在一个单位的上下级之间，部门之间，个人之间，由于对某一项工作任务或某个问题在利益和观点上的不一致，双方经常会发生一些冲突，甚至弄到十分紧张的地步。冲突在任何时候都是难以避免的，问题的关键在于怎样处理这些冲突，才能收到化不利为有利，化干戈为玉帛的良好效果。
第一节学会处理与上级领导间的冲突
在处理与上级冲突的过程中，坚持有限忍耐和合理斗争与自我保护相结合的方法，是灵活性和原则性相统一的重要体现。二者互相补充，相得益彰，缺一不可。所谓有限忍耐，是指中层领导从维护良好上级关系的愿望出发，在一定限度内对自己的欲望、情感和利益等方面所做的自我约束。所谓合理斗争，是指中层领导从维护正常上级关系或个人权益出发，对某些领导错误行为所做的抵制和斗争。
1.有限忍耐
上下级关系冲突是诸多矛盾的一种，它普遍地存在于一切上下级关系之中，就是在上下级关系很和谐的气氛中，仍然可见蛛丝马迹，只不过有的尖锐，有的钝化，有的突出，有的潜藏，存在程度和方式有所不同罢了。这一冲突关系一旦发生，作为中层领导来说一定要能够做到有限忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人的心理隐伏。例如，当一个人无端受到上级猜疑时，曾感到委屈而想和上级闹翻，而另一个人却想到“路遥知马力，日久见人心”，时间总会证明一切的，从而遏制了要闹翻的想法。在上述两种反映中，前者多发生在粗俗者身上，他们往往缺乏理智，凡事不能思前虑后，顾及前因后果，抑制住自己的本能冲动，从而使自己与上级的关系危机就发生在顷刻之间。后者多表现在文雅者身上，他们能够用理智战胜感情，用上级的禁忌思想来约束、控制自己，善于把自己的语言和表情隐藏在不激烈爆发的范围内，使自己的行为仍然与上级关系相符。
2.合理斗争
在处理和上级的关系时，有时需要进行合理斗争，这里关键是要合理。合理，是斗争的尺度之所在，否则，虽有斗争而不合理，斗争不但不会有积极意义，还会带来不良后果。在这种情况下，斗争毫无例外地会成为无理取闹、胡搅蛮缠，必定会给自己的上级带来损害。因此，每个人在上级面前，要斗争首先必须合理，真正做到无理不斗争，理少不斗争。
合理斗争是与有限忍耐相对应的，是处理与上级关系的一种辅助手段，忍耐不是无限的、唯一的，不是万能的。
有限忍耐与合理斗争就是这样从各方面修正中层领导与上级的关系，使其保持一个符合原则、大体合理、上下级都能接受的范围之内。有限忍耐，可以使上级和下级都增加自我审查的机会，有利于其各自的自我良知发现和自我完善。合理斗争，可以使与上级关系中存在的重大问题和障碍得以克服和消除。
第二节巧妙处理与同级领导之间的冲突
如同其他领导冲突一样，中层领导者与同级之间冲突的调适也包括调控和防范两部分。调控是冲突已经发生，如何处置，防范是冲突尚未发生，如何防止，两部分构成一个整体，只不过由于冲突主体的差异，同级之间冲突的调适在措施的要求上也别有特点。
1.同级冲突的调控
中层领导与同级的冲突可能是在个人意料不到的情况下发生的，因而可能猝不及防，也可能已经意识到冲突迟早会到来，而当其来临时，又惊慌失措，意气用事。其实，不管多大的事件发生，镇静总比慌张更容易找到办法。
熄火降温，存异求同
冲突一旦发生，双方都在气头上，难免会失态失控，更何况同级领导之间没有明确的权力制约关系，一旦矛盾激化，往往不记后果，新账老账一齐抖出，全然不念往日情分。此时，有经验和修养的中层领导者应马上回复到平静状态，保持清醒头脑，摆正态势后，为了尽快熄火降温，最直接、最简便的办法是存异求同。
宽容自制，推功揽过
为了更有准备地调控与同级之间的冲突，中层领导应学会宽容自制。宽容，就是要有宽广的胸怀和气量，对别人的缺点和短处予以包容，对别人的无礼和失态予以体谅。
