问题二：如何减少因决策者的信心因素对战略目标实现的影响？
赵朝（广东某公司）：自1996年加入目前所在的集团公司以来，公司明确的战略性调整及相应发展战略制定已有三次，包括自行制定、聘请国外咨询公司制定、聘请国内知名学府组建的咨询公司制定。在每次的战略实施过程中存在一个共性问题：决策者考虑到过多的内部利益冲突调整，变革决心萎缩，这一问题历经三次战略调整未能解决，最终可实现的既定目标不了了之。
目前公司的基础尚好，行业地位也不错，如变革顺利有相当发展前景。前三次变革我均有参与，现拟由我牵头策划第四次的方案。我该如何尽量减少决策者的信心因素对战略目标实现的影响？盼请赐教。
解答：（理实国际咨询集团咨询总监孙福春女士）
管理变革是通过改变人们的行为来达到规范管理，提高组织绩效的目标。众多变革成功与失败的经验与教训表明，企业变革面临最核心的问题不是战略、管理系统的改变，而是人们行为的改变。贵集团公司在过去的几年内，借助于国内外咨询公司进行管理变革，效果不佳，究其原因是将管理变革更多地关注在咨询方案设计，咨询方案（贵公司的战略规划）只是管理变革的一个内容，是实现变革的一个棋子，并不是成功变革的全部，
管理变革是一个复杂的实施过程，在这个过程中要有充分的准备来克服组织中那些抵触新事物的因素，要确立明确的愿景和战略，并且将愿景和战略通过畅通的渠道传达下去，得到骨干团队的认同与支持，依靠团队的力量来推行变革方案，只有这样才有可能成功。从上面的描述中可以感受到，贵公司和所聘请的管理咨询公司将管理变革的重心放在变革方案（战略方案）的设计上，而忽视了变革的本质在于行动，在变革中，没有很好的把握变革管理的思路与方法，致使方案在实施过程中，由于利益问题，存在抵制变革的情绪，导致变革无法推行。在这种情况下即使变革方案（贵公司的战略）规划的再好，如果只停留在方案上，没有落到员工和组织的行动中，最终无法改善绩效，目标也就无法实现。
因此在新方案设计中，要全面掌握管理变革的方法和思路，正确理解方案设计与实施在变革中的关系，不仅要增强方案的可实施性，更重要地是融造变革的氛围，强化变革的执行力，通过有效实施管理变革的8个步骤（增强紧迫感、建立指导团队、确立变革愿景、有效沟通愿景、授权行动、创造短期成效、坚持不懈、巩固变革成果），形成新的组织文化，即组织中群体行为规范和价值观念来巩固决策者的决心和员工对变革的信心，有效推动变革。
问题三：如何培养和提高员工的忠诚度
（张朴素）辽宁某公司：我是一家民营企业的创始人兼总经理，目前我的企业在沈阳乃至整个东北地区都已经算是颇具影响力的广告公司。在一般广告公司，销售人员占有举足轻重的地位，但由于历史背景和渊源关系，我们公司有长期稳定的大客户，基本上没有市场开拓与销售的职能，所以设计人员的价值显得格外突出。
但是最近不知什么原因，我公司的设计创意人员出现大面积流失。眼下，我公司接到一个大定单，急需补充高级设计师，我真是火烧眉毛，命令人事总监火速招人。几天后，人事总监非常高兴地告诉我，他用尽各种办法，最后通过猎头公司同学的关系，好不容易用优厚的待遇吸引来一个合适人选。但是当我出差一周回来再找人事总监时，他却告诉我，给对方的劳动协议都已经拟定好，对方却来电话说他不能辞职，原因是原公司要给他加50%的薪水。原来该公司同样承受着设计人员流失之痛，他是最后一批跳槽的优秀设计师之一，该公司绝望中赶紧出手挽留。请问，我的企业到底出了什么问题？人员高流动和员工危机如何解决？如何提高员工忠诚度？
解答：（理实国际咨询集团咨询总监李福波先生）
你好！
你的来信介绍的情况我能够想象，类似的情况也经常遇到，受信息量的限制，我不能有效把握你的问题，因而不可能给出针对你的问题的直接答案，只能根据你提供的背景，给出一些与之相关的思考点，希望能对你有所帮助。
当代忠诚观≠传统忠诚观
“忠诚”是中国的传统概念，人们很容易联想到“忠心耿耿”、“忠烈”、“一仆不侍二主”等词汇，主事的人无不期望有一批忠诚的人参与，下意识地希望他们到“终身”。如果坚持这样的忠诚观，看社会必然是世风日下，办企业一定是举步蹒跚。
在当代，由于人才市场的建立与发展，用人的格局发生了根本性的扭转，由服务于个人转变为服务于组织，由终身服务改变为有期限服务，由无边界工作转变为以职责为中心工作。
在新的用人格局中，忠诚的内涵已经发生变化，现实的忠诚标准应该是：服务期的长短；是否为小利而离职；是否专注于本职工作；是否以企业利益为重等。那种以企业为家的状态，反而是一种不正常的状态，没必要追求，也没有可能追求。
员工忠诚度=公司容纳度
