要博采众长，不要自以为是。在与对自己有成见的成员共事时，要注意调整自己的心态，改变自己的心理习惯。比如，你完全可以不去想对方那些令你讨厌的地方，而去努力寻找对方的优点和让人喜爱之处。多看看对方的优点和闪光点，也许你就会发现自己原来没有看到对方的另一面，这样再与对方交往时，就不至于太偏激，说不定还会有相见恨晚的感觉。
要顺其然，不要自寻烦恼。要相处得好，故作姿态不行，虚情假意也不行，唯有采取顺其自然的态度，才能达到水到渠成的效果。因此班子成员之间相处，不要过多地受心理因素的影响而显得别别扭扭，要顺其自然，不要急于把自己的观点强加于人，更不要期望别人对你言听计从，处处看你的眼色行事。当然，自己也大可不必处处迎合对方。多数情况，只要恪守公道正派的为人处世原则，相安无事就行了。
正职领导要当好“乐队指挥”
中层领导成员之间互有成见，有时与正职领导分配和安排工作不公、或者交心通气不够有关。比如，作为一个领导，对班子建设抓得不力，对及时消除班子成员之间的成见没有尽到应尽的责任，也会造成班子成员互有成见。
因此，一个互有成见的班子要真正形成拳头，中层正职领导的作用是别人无法替代的。正职领导要有主帅风范，要像乐队指挥那样，及时发现和处理不和谐的音符，善于把一班人团结在一起共事。如果是因为自己处置不周使班子成员之间结下疙瘩，那解铃还需系铃人，正职领导就应该主动地找班子成员谈心，坦诚地交换意见，并主动承担责任，促成班子成员之间早日消除成见。如果是其他原因引起班子成员之间的成见，中层正职领导就要对症下药，尽力做好协调化解工作。
一是要善于运用民主生活会制度，及时消除成见。要引导成员广泛谈心交心，以增进了解，消除误会，求同存异，和谐共事。
二是要善于做思想工作。对于班子中个别性格孤僻、心胸狭隘者，正职领导要多做疏通和引导工作，该批评的要批评，该教育的要教育，不能怕得罪人，一味迁就，搞无原则的团结。
三是要注重感情上的沟通。大家在一起共事，不能只注意工作上的关系，要多进行感情上的沟通。比如，班子成员之间相互关心对方的身体状况，关心对方的家庭困难，关心对方的子女成长情况等，这些都是增进感情的好方法。
实践证明，班子成员之间如果只有工作上的交往而没有感情上的默契，就不可能真正达到同心同德的境地，往往旧的成见消除了，新的成见又会产生。从某种意义上说，正职责任到位、工作到位，班子成员之间的成见就会及时消除，班子的凝聚力就会不断增强。
第六节处理与下属之间矛盾的艺术
中层领导解决与下属之间矛盾的过程也是建立领导威信的过程。中层领导的思想水平、个性品质、管理才能、领导艺术，在处理自己与下属之间矛盾的时候，都会得到充分体现。
1.把矛盾消灭在萌芽状态
上下级相交往，贵在心理相容。彼此间心理上有距离，内心世界不平衡，积怨日深，便会酿成大的矛盾。把隔阂消灭在萌芽状态并不困难，比如见面先开口，主动打招呼；在合适场合，适当开个玩笑；根据具体情况做些解释；对方有困难时，主动提供帮助；战胜自己的“自尊”，消除别扭感等，这些方法都是很有成效的。
2.允许下属尽情发泄
中层领导工作有失误，或照顾不周，下属便会感到不公平、委屈、压抑，不能容忍时，他便要发泄心中的牢骚、怨气，甚至会直接地指责、攻击、责难领导。面对这种局面，中层领导最好这样想：“他找到我，是信任、重视、寄希望于我的一种表示，他已经很痛苦、很压抑了，用权威压制对方的怒火，无济于事，只会激化矛盾。我的任务是让下属心情愉快地工作，如果发泄能令其心里感到舒畅，那就让其尽情发泄。我没有好的解决办法，惟一能做的就是听其诉说。即使很难听，也要耐着性子听下去，这是一个极好的了解下属的机会”。如果你这样想并这样做了，你的下属便会日渐平静。第二天，也许会为自己说的过头的话或当时偏激的态度而找你道歉。
