革是对人心态的转变，是基于感性的接纳；方案是客观的逻辑推理，完全是理性的判断，两种思路进行有效的嫁接才能结出成熟的果实，指标质询会是这样一种尝试，将客户的感受和体验孕育于设计过程中，使方案完成和客户接纳成为一体，通过对客户设计思路的辅导提高其使用方案的成效，正所谓“不仅授之与鱼，而且授之与渔”，使企业管理者们在不知不觉中形成思维和感觉习惯，企业变革则无阻而行。
指标质询会是理实尝试咨询模式转变的一个落脚点，这种转变使咨询顾问和客户之间呈现了两个统一：一是对于双方的积累和获取的资源在指标质询会上实现了统一的共享，二是双方对咨询成果的理解达成了统一的共识，使得咨询顾问离开后客户依然能对咨询方案加以实施，能够保证咨询方案的准确落地，增强了企业的执行力，也达成了理实对其设计的初衷，是咨询顾问和客户联手种植的一株奇葩。
三、通过人、管理系统和行为体验的互动，推动文化落地体系
对于每个企业的管理者来说企业文化都是一个令人心向往之却又捕捉不到的虚幻影子，霍夫斯坦德说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”，这种起源于软性心理特征而落实于企业运营实处的企业精神内涵，让企业家们感到摸不着头脑而又心景仰之，霍夫斯坦德又称企业文化是“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生的变化”，这种将企业文化建设与企业业绩绝对权威式的评价，就更让企业文化在企业家们眼中成为不可企及的神物。
企业未来的战略方向和所倡导的核心价值观在每个领导人头脑中都有其明晰的构画，但是如何达成霍翁所言的其结果的坚实性，并对企业业绩起到推动作用往往是令企业家挠头的问题，我们认为如果企业内部已经形成一种明确的价值导向但却迟迟不能落到实处，恐怕是这三者之一出了问题，这三者是人、管理系统和行为，这三者如何解释呢？“人”也就是指能够确实理解企业价值观，能够成为员工表率的企业骨干与核心人员，“人”正如肌体中的头部，具有主观能动性和思想性，能够自主的自发的实践企业价值观念，企业是人的集合，如缺乏倡导企业价值观念的员工，企业文化就根本谈不到落实；“管理系统”指的是企业的组织架构、管理制度、运行流程是否按照企业所倡导的理念进行了重新修正和改善，甚至颠覆性的建设新的部门，赋予全面的权利等，管理系统犹如企业的骨骼，骨骼强健而科学必能体态康健，骨骼构建在哪里，血脉就会流向何处；“行为”指的是每个员工所表现出的基本行为状态，包括穿衣戴帽、待人接物等行为表征，这是人的大脑正确指挥，管理系统顺利传达和血液通畅送达无误的最终体现，三者的和谐统一形成以文化期望为目标，通过文化落地推动企业业绩增长的效果，笔者称之为文化落地三元素。
在企业实践文化建设的过程中，很多企业管理者根据对企业文化四层次的理解（核心理念层、制度层、行为层、物质层），也希望将文化落地的工作按照四个方向落实，但苦于缺乏实际的工作方法和工作体系，同时对四个层次的认识缺乏深化，最终导致文化旋在半空——看得见摸不着，或者错误的把文化理念落实期待成一场文化大革命，在短期内刮起思想风暴，搞大鸣大放使企业内部形成一个声音和一个步调的假象，这反而更加重了企业内部虚假、不唯实而唯上的不良风气。我们认为文化落地必须把握落脚点及落地的尺度，明确在文化落地中需要重点关注的问题，对问题的解决形成目标性计划，强调在落地过程中稳扎稳打、步步见效，只有如此才能取得文化建设的突破性进展。
1、解决人的问题