“忠诚”自古以来就是相互的，忠于“明君”才叫“忠臣”，忠于“昏君”叫“愚忠”。传统国人的忠诚度着实让当代人羡慕，然而这只是其中的一面，另外一面是用人方广博的包容度，只要从属方愿意，他会持续使用，他不仅对从属者终身负责，还对其“身后”和家人负责。
受传统文化的影响，从属方下意识追求“从一而终”，只要对方是可靠的，这也是国营企业令人想往的原因之一，其负面影响已经被现实所表明。在市场经济环境中，企业无论如何不能承诺终身雇用，员工离职“高就”自然是情理之中。
从离职动机来看，员工的忠诚度也与企业的包容度紧密相关。企业用人要充分考虑利益的问题，企业经营规模收缩要裁员，对吃青春饭的职位雇员，多数企业是直接向社会淘汰，很少有补偿。从利益角度看，不可能要求员工不因利益而离职？只能要求员工不为小利或眼前利益而动。从一定程度上来说，企业关注利益的尺度就与员工关注自身利益的尺度对成正比。
公司成长速度＞员工成长速度
清理了忠诚度的尺度和内因后，我们不难发现相对稳定的雇佣关系，是劳资双方共同的愿望。如何才能更长时间留住企业的业务骨干？建议你从以下几个方面去思考：
1．用业务能力适合的人。
判断职位的能力要求，低于职位要求的人，不能用不言而喻，高于职位要求的容易被人所忽视，不少的人认为，企业用人能力高高益善。
2．关注员工能力的提升情况。
员工能力提升经常不为企业所注意，也有一些企业注意到了，但是他们认为这样的进步是企业培养的结果，经常持等待报恩的心态。事实上，这样的进步企业只是提供了条件，内在的起决定作用的还是员工自己，无论如何能力的产权是员工自己的，因为他不是你的奴隶。
3．让公司成长速度更快。
市场经济的环境就是逆水行舟的环境，无论是个人还是企业都处于一个不进则退的压力之下，员工的能力提升与企业实力的提升实质上是在“赛跑”，企业发展速度更快，淘汰员工是自然；员工速度更快，离开企业也理所当然。企业发展进入稳定期，就不能要求员工与你一样停下来。
这里所指的企业成长的速度更快，不完全是经营规模的问题，更重要的是企业内功的提升，如专业化程度更高，管理更有序、员工能力提升还有空间、特别不能忽视的是员工还有加薪酬的空间。
离职原因±说出来的原因
同样是受到传统文化的影响，国人经常会把实际的离职原因掩盖起来，因为待遇低而离职，自己没面子，也让老板难看；因为同事关系不和，也会断了日后可能的交往，因为“山不转水转”。有统计结果表明，现行社会中，“跳槽”是薪酬增长的第一通道，而离职的员工很少会说因为待遇而离职。
对于企业来说，准确把握每一位员工离职的真正原因关系重大，它是“亡羊补牢”的核心，同时也是准确判断和防止员工流失危机的手段。要以平和的心态与离职员工沟通，换位思考他的处境，体会他的言外之意，在获取准确的信息以后进行管理机理的分析，只有这样才能找到管理上的漏洞。
对于已经处于员工流失危机状态的企业，首先是要审视企业的用人观和包容度有无问题，其次需要冷静判断，离职的人是否适合他的职位，离职的人之间是否有连带关系，及时调整管理举措，并区别分析对待不同情况，或挽留或欢送，不可任其发展，更不可诋毁抱怨别人，错误一定在自己，要么认识有偏，要么判断有误，要么是行动不当。
最后衷心祝愿你走出当前的困境，带领企业再创辉煌
将琐碎、凌乱的问题和信息梳理重组，这正是一个优秀咨询师所应具备的一种技能，体现的正是咨询师对客户问题的理解和把握、以及结构化分析、系统化思考的能力。
刚刚跨过计划经济门槛迈入市场经济大门的中国企业，与有200多年历史的西方企业相比，其管理基础薄弱，职业化的管理团队没有形成，最为不同的是它深受东方传统文化的影响，有着与西方不同的管理思想和管理趋向，这就产生了中国企业管理的独特性，这种独特性需要与西方咨询不同的咨询方式去解决，本章将结合理实国际十余年的咨询实践，试图探讨一种适合中国企业管理环境的咨询模式。
一、寻找适合中国企业的“中国式咨询”
在国外咨询业影响下发展起来的中国管理咨询业，其历史还很短，无论是咨询方式还是咨询能力都尚处在一个成长积累的阶段，所以中国管理咨询业目前还表现出很深的模仿国际咨询方式的烙印。其中麦肯锡无疑是中国管理咨询公司顶礼膜拜和竞相模仿的代表。而麦肯锡创始人留下的“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”的咨询方式，无疑影响着中国管理咨询的咨询作业，成为目前中国管理咨询公司的主流咨询模式。
有没有中国式管理咨询，要不要中国式管理咨询，这是一个现在业界探讨的热门话题。这既是对中国咨询特点的思考，也是对中国咨询未来的思考。这样的话题的思考无疑会对中国咨询行业的发展产生深远的影响。