咨询报告是副产品，咨询服务的过程才是真正的产品。我们与众不同之处，便在于能够将咨询服务做的更具声色，更加彻底！
咨询的过程就是咨询公司与客户之间进行互动的过程，在这个过程中，咨询顾问不仅是变革方案的设计者，也是变革进程的导演，而客户不仅是参与者与决策者，更是演员，随手捡起咨询中的几个片段，让我们一起感受互动。
一、咨询顾问不仅是变革方案的设计者，更是变革进程的导演
当前，国内企业所面临的大规模体制变革的挑战是空前的。国有企业正摆脱传统体制的束缚，大规模引进符合市场经济规律的现代企业管理模式，以期塑造业绩导向的企业文化。
许多民营企业也站在了战略高度，主动借助管理咨询提升企业的职业化管理水平，培育组织能力，以应对日益激烈的市场竞争。“唯一不变的是变化”。从政府提倡，机构基于营利动机的积极推动，到企业自觉，中国企业的变革氛围已经初步形成。
然而,如何促使变革进程的平稳推进并取得预期的效果,是绝大多数中国企业面临的共同困惑。
1、一个典型客户面临的变革困惑
A集团凭借几年来的煤炭市场行情，企业盈利水平翻了几番。考虑到资源储备的逐步减少，集团决策层居安思危，近4年投资了十几个亿，初步形成了从2个煤矿到热电厂、水泥厂和基于“汽暴技术”的生态造纸和低聚木糖提炼等高科技项目的三层面业务成长阶梯，迅速实现了“多元化”和“产业化”布局，在册员工也已达5000多人。随着企业规模膨胀，产业链“拉长加粗”，决策层面临着如下困惑：如何从相对熟悉的单一的煤炭产业，过渡到并不熟悉的多种产业的组合管理？如何从安全生产导向的文化，变迁到适应产业多元特点的，能够包容创新，并以市场和业绩导向的新的集团文化？如何促使决策层对变革必要性和急迫性的共识，扩展到整个管理团队的共识、甚至全员的共识，集团的变革从哪里入手？如何降低变革的阻力和风险？
2、诊断报告成为营造变革氛围的有力工具
通常，诊断报告主要是识别关键问题，支撑解决方案；但我们咨询实践的体会是：诊断报告除了上述作用外，还有一个更有价值的用途：震撼管理团队，触动变革神经。
咨询顾问的惯常思路是调研诊断—解决方案设计—实施规划（相当一部分顾问甚至连实施规划都省略了）。国内外企业变革实践证明，企业真正变革的公式是：“目睹－感受－变革”而不是“诊断—设计—实施”。
企业变革的真正发生不是起因于一个所谓“系统的解决方案”，而在于是否增强了企业领导层、管理团队的变革紧迫感，通过有效沟通变革愿景，提升企业全员的变革愿望并支持、参与到变革进程中。
在上述客户服务过程中，我们在诊断报告沟通和宣讲过程中，除了用数据、事实和逻辑识别关键问题和分析问题的根源外，有意识的引用客户企业的实物（照片）起到“目睹”的冲击作用；除了关键的体制、机制的问题外，更从具体事例上揭示观念滞后是“根本”的原因。
3、方案设计过程转变为效果“体验”的过程
本土咨询公司的客户结构以中国本土企业为主，而国有企业的体制惯性和民营企业的家族化特征，极易导致关系导向和任人为亲的组织文化，企业的正式沟通机制强调上下级“个人对个人”沟通和私下的非正式沟通，部门横向沟通与协作问题成为疑难绝症。
与此同时，任务布置不考虑其复杂性和流程跨部门的特点，习惯于交给某一部门或个人来完成，致使“任务执行不打折扣”成为企业领导可望而不可及的“愿景”。
理实国际强调咨询过程必须与客户互动，比如战略规划质询、计划预算质询、关键业绩指标质询、理念提炼头脑风暴等都是屡试不爽、效果极好的互动咨询活动，正如笔者在最近一个企业文化项目核心理念提炼研讨会总结中所表达的——“四个体验”：
“体验了一把组织横向沟通的新文化”；
“体验了一把组织智商开发的全景画面”；
“体验了一把企业发展思路的系统思考、争辩和启发过程”；
“体验了一把咨询成效：一个部门或一个人不可能完成的结果”。
4、实施规划从纸上“落地”，协助企业推进变革进程
理实认为，中国企业的管理严重落后于经营，管理已经成为制约企业发展的关键瓶颈。中国企业急需实现粗放管理到精细管理，经验管理到职业化管理的转变。
管理能力与经营规模的矛盾是中国企业面临的共性问题：创业阶段打天下的人员，和企业具备一定规模后，再创江山的人员，需要的知识结构、职业素质、管理作风、领导风格差异明显。创业者特别是民营企业家集所有者、经营者、管理者，甚至研发工程师、销售员于一身，忙于应付，疲惫不堪；随着企业规模的扩大，角色逐步剥离，走向专业化分工，则更加需要引进和培养职业经理，甚至借用外脑，来加强企业管理能力。
管理执行系统是一个从“战略－策略－运营－反馈”的闭环，内在的灵魂是共同价值观念和基本原则。
企业管理的执行力提升，不仅仅是转变个别经理人观念和强化行动力，更重要的是打造具有控制和激励作用的执行系统，因此，理实提倡沿着整个管理的闭环在客户企业现场推动变革进程，目的是弥补客户管理变革的经验缺失，带领客户一起来熟悉使用规范的管理循环，使管理真正走向正规。
