国民经济发展与企业经营成效密不可分，与西方企业不尽相同的管理方式，伴随着中国经济高速发展，逐步为世人所关注，有人称之为“中国式管理”。尽管对“中国式管理”这个概念还有争议，中国传统文化对企业管理有重要影响，几乎没有人反对。从管理实践者到专家学者，从中国本土公司到跨国公司，大家拥有着一个共同的目标：在中国传统文化背景下，实现更加有效管理。这种充分吸收了中国传统文化的管理，为便于陈述起见，我们将其表述为“中国传统管理”
文化浸染在人类社会之中，它成为地域区分的重要因素，不同的地域拥有不同的文化。从长时间尺度来看，文化会因社会交流、生产技术进步而变化，但是它是群体性的，受个体的影响小，变化速度也较慢。不管我们承认与否，伴生于中国封建社会的传统文化，仍然是当前社会文化的主流。我们的家庭教育模式、社会交往方式等等，都在很大程度上保留了传统文化的烙印。无论是家族企业，还是股份制企业，看上去都有些家庭或家族特征。
中国传统文化远远流长，它建立在农业生产和家庭经营基础上，使农业社会发展到极致水平，可以说中国传统文化就是农耕文化。随着全球经济一体化，在与越来越多的西方企业竞争中，中国的企业整体处于劣势，在大型企业的竞争中表现得更加突出。此外，与西方企业相比，中国企业对创业者个人的依附也十分明显，企业规模发展到一定程度后，进一步扩大的难度加大。企业内部分裂倾向明显，持续做大做强的能力不足。
于是，一对突出的矛盾摆在我们面前：一方面，传统文化不以人们的意志为转移、根深蒂固地存在于企业管理之中；另一方面，现代经济发展要求更高效的管理方式。学习、引进西方发达社会先进的管理方式，是中国改革开放的一个极其重要的内容，从管理理论导入，到MBA教育的发展壮大。十多年之后的今天，我们几乎看不到中国企业被西化，相反，倒有不少的跨国公司本土化、中国化。于是，一个共识因此而产生，“洋管理有水土不服的问题”，西方管理进入中国必须与中国传统文化相嫁接。
作为西方管理方式传播者的咨询业，更是经历了由狂热到冷静的转变过程。咨询服务的实践告诉我们：在当前，传统文化对中国管理不是简单的影响因素，可以说它是决定性的因素，传统文化对中国企业管理是系统性的影响，要有效地学习、引入西方先进的管理因素，有必要对中国传统文化所支撑的传统管理进行科学的解析。
借助于咨询项目，笔者有幸接触到更多企业，而且这些企业都很坦诚向我们暴露他们的问题与苦恼。在所执行的项目中，还有部分项目就是帮助企业实施咨询方案，亲历了在中国企业推行西方管理的过程，通过总结与反思，笔者充分感知到了传统文化对管理人的影响力，同时也更清晰地发现传统管理的深层次问题。
本文列举的核心问题，不是传统管理的全部核心问题，也可能不是最核心的问题，只能说，相对于我们更直接感受到的问题，它是更深一个层面，正是由于这些核心问题存在，才引发现实中难以理解、难以解决表象性的问题。本文试图将它呈现出来，希望它对有益于学者的理论研究，也希望它得到经理人的批判。
传统管理核心问题之一：弹性隶属
在西方社会，求职过程是聘用双方相互了解、相互选择的过程。在这一过程中，“岗位责任是什么”、“上级是谁”、“薪酬水平是多少”是问题的核心，双方都毫不避讳。在中国，求职过程基本是企业单向了解和选择，对于岗位职责是什么和上级是谁，聘用双方的兴趣都不大，焦点是薪酬水平。对于多数求职者，很少关心岗位责任是什么，在心底里，对上级是谁有不少的兴趣，但兴趣点不在于他的职位与责任，而在于他的性格特点，也很关注上级的上级是谁，更希望知道的是他们之间的关系如何。
为了更好地说明什么是“弹性隶属”，有必要展示一个大家不陌生的场景。儿子C犯了错误，一个父亲B正在训诉儿子，振振有词、火气冲天。此时，爷爷A出现了，问了一句怎么了，父亲B马上汇报，完毕后站到一边；儿子C得到了解脱，面对爷爷A再次陈述原由，还有可能顺便叫声屈，爷爷A自然接管了场面。这时站在一旁的父亲B，就如同儿子C的兄弟一样听从发怒。在中国的企业中，我们很容易看到上述类似的场景，爷爷A就是总经理,父亲B就是部门经理,儿子C就是员工。
所谓的弹性隶属，就是隶属关系是动态变化的。对一个特定的职位而言，上级的上级不在的情况下，上级就是领导，上级的上级在场、并且愿意介入此事，上级的上级是自然的领导。对于一个上级而言，下级有时是属下，有时是同级伙伴。对于任何一个时间点，一个上级的原则是成立的，只是在不同的场景，上级是谁是变动的。如果这种弹性隶属的现象发生在西方企业，就是一个非常事件，而在中国的企业它就是自然现象。
弹性隶属之所以在中国普遍存在，与中国的传统教育模式紧密相关，。著名经济学家吴敬连曾经说过，“在中国社会，老子不死儿子永远不是人”。弹性隶属来源于中国人的相对人格，在现代社会，子女长大后虽然得到了法律上的独立权，但是在心理上，会很长时间笼罩在父母的人格之下。这种家庭组织模式，会被下意识地移植到企业中。