宽容别人的过失，中层领导者必须首先自制。自制既是一种很高的素养，又是一种策略。自制是一种后天的能力，它要求领导者在必要时严格控制自己的言行，避免激化矛盾或助长争吵，特别是不应用过激的言语刺痛对方，伤害其自尊心，揭破其“疮疤”。如果学会自制，严格控制在关键时刻的情绪状态，一般都可以从容地涉过矛盾的河流，走向开阔的原野。
推功揽过是与宽容自制相对应的外部行为。而与推功揽过相对立的是推过揽功，这是导致冲突的诱因之一，是个人不正确欲望的一种膨胀，也是中层领导者品德修养不够的表现，应当严加控制。
2.与同级冲突的防范
冲突的调控作用只能维持一时或处理特殊状态下的领导行为。为了保证中层领导与同级之间消极的冲突不再发生，中层领导就应该在工作中进行长期防范。
恪尽职守，淡化名利
中层领导从走上领导岗位的那天起，就应该牢固树立服务意识。大家从四面八方聚在一起，不是为了争权夺利，而是工作的调配，事业的需要。因此，只有同心同德和衷共济，才是最佳的选择。
中层领导要淡化名利意识，同级领导成员间在名位权力面前要互相谦让，保持一个中层领导应有的高风亮节。据有关方面的调查表明，在现今的一些班子中，有的中层领导干部工作观念淡化，权力得失却强化，结果不断引发矛盾，激化冲突，给各个方面的工作带来许多不便和麻烦，严重损害了领导干部形象。可见，淡化名利观念对于防范同级领导冲突具有至关紧要的意义。
加强沟通，真诚合作
同级领导之间不协调的重要原因之一，就是彼此缺乏理解，不通信息。改变和预防这种状况的一个基本前提就是加强信息沟通，保持经常和密切的联系。
众所周知，同级领导之间作为一个统一的整体，是由不同个性的人组成的，这些人由于当前社会风气和旧的意识的影响，彼此常常处在心理隔绝状态。为此，有必要改变原有的组织风气，通过相互沟通和了解，达到坦诚信任与亲密合作，确立新型的领导关系，使大家在友爱平和的组织环境中共同渡过领导冲突的误区。
同级领导者各有分工，各司其职，各负其责，即便在一个组织，也应分工而不分家，做到彼此合作、相互支持、竞争而不拆台，创造一种同舟共济的积极关系。
一视同仁，保持平衡
有的同级领导往往三五一组、四六成群，亲此疏彼，各抱一团，这样的集体没有不闹矛盾的。纠正这一现象的根本做法，就是一视同仁，包括做到对待支持自己的和反对自己的人一样。
中层领导既应有坦荡的胸襟、豁达的气度、容人的风格，还要适当掌握平衡的艺术，力争与同事间保持一种既亲密热切、又距离适度的合作关系。
第三节对待“政敌”的策略
所谓“政敌”，大致指的是这样一些人：
一是与自己观点相左的人，这些人时常与自己在重大问题上产生原则分歧、剧烈摩擦。
二是与自己有利害冲突的人。这些人在利益面前是愿意与你拼个你死我活的人。
三是性格与自己有较大差异的人。一方含蓄内敛，而另一方锋芒毕露；一方大刀阔斧，而另一方稳健从容；一方开朗大气，而另一方沉默寡言，诸如此类性格和作风上不同的人。
四是嫉妒自己的人。这是与自己资历相仿、能力相近，且都自视甚高，但因机遇所限，遭遇冷落，于是妒火中烧的人。
“政敌”产生的原因，主要是当事各方不能调适自己的心态、不能正确把握形势、不能客观公正地估价自己和他人。“政敌”关系一旦形成，往往会应验“仇人相见，分外眼红”的老话，心理上争风吃醋，表情上傲慢冷漠，工作上互相拆台，言辞上彼此攻讦。“政敌”现象的存在，是对领导群体的一种腐蚀，对班子合力的一种消解，也是对工作进程的一种阻滞，对和谐环境的一种败坏。可以说无论一个单位还是一个部门，不幸树有“政敌”的中层领导能否善待“政敌”，化解矛盾，在很大程度上决定着事业的兴衰成败。
如何善待“政敌”，应从以下四个方面努力。
1.知己知彼，处之坦然
“政敌”的出现常常不由人的意志主宰，此时，首要一点在于摸清对方的来头，并通过换位思考去理解对方的动机，然后掂出自己的分量和对方的斤两。如果己方占优势，不妨付诸宽容的一笑，如果势均力敌，可以冷静观察后再做打算，万一处于明显劣势，则应该尽快调整价值取向，修正坐标方位，不挤独木桥，不钻牛角尖，开辟一方天地，避免正面交锋。这不是怯懦的躲闪，而是明智的战略转移，要坚信鹰有时比鸡飞得还要低，但鸡却永远飞不到鹰那么高，从而保持心理上的平衡。总而言之，要进退自如，不乱方寸；举止得体，不失风度。