5、做“目睹—感受—变革”的导演
目睹：在变革的进程中识别关键问题或解决问题的方法，然后用生动具体的方式，使人们认识到这一点，以帮助客户逐步改变原来的心智模式；
感受：生动的视觉和亲身体验能够吸引人们的注意力，使一些不利于变革的情绪，自满、悲观、迷惑、恐慌、嘲讽，得到缓解。与此同时，通过短期内即可看到的成效，激发起那些有利于变革的情绪，热情、信心、紧迫感和希望；
变革：内心感受的变化，触动个体观念和行为方式逐步转化。并通过顾问现场推动变革进程和执行系统有效运行，持续推动组织观念和组织行为方式的转变，最终促使企业变革走向成功。
二、指标质询会，达成业绩共识
经常有些在企业里做HR经理的朋友问我，你们做咨询每天都做什么啊？有的人神秘的问是搞策划吧，帮老板支着，像点子大王何阳似的，靠在火车票背面印广告这么个主意就能日进斗金；也有人说知道你们其实特累也特不易，每天关在办公室里闷头写文件，用笔端知天下兴替，大摞大摞的文件汇编出自你们的手笔，辛苦啊。说实在的，在咨询界内外有这两种想法的人士不在少数，在加入咨询业之前我也或多或少有这样的假想，希望凭借自己的奇思妙想和妙笔生花，打造出自己的天地，但事实上，上班的第三天就改变了我的想法。
亲历指标质询会
上班第二天经理就告诉我准备陪他去参加一个客户的指标质询会，感受一下理实的咨询风格，我这个进公司的新人正巴之不得呢，但这个“指标质询会”是什么意思呢？指标是指绩效考核指标吗？质询是质量和问询的合意吗，这个会怎么个开法？第三天早上我怀着一肚子的疑问赶到酒店，这个企业真有意思，开个会还要在酒店，兴师动众啊！到了会议场所眼见着有4个西装革履的人士在会场内忙碌着，他们摆标牌、排桌椅、准备幻灯片，忙碌而井然有序，心想这个企业的素质看起来不错吗，于是做自我介绍：“我是理实的顾问，请问我们项目组的成员在哪里啊？”“哈，我们就是，我们在准备会场，你先坐吧。”又是一脑门子的疑惑——做咨询顾问还要准备会场，这难道不是企业自己的事情吗？我还在想着，四环医药的高中层经理们大概20多人一同来了，他们在规定的座位做好，准备开会。
随着会议的召开我的思路渐渐清晰起来，这个会议的前期已经让高中层经理们通过探讨和完成绩效指标提取作业而形成了各自的一套指标，会议的目的是站在公司整体运营的角度上进行相互提问与解答，并将各自的绩效指标做确认，最终帮助与会者达成两个目标：1、是从公司整体战略角度对各部门指标提出质询，从各部门对公司战略贡献的角度上落实考核内容；2、是在各部门平等开放的沟通平台上，形成质疑、辩论、答复和探讨的氛围，把问题放在桌面上，被经理们戏称作“是骡子是马拉出来溜溜”。
由于这种指标的设计是完全基于各部门的工作职责而设定的，缺乏部门之间横向联系的考虑，于是咨询顾问在会上向大家重申了设计指标的三个考虑方向：1是要考虑公司战略、目标、指标和目标值；2是要清楚内部客户对本部门的需求；3是结合部门内的关键职能来设定部门目标，三个方面缺一不可，接着，咨询顾问举例向大家说明了指标设计中的问题：A公司数据已表明，往年公司的销售业绩主要集中在夏季，全年生产呈现不均衡状态，生产部门的任务就是在生产旺季满足销售任务的需要，准时生产不能延误，这种不均衡生产对销售部门的销售预测准确度要求很高；而财务部门的指标是提高资金使用效率，缩短应收帐款周期，但综合考虑到新品销售主要依靠大客户和分销商，如果对他们实行缩短应收款付款周期的新政策，势必要影响销售新品的目标，所以最好对客户进行类别财务目标的管理，出台对大客户和分销商的优惠措施。另据项目组前期的数据分析得出夏季的销售收入将占到全年销售收入的50%，而此时的销售收入又主要产生于新款机型，生产部门应提前做好新品生产线的设备调试工作，以准备在旺季时提高产品质量，降低次品率。这样，在咨询顾问的谆谆引导下，各部门经理都意识到了指标的提取要承接公司目标和体现横向衔接。
会议的过程紧张而激烈，IT部经理自己想糊弄一下提几个指标敷衍了事，没想到站到台上就下不来了，总经理从公司战略的方向提出问题，各部门经理从各自工作需求的角度对指标不依不饶，搞得IT经理灰头土脸，他本人没有通过质询，被限期在1天内重新提取指标，再做答辩。IT经理中午吃饭的时候半开玩笑的对其他经理说：“我平时怎么得罪你们了，你们都想把我置身于死地啊”，其他经理哄堂大笑“哈哈，我们轻饶了你，我们自己的工作就完不成啊，彼此彼此。”
会议在理实项目经理的主持下，一鼓作气进行了整整两天半，各高中层经理纷纷亮相，对自己的指标和施政纲领娓娓道来，台下者聚精会神提问不断，顾问们保持中立只是在关键时刻进行拨乱反正和澄清概念，我在一旁看得目不暇接，最终会议圆满结束，经理们在开放豁达的气氛中形成了对公司下年度工作重点的共识，纷纷满意而去，留下的是我不尽的困惑：难道这就是咨询吗？