随机应变，效果奇佳
中层领导给出的理由是否有效，还受其他一系列因素的影响，如理由的时间性、适当性和中层领导的态度。
（1）理由的时间性。理由的时间性主要指理由是在决策之前还是在决策之后给出的，中层领导应该知道在适当的时候提供适当的理由。在不同的时间里，中层领导也应该给出不同的理由，以保证自己的理由被下属接受。如在决策前，可以说“上级主管部门要求缩减预算，各种资源较难获得”，为自己留下一定的余地。在决策后，可以给出一致的借口：“因为上级主管部门缩减预算，所以不能批准你的要求。”研究证明，在决策之前给出理由，对减少与下属的冲突很有帮助，而在决策之后给出理由的，往往于事无补，而且，被耽误的时间越长，它的效果越差。所以，选择好解释的时机，容易取得理想的效果。
（2）理由的适当性。理由的适当性是指领导者所提出的理由的可信度和充足性。如果能够提供适当的理由，就可以促使下属接受你的观点、想法、条件，但必须使对方觉得你的决策是公平的、合情合理的。人们通常愿接受公平合理的观点，而不愿接受有失公正且有悖于常理的观点。当然，在某种程度上，这还取决于中层领导者所用的策略。但在某些特殊情况下，真实的理由是必须保密的。于是，中层领导会找一个合乎情理的观点（即表面借口）来掩盖事实真相，这样对自己更有利。但是，中层领导所提供的表面借口应该避免实质性误导，即避免重大的错误信息的传递，否则就形成欺骗。这样做不仅不道德，而且一旦被下属觉察，还会使双方之间的冲突更为激烈。
（3）中层领导的态度。除了理由的适当性之外，中层领导者表现出的态度也会影响下属对理由的接受。在向下属陈述理由时，中层领导者要让下属感觉到你是与他站在一起的，表明你一直尽力满足对方的要求与利益。其次，将注意力集中于双方意见一致的方面，并以此作为切入话题的契机。再次，一定要考虑对方的反应。中层领导应学会站在下属的立场上来看问题，设想对方是怎样理解和评价自己的意见的。这样，不仅能让下属保持对你的良好印象，而且能够预计下属可能会提出的问题与论点，并能准备好合适的回答，使自己的理由更具有说服力。
寻找理由，但须下属认可
从前面的分析可知道，只要中层领导在适当的时间以适当的方式给出充足的理由，与下属之间的冲突就会减少。所以，理由应该看做是一种冲突管理战略，特别是在冲突的早期阶段，给出理由往往可以把冲突消灭在萌芽状态下。但是，并不是所有的冲突都可以套用这种方法，相反，在某些情况下，理由还可能导致冲突升级。
作为冲突管理的一种决策，理由的影响具有二重性。一方面，提供理由是维持上下级关系的稳定的重要因素。甚至越来越多的员工认为，自己在接受各种不利结果时，有权利知道这样做的理由。另一方面，中层领导的理由会降低下属寻找其他方案的动机，减少冲突的扩大化。所以，中层领导在应用中还应该考虑到二者的潜在平衡。
需要引起注意的是，中层领导在提供理由时，要取得下属的认可。也就是说，上级在给下级提供理由时，应该同时听取下级的意见，积极地从下属的反馈意见中获取信息，这样能够使双方达成共识。
2.处理与下属冲突的方法
不以权压人
中层领导者与下级发生冲突后，最忌讳的就是不公正，不公正地对待自己和别人，不公正地对待不同下级，甚至在升迁、调资、晋级、调动、等问题上做文章，搞小动作，以此满足私欲，滥用权力。这种做法是完全违背中层领导处理与下级关系的基本原则和领导的职业道德的，影响也是极坏的。
公正是正确调控领导者与下级冲突的前提。因此，中层领导必须摆正心态，抑制权力膨胀。在冲突发生后，把下级放在与自己平等的地位上，认真思考冲突的实质的根源，并首先在自我批评上下工夫。这样，才能客观地看待事物，最终树立起更高的威信。
发扬民主，尊重下级
