解决之道：识别问题比解决问题更重要
发现与解析问题的核心能力是对问题的透视能力，也就是“透过现象看本质”，在此，我们以企业普遍存在的人才流失现象为例进行初步的解析，希望经理人能从中有所感悟。
案例一：黄埔军校——不是如何留人，而是该用什么人
我是一家高技术公司的总经理，我们从事的业务专业性很强，还涉及到国际交流。对核心人员业务要求很高，专业功底、外语水平、技术经验和国际商务都有很高的要求，人才市场很难找到合适的人员，主要是从刚参加工作的本科生中挑选，经过一、两年的培养才能胜任工作。
让我十分伤心的是，我手把手教出来的人，能独立开展工作后时间不长，总是因各种原因要离开公司，我只好不断地去培养新人，以保证基本业务开展。
“XX公司是黄埔军校”的戏言，我经常能听到，有当面也有背后的，我做梦都想改变这种状态，也做过不少的尝试，比如说加薪，加了几乎没什么用，要走的还是走了，留下是能力不强的，留下了也没有因此更认真工作，相反，这些人还私下嘀咕“工资太低，要走”，搞得公司人心惶惶。
此案涉及的问题很有代表性，从表面上看：一方面，员工能力提升了、身价高了，有条件获得更高的待遇。另一方面，公司原来的待遇不能满足员工的要求。企业要留人，无非加薪、封官、许愿，还有给股份。然而，对于成长中的高技术企业，哪一条都有困难，难以从根本上解决问题。
要找到更有效的解决办法，有必要进行进一步分析：从支付能力上看，企业处于发展初级阶段不可能支付高薪。从工作需要来看，当前阶段不可能有太多的人手，最好是一专多能。由于创业者往往就是这样一专多能的，他也有能力培养出来这样的多面手。
问题的根本就是，企业需要多面手，也有能力培养多面手，但是没有条件长期使用多面手。我们不难发现企业选错了用人策略，用了不该用的人。
需要特别注意的是，这是理想选择，而不是唯一选择。许多人就是将理想选择当成了唯一选择。退而求其次的选择是，创业者将自己的能力进行分解，只要求培养对象掌握单项技能，通过岗位协作的方式达到工作要求。用人水准降低了，用人的持续性就会高起来。当然分解工作技能能力、设计协作关系也不是一件易事，但只要下决心它是能够做到的。
案例二：人才市场——流动过快是“并发症”，专注于此是徒劳的
王经理是一家软件公司的人力资源部经理，她是总经理通过“猎头”用重金聘进来的。到岗后她发现自己的部门忙得不可开交，主要工作就是招聘和给员工办离职，她感觉自己的部门不像是公司的部门，更像是人才中介的业务部。
一百多人的公司，每个月都要到人才市场去招聘，有些职位就一直没有间断过，员工平均在岗时间不到6个月，业务部经理不断地向新员工介绍其前任的工作，忙得焦头烂额，“帮我找一些能呆得下去人吧，求你啦”，这是恳求，也是抱怨。
公司的开发计划总是一拖再拖，软件总算出来了，开发文档也总就是石沉大海，软件版本升级比新开发还要困难。
到任前王经理已经从事了多年人力资源管理工作，像这样高的离职情况还没有遇到过，为了找到原因，她变更了离职操作程序，分别与每一位离职人员进行单独沟通，并且还要与其直接主管交流，她发现主动离职的员工主要原因是，不喜欢公司压抑的环境和无序的工作安排，而被辞退的员工一类是没有追求、另一类是能力达不到要求。
她曾经组织几次集体活动，尝试着做一些培训，也建议公司加强计划与组织协调，起先也得到总经理的支持，也收到一定的成效，但效果越来越差。她发现其他经理，根本不把自己当回事，其中也包括一部分员工，因为自己不懂软件开发。
几个月后王经理主动提交了辞职申请，任职时间正好是6个月。
员工流动过快的问题困扰这家公司不是一朝一夕了，据总经理讲，他已经错过了许多次大的发展机遇了，他特别怀念创业当初的状态，二十几个人效率高得很，一年一大步，干得活一点都不比现在少。
对于相对复杂的岗位而言，在岗时间不足6个月，就相当于只开花、不结果，是企业的浪费，也是员工职业生涯的一次败笔。
员工流动过快的现象，是企业比较普遍的问题，探究对策的人自然很多，共享的经验也不少，如加薪、增加福利、组织团队活动、骨干员工持股、期权制、加大工龄工资强度、加强人力资源部，等等。“处方”越多就越能证明“处方”无效，也有人说这是行业病，没治。
在一些企业饱受员工流失之痛的同时，也有一些企业仍然在稳步发展，人员规模呈几何级数增长，为什么这些企业就没有这样的问题呢？我们还是采用透视的方式解析一下问题。
虽然说员工流失的问题在软件业普遍存在，但是每个企业的情况并不相同，也不是某些企业与生俱来的，它普遍存在于企业发展中的特定阶段。与成功解决了这类问题的企业相比，与人员流失问题相伴的一定还有其它问题，如部门配合问题，企业高层人员的心态问题，企业的决策机制问题，最高领导人的行为方式上存在的问题等等。如果将这些情况连锁起来看，员工流失问题可能不是病根，也不是病因，而是“并发症”。
属于IT行业的软件业，技术进步很快，从业人员都很清楚，这是一个逆水行舟的行业，没有成就、无效工作就意味着能力的下降，时间的价值异常的重要，公司需要出成果，员工个人更需要出成果，否则就会被行业所淘汰。
从此案例的情况来分析也基本可以证实，放开公司辞退的员工不论，主动离职的员工主要是不喜欢公司的环境，不管它是公司的人际氛围，还是环境与工作条件，总之，在这里不能做出成果，或者说成效很低。
因此，只需要解决公司协作的问题，建立有序的工作面，并有一个基本到位的激励机制，员工流失的问题应该会自然解决。
解决之道：深入一步，柳暗花明
以上两个案例仅是人员流失的两个场景，除此以外，还有“临阵要价”、“临阵脱逃”、“神秘失踪”等各式各样的情景，这些现象普遍存在于现实中，对这些问题的认识也存在着各式各样的偏误。有的公司认为自己的员工缺乏职业道德，忠诚度太低，也有的认为是公司的某些人把公司的风气弄坏了，也抱怨现在的年轻人的价值取向有问题，只图享乐、没有奉献精神，更有甚者认为公司的风水不好，要搬家。总之没有深入解析问题，要么带病乱投医，要么放任自流、铤而走险。
将各式各样的人员流失的问题汇集起来，我们能够更清楚地看到，什么是表面问题，什么是实质问题。
人员流失问题是最表面的问题，要这个问题解决必须找到其成因，大多数经理人都会将其转变为忠诚度、道德水平、薪酬水平、环境氛围等进一步的问题，并在这些问题上下功夫。在招聘过程中，特别注意求职人以往的任职经历是否太短，下功夫做前任调查；参加薪酬调查活动，密切关注行业薪酬水平动态，适时进行薪酬调整以保持对外有竞争力；对员工进行教育引导，捕捉各种机会，倡导以公司为家，爱岗敬业；开展团队活动，加强员工沟通，组织拓展训练，提高员工心智水平，等等。
一般情况下，上述努力都能收到成效，有些还能彻底解决人员流失的问题，但是，也有一些公司就收效甚微。对于这些公司就有必要进行进一步的解析，这样原来第二层的问题就会转变为第三层的问题：用人标准的设计问题，忠诚观的调整问题，事业舞台的优化问题，企业根本的用人观的问题和激励机制的问题。