2.真诚和善，化敌为友
虽是“政敌”，但除极少数人因品质原因外，大多数人是在纷繁复杂的事务中、千丝万缕的纠葛下不知不觉地进入敌对状态的，此时，只要有一方采取高姿态，主动示以惺惺相惜之意，握手言和，裂痕当不难弥合，起码不会愈演愈烈。
3.顾全大局，求同存异
“政敌”相处，常如芒在背，浑身难受，又如骨鲠在喉，不吐不快，甚至有人一开口就是恶语伤人。“政敌”相争，每每搅得天翻地覆，一个好端端的摊子变得无法收拾。出于对大局的维护，当事人理应克制冲动、强压怒火，万万不可脱口而出、恣意而为，即使爆发纷争，也要光明磊落，不能使阴招、设圈套、下毒手，同时要注意维持基本礼仪，最好不要把矛盾暴露在大庭广众之下，以免影响整个人际环境和工作氛围。只要不是根本性问题，尽量不要斤斤计较，而应让时间冲淡敌意，让事实匡正偏见，把矛盾暂时束之高阁，彼此存一份珍重，留待双方心平气和之际再来明辨是非。
4.取长补短，奋力赶超
“政敌”的存在是一场挑战，令人深感压抑和沉闷，但如果能够正确看待“政敌”，又可以变压力为动力，促使你始终保持高昂的斗志，张扬人生的风帆，不断充实提高，不断开拓进取，以确保自己在竞争中立于不败之地。“政敌”一般产生于同一工作领域，近距离的观察容易使双方对彼此的长短优劣看得更清，因而对自身的不足之处和努力方向更加心中有数，通过有针对性的比学赶超，可以把自己的素质及追求提升到一个新的境界，这对于完善自我和促进事业发展无疑大有裨益。
第四节处理与下属之间冲突的技巧
做出某些不被下属认可的决策，是中层领导工作中不可避免的。因为受到各种客观或主观因素的限制，中层领导者做决策时，不可能照顾到各方面的利益，满足所有下属的要求。这时中层领导者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象，而这些还可能诱发进一步的冲突。当然，在中层领导者不能满足下属的要求时，不一定会导致与下属之间的冲突。实践证明，是否会引起冲突，主要取决于下属对中层领导者所做决策的认识，特别是下属对中层领导者决策动机和意图的评价。当决策有损下属的利益，并且下属认为这种决策是领导有意为之时，可能会对中层领导者的决策感到气愤，进而采取过激的言行，以致二者之间出现冲突。
这时候，中层领导者该怎么办呢？
1.避免与下属冲突的方法
作为中层领导的你，与下属之间发生冲突时，或许感到十分苦恼。其实，解决的方法并不难。
多种理由，按需选用
（1）解释原因，减轻表面责任。比如，下属的收入减少了，中层领导可以说“因为大环境的影响，不得不缩减预算和工资支出”，解释决策的原因，可以让下属感觉到中层领导是在别无选择的情况下才做出如此决策的。所以，下属对中层领导者的反对会相对减少，针对中层领导的愤怒也会相应减少。
（2）设计动机，使决策合法化。为了使决策合法化，中层领导可以解释说：“该决策是大环境决定、上级指定做出的。”如此，将决策置于一个更为广阔的规范框架之中，就可以免除中层领导自身的责任，并使决策更为合法化。可见，合法化的理由使领导拥有更大的决策权，而决策动机的正确性，可以减缓下属的反对情绪，减小发生冲突的可能性。
（3）设计后果，改变下属的参考标准。中层领导可以为下属提供更多的参考标准来评价决策后果，使不欢迎的决策的负面影响最小化。首先，利用社会比较信息，中层领导可以指出其他的某个人接受了更为糟糕的结果。其次，中层领导可以提供临时的比较信息，以暗示未来会有一个更好的结果，提供临时标准可供参考的句式就是“如果……那么……”再次，为了重新校正下属的期望，中层领导可以指出下属最初期望的不现实性。这样，往往能减轻下属对该决策的反感和对中层领导的反对情绪，因而避免冲突的发生。