中层领导与下级除工作职能外，在制度和尊严面前是平等的，没有谁高于谁的问题。因此，下属有权力提出自己的意见和建议，并为自己的见解争得一个公平评价的结果。所以，中层领导与下级的冲突发生后，利用自己的领导权限“随意”制裁或处理下级，唯自己意志是正确的，虽可以暂时压服对方，抑制冲突，却无法根本协调上下级关系，最终解决冲突，同时，这也不只是认识和做法问题，而是涉及对群众的根本态度和领导素质问题。
得理也须让三分
下级有了过失，中层领导严格把关是对的，但在方式方法上未必非“大杀大砍”不可。和气商量可以解决的问题，就不要硬板面孔，单独可以处理的事情，也无必要兴师问罪。小题大做只会把情况弄得更糟，更何况人人都会犯错误，就是领导也是难免的。当然，“让”、“不让”要看问题的性质，原则问题无论如何不能让，这关系到组织纪律和企业利益问题。中层领导对待这类冲突，必须是非清楚，分寸把握得当。
因人而别，因事而宜
中层领导与下级的冲突一般不是一下子产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的转变过程，并且与时空条件、事件性质有密切关系。因此，中层领导必须及时、周密地掌握各方面情况，发现矛盾，根据具体人、具体事，采取适当方法，及时处理。具体做法是：
（1）双方沟通。中层领导与下属冲突的重要原因之一可能是彼此沟通不及时，不主动，往往只有一方努力，而对方却意气用事，消极应付，待对方醒悟，再寻求弥补时，这一方又心灰意冷，另生别念。于是，“一头热”变成“两头凉”，旧隙未弥，新怨又添，越闹越僵，难以收拾。中层领导者作为上级，处于主动地位，不管谁对谁错，都要抓紧时间当面沟通，把事实说清楚。
（2）泄“洪”排“沙”。中层领导与下级的冲突也可能缘于下属某种怨气怒言，其实这没什么。有怨气就采取一定方式让他发泄，有多少发泄多少，有气不泄，憋着生“病”，即使在发泄过程中有过火的时候，也要让他讲完，然后再选择适当的时机和方式帮助其分清是非、对错，该批评批评，该引导引导。当然，如果能及早发现苗头，解决问题，避免冲突发生更好。
（3）转移升华。这是对领导艺术的检验。转移，就是当下级情绪激动，任何劝说都无济于事、冲突已无可避免时，力争转移其注意力或回避实质问题，弱化乃至减轻矛盾程度。升华，是在对下级的某些（可能是正当合理的）要求不能立刻满足的情况下，通过强有力的思想说服工作，使其认识到某些要求目前尚难实现，眼下应当用一个新的、有现实价值、努力又可实现的目标来替代。
第五节区别对待不同的冲突
下属的失礼、失信和失误，是每一个中层领导都不希望遇到但又无法回避的问题。中层领导只要以积极的态度对待它，就可能使之“由坏事变成好事”。
1.大度对待下属的失礼
这里所讲的失礼，通常是指下属对中层领导不讲礼节、礼貌的种种表现。例如，有的下属在中层领导做报告时，一边听一边交头接耳，该鼓掌时不鼓掌，不该鼓掌时乱鼓掌。有的员工在公开场合故意与领导者“顶牛”、“较劲”，中层领导指东，他偏向西。有的员工喜欢在背后给中层领导编造和传播一些小道消息，甚至还搞点恶作剧。
面对下属的失礼，作为中层领导者，首先要有“宰相肚里能撑船，将军额头能跑马”的大度和气量，不可因下属对自己不尊重就闷闷不乐、耿耿于怀，更不可寻机报复、给人“穿小鞋”。其次，要认真分析下属对自己失礼的原因，看是下属对自己抱有个人成见，还是下属性格怪僻所致；是下属恃才傲物、心智不成熟，还是自己在工作中不坚持原则或领导无方而致。如果是因为下属无理取闹而致失礼，应尽可能给下属以宽容，淡然处之；如果是因自己方面的原因而致下属失礼，更应虚心接受评点，并加以改正，以重新赢得下属的好感与尊重。
2.认真对待下属的失信
这里所说的失信，一般是指下属在工作上不守诺言、言而无信的种种表现。例如，有的下属当着中层领导或大家的面表了态的事情，过后不承认；有的员工对中层领导交代要按时办好的事，到时却忘得无影无踪。