人力资源是企业文化承继的载体——“水可载舟，亦可覆舟”，要想使企业文化真正成为核心人力资源所秉承的理念，必须在企业内部明确企业的用人原则和用人标准，使员工明白我们企业所倡导的是什么样的人才观，推崇什么样的人才，我们要怎样做才能成为企业认可的员工，比如，一家物业企业就提出企业所倡导的人才是“认同公司核心价值观，并为公司创造价值的员工”，认同公司价值观是充分条件，而在此基础上为公司创造价值是成为人才的必要条件，两者缺一不可。当然，仅仅提出标语性的口号是没有落地作用的，必须将对价值观的要求落实到企业选人和用人的具体条款中，比如在这家企业所生成的《用人原则和标准》就是选择骨干以上人员的行为化可视操作方法，使选拔和使用人才与企业价值观形成接口，使选拔上来的人就是认可和实践企业价值观的人，这样企业的中枢神经系统就形成了。
2、解决管理系统问题
笔者认为在确立企业文化建设方向和目标的前提下，对组织部门进行增煽和重要职能的树立是非常必要的，如万科物业在进行文化变革的时候就以建立客户导向型文化战略为目标，对物业公司和房产公司之间的权限进行了重新划分，以保证物业公司能够更前端的介入到房产规划中来，更好的为客户服务。在组织结构梳理完毕之后，就需要对如下四个方面的制度体系根据新的文化内涵进行重新阐述，比如强调企业对客户服务意识，就必须对客户服务流程、客户投诉流程变得更加具有实效；如果企业希望学习丰田汽车的精细化管理，就不要按照个人绩效进行业绩评价。如果文化理念与企业的制度体系形成内涵冲突就会造成员工的不知所措，或者是理念在天上飞而行为相背离，在对这四个方面（见下）的制度体系进行全面梳理后，将制度体系改进的权责落实到具体人和部门身上，在一定的期限内要求完成改进目标，就能够建立起符合企业新文化要素的管理系统，形成顺应中枢神经系统指挥下的管理骨架。
3、解决行为的问题
人的行为改善是需要一个过程的，这是符合普遍的社会科学规律的，在《变革之心》中作者强调人的行为转变是要经过目睹、感受和体验三个过程完成，在企业文化对人影响的过程中常被称为“认同—同化—内化”的过程，针对这三个层次人的行为变化过程必然要涉及相关的活动内容，以使每位员工生动而自然的接受文化的变化，感受到血液流通的活力。
这就要求在活动设计上每个活动内容必须具有内在的逻辑框架才能使员工不感到生硬和做作，如在某公司的文化推进活动过程中，将“认同”主要设计为针对任职者自身进行的学习活动，使员工加强自身岗位和企业关系的认识，同时学习企业文化的内涵，组织了“我与企业主题演讲”、“企业文化知识竞赛”、“总经理直通车月”等活动；在文化的“同化”阶段重在将文化扩展到人与人、部门与部门之间，将每个人的变革感受更大范围的引入到团队组织中来，使大家在相互的理解、探讨中达成共识，组织的活动包括“内部服务链角色反思与换位思考”、“身边的人、身边的事”、“内部岗位轮换”等，起到了加强学习企业文化和达成共识的作用；在文化的“内化”阶段将对文化理念的学习延伸到对整个企业的认识上来，通过从企业文化变革会给企业带来良好品牌和市场效应的角度理解文化变革的动力，如“公司义务服务日”、“公司内部客户角色扮演”、“领导干部上一线”等系统活动，使员工通过活动真正从“要我做”到“我要做”，通过学习企业文化加强了对企业生存的认识。笔者认为尊重员工最重要的是尊重员工的心理感受，主张循循善诱的引导和启发，只有如此才能使员工真实感受到企业的良苦用心，而血脉通畅必然带来企业的活力。
解决以上这三个核心问题，选拔用实际行动践行企业文化的领导干部、构建顺应文化内涵的管理系统和创造员工行为体验的机会，就能够形成企业文化落地的三维落地体系，帮助企业文化之旅完成稳健的着陆。