其于以上分析，我们比较容易理解，为什么求职者不在乎岗位职责、倒十分在意上级与上上级的关系。同样，也会由此产生许多有别于西方企业的各种现象。
由于这样的核心原因存在，中国企业在建立与发展初期，能够像管家一样管理企业，利用强大的内部号召力和协同力，最大限度地调动了人的积极因素。
“成也萧和，败也萧和”，当企业发展壮大以后，也是因为同样的核心原因，导致了企业管理的种种难解的问题。这些问题集中表现在三个方面，权力漂移、责任打滑和论资排辈。
权力漂移。不管是来自于明文规定，还是按惯例操作的，中层管理者在行使决策权过程中，遭遇过几次“弹劾”，胆小的人会自动放弃这种权力。对胆大的人，他不仅不会因此放弃该项权力，相反，会在被“弹劾”的过程中，自动盗取本应该归属于上级的权力。
责任萎缩。由于权力被随机抽走，特定职位的责任履行自然会产生障碍，对于责任心较强的人来说，他会重组自己的责任体系，在相对较低的层次担当责任，当自己的上级不能“顾问”时，自己仍然是一个层级的管理者。而对于责任心差的人，它会因为几次“弹劾”，自动退居上级助理的角色，越来越多地担当起上传下达的“秘书”，当上级不能顾问时，就放任自流，或者就是拖延等待。
论资排辈。在弹性隶属现象严重的企业中，中层管理者既要做工作，又要有充分的忍耐能力，就像媳妇熬成婆一样，不能接受“弹劾”的人会最早“出局”，留下来的虽然要比贡献，但经历的时间长短，也是最重要的因素之一，在更多的情况下它会成为最重要的因素。
如同家庭管理一样，弹性隶属有程度上的不同，这种程度会与当前的利益与能力提升取舍有关，一个开明的家长，不仅能发家，还能让子孙持续发家。在企业中，总经理的开明程度决定了企业能否做大，能否持续。而这种开明就是“放手”，尽可能地减少对手下的“弹劾”，或者说在不得不“弹劾”时，消除缓解其负面影响。
传统管理核心问题之二：为情所困
在市场经济背景下，企业裁员是一件很正常的事，被裁的对象是不胜任工作的人是顺理成章的。但是，国内的不少企业中，裁员的实际尺度不是员工对岗位的胜任度，而是他与决策人之间的关系。
你可能会说这是当事人假公济私，那么，我们可以从反方向思考一下，针对员工主动离职的情况，粗略划分一下其离职的原因，我们不难得出一个同样的结论，不能胜任员工的比例，远远小于处不好同事关系的比例。
如果你有过与西方人交往的经历，你不难发现：西方人之间的工作配合好坏与他们个人之间的关系不大，在中国，工作配合效果取决于配合人之间关系；在西方企业中，员工只关心与同事的协作关系是什么，不管配合对象是陌生人还是熟人，配合效果不会有太大差别。在中国的企业，员工对同事的性格、爱好、家庭关系、都有浓厚的兴趣，工作配合效果会因对象不同而异，个人关系的好坏决定着配合效果，配合效果的差别可以大到令人吃惊的程度。
所谓为情所困，就是将个人情感带入同事关系。西方人也会将“情”带入职场，但是“情”系职业追求，乐在其中。国人更多地“情”系同事，享受温馨和睦，当然也共享成果。西方人同事也会有一定程度的情感产生，其主流是“友情”。而国人的同事情，更多的是类似于血縁的“亲情”，并表现出明显的远近之分，就像亲兄弟、堂兄弟和同族兄弟。
“为情所困”同样不是人的个体行为所致，更不是当事人的理性所为，是一种自发的、群体性的行为，它是中国传统文化的组成部分。传统文化之所以会有这样的特点，可能与长期的封建制度、农业生产有十分紧密的关系。在这样的社会中，生活与生产紧密联系，无论是农业生产、还是军事行动，都有很明显的家庭、家族特征。政治斗争更是以家庭、家族单元展开的，“一人得道鸡犬升天”，同样，犯了重罪会株连九族。
企业的聘用关系是以劳动合同为基础的，这合同就相当于一个“箍”，它将员工组合起来，共同奔向预定的目标。在西方社会，合同就是关键。对于中国的企业，由于有特别的“情”的连接，就相当于在模板中的里面浇铸了钢筋混凝土，分散的个体变成了一个完整的整体，经过这样粘接，这个“箍”只是一个形式而已。
对于现实中的大多数企业，这样的“情”都无可避免地存在，如果企业的领导人将其用到好处，它可以最大限度地凝结队伍、挖掘潜能，其能量一定是惊人的，中国有不少的非家族企业看似家族企业，正是充分利用了这样的“情”，内部凝聚力比家族企业还要强，企业发展的许多神话也由此产生。
这样的“情”对企业稳定发展起积极作用的同时，也同样产生了许多不利的影响，对于部分企业还构成了致命的威胁。由“为情所困”这个核心问题而引发的主要问题有：制度虚化、排挤贤能和拉帮结伙。
制度虚化。制度是企业的明文规定，它是企业根据业务需要和自身特点而制订，它相当于社会的法律，它关系到企业协作的整体秩序，规模越大，业务越复杂的企业，制度就越重要，制度执行的好坏决定着企业发展效率。但是，企业中不请自到的“情”，构成了制度的天敌，同事之间有情无情，最主要标尺就是执行制度时打不打折扣，“恩情”是要从法外而来。“情”向企业的每一个员工施压，迫使他们挑战制度，最大的压力承受者多数是总经理，如果他守不住、并公开“败下阵来”，企业的制度就会被虚化。