面对下属的失信，作为中层领导者，既不可采用强硬的态度指责一通，也不能采取迁就的方式不了了之。首先，要仔细分析下属失信的原因，看是下属言行不一的工作习惯使然，还是因自己对下属要求太高，下属力所难及所致。其次，如果是因为下属的原因而致失信，最好选用单独或私下交谈的方式，对下属进行批评教育，通过忠言相告，引导下属晓事理，懂得若经常失信于人，就会成为不被别人信任的人。在此基础上，要求其在今后的工作中，一定要做到言必行，行必果。只有这样，才能既保住下属的面子，避免其不良情绪上升，又能使下属感悟到失信的严重性和解决这一问题的必要性。如果是因领导者对下属的工作要求过高而使其失信，领导者应当众向下属和大家做好解释工作，不要让下属背“黑锅”。
3.正确对待下属的失误
这里所谈的失误，主要是指下属在工作中出现的各种差错。例如，有的下属因业务不熟、能力偏差或习惯丢三落四，以致工作上小错不断；有的下属不履行工作职责或乱履行工作职责，以致完不成工作任务或造成经济损失。
面对下属的失误，领导者首先要冷静对待，既不可大惊小怪，也不可视而不见，更不可曲意包庇，而要尽快采取有效措施进行补救，力求使损失降低到最低限度。其次要认真分析造成下属失误的原因，有的是因其经验不足、工作方法简单、能力欠缺，或是疏忽大意、思想认识有问题等主观因素造成的，有的是因环境条件所限，领导不支持、领导乱决策或无法预测的天灾人祸等客观因素造成的，有的是主、客观因素兼而有之。领导者一定要分清原因，不可轻易对下属的工作全盘否定。再次，要分别处置，找出失误的下属，既要讲原则，又要讲感情。一方面，要针对他们造成失误的原因，认真进行批评教育，要允许下属有失误，容忍下属有过错，特别是对那些勇于改革、敢担风险、想干一番事业的下属，应多宽容、多理解、多抚慰、多支持、多爱护，要用全面的观点、发展的观点看待他们，不能以一时的失误来抹杀他们的成绩，不要经常宣扬他们的失误，而是要使其从中吸取教训，重新树立信心，把工作做好。如果造成下属失误的原因与中层领导自身有关，中层领导就应带头认错，并主动承担责任，不可推给下属，使其蒙受委屈。
4.谨慎对待下属打你的小报告
下属越级打小报告确实是一件令领导生气的事，对此你若立刻整治他，只能表明你不能正确地面对问题。要想正确地处理这个问题，应先见见打你小报告的员工，婉转地问他是否对组织或你个人有不满的事。
或许他否认曾干过越级报告的事，不要紧，你还是给他信心，请他在有问题时，及时来找你，并暗示高层要求你自行处理员工的问题。倘若他一而再地做出越级报告的事情，你干脆询问他有没有兴趣调往别的部门工作，并解释跟从一位自己不欣赏的上司，也许是件很委屈的事。
当然，你要为自己向高层解释，但你无须太费唇舌，如果你的行为得当，个别员工绝对不致毁坏你的形象。
5.认真对待下属扰乱公司的秩序
在正常情况下，很少有员工会故意向公司的制度挑战，而扰乱秩序。因为，这些行为的后果是不难想象的，而且每个员工均明白，如在这种情况下犯错，将会在他的工作履历上留下不良的记录。所以，员工扰乱公司秩序，通常只会出现两个极端的情况：其一，是当事者太天真，根本对公司的制度不解；其二，是当事者早有蓄谋，故意向上级挑战，心中另有所图。
处理这类员工，只要清楚说明公司的制度，并告知犯错带来的严重后果，以及给公司造成的重大损失，如果当事人并非有意向你挑战，当他认识到问题的严重性时，通常会自律起来。
6.善于引导下属员工的挑战行为
如果你的下属对语法的要求一丝不苟，能将你的稿子修改得无懈可击。但他喜欢在公众场合指出你及同事们的错误，与其说是对完美句法的追求，不如说是为了展现自己的才能。
这种行为是一种典型的自我表现，在各级工作岗位上都有这类人。他感觉自己没在事业上取得应有的成就，故通过这种方式来显示自己。
对这类人，除了向他提出建议并做约束以外，还应予以指导。由于他有很强的语言能力与兴趣，你可以鼓励他不仅参加写作课，而且教授一些课程或进行私人辅导。这方面机会很多，他在此过程中会对自己及事业增添信心，而且他会感到没有必要再将他的语言智慧强加在你及同事身上。