3.多一些宽容
尽力排除以往感情上的障碍，自然、真诚地帮助、关怀他。不要流露出勉强的态度，这会令他感到别扭，不感激你不合情理，感激你又说不出口，这样便失掉了行动的意义。
不能在帮助的同时批评下属。如果对方自尊心极强，他会拒绝你的施舍，非但不能化解矛盾，还会闹得不欢而散。得饶人处且饶人，很快忘掉不愉快，多想他人的好处，才能团结、帮助更多的下属。
4.战胜自己的不良倾向
出于习惯和自尊，中层领导喜欢坚持自己的意见，执行自己的意志，指挥他人按自己的意愿行事，而讨厌指东往西的下属。
上下级出现意见分歧时，用强迫的方式，要求下属绝对服从，双方的关系便会紧张，出现冲突。战胜自己的自信与自负，可用如下心理调节术：转移视线、转移话题、转移场合，力求自己平静下来。寻找多种解决问题的方法，分析利弊，令下属选择。多方征求大家意见，加以折中。假设许多理由和借口，否定自己。
5.相衡适度，适时回击
对于不知好歹的人，必要时，必须予以严厉的回击，否则，不足以阻止其无休止的纠缠。和蔼不等于软弱，容忍不等于怯懦。优秀的领导精通人际制胜的策略，知道一个有力量的人在关键时刻应为自己维持自尊。唯有弱者才没有敌人，凡是必要的战斗，都不能回避。在强硬的领导者面前，许多矛盾冲突都会迎刃而解。伟人的动怒与普通人的区别在于是否能充分理智地运用它。
第七节处理下属之间矛盾的技巧
对于下属之间的矛盾，不能堵，不能压，要坚持既疏且导，在疏通中引导，在引导中疏通。既要广开言路、畅所欲言，又要循循善诱、说服教育，提高员工的觉悟，让其实事求是地分析和认识问题，把思想引导到正确的方向上来。
1.采取让双方回避的方法化解矛盾
在领导活动中，无论是个体还是群体之间，矛盾冲突是屡见不鲜的，并且常常是令人不快的事情。在矛盾发生后，中层领导可能选择一种消极的处理办法，如无视矛盾的存在，希望双方通过减少相互接触次数来消除分歧。
回避作为处理矛盾冲突的常见对策，其前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，中层领导是可以采取这一办法的。领导者通过回避对策，可让冲突双方有反思的机会，也可将两个群体的注意力引向他们之间的共同点，而尽量设法掩饰他们的分歧。
回避是不去追究群体间矛盾的原因，因此矛盾可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。但是，中层领导面临的问题是群体间矛盾的严重程度可能在一个非常不适时的场合大大地加剧，有可能极大地损害组织的创造成果。采取回避这样的消极办法，其结果可能会使组织以后花费大量的人力、物力来解决群体间的矛盾，而这种耗费是组织难以承受的。
采取这种策略，面临的挑战是要密切注视群体间冲突的程度和严重性，研究这种关系对组织工作可能产生的影响。
虽然对于群体间某些不太严重的矛盾，回避方法是合适的，但在处理群体间的矛盾时，往往还得采取较为主动的态度。
2.采取双方分离的办法化解矛盾
唯物辩证法认为，凡是矛盾都有既对立又统一的两个方面，如果将矛盾的双方分离，那么这个矛盾就会消失或改变其形式，这种特定的矛盾就会得以解决。在中层领导工作中，善于运用“分离”法往往可以起到“大事化小，小事化了”的效果。
“分离”在单位内部是调节人际关系、提高工作效率的重要方法。工作中，下属之间都难以避免产生这样或那样的矛盾，严重时还会影响工作的正常进行。其中很多因素在原有格局下一时很难解决，对此若及时进行人事调整，使矛盾双方避开直接接触，就可防止矛盾激化。例如你的两个员工在一个部门，日久生怨，闹起了矛盾，怎样处理？最好的方法当然是将两个人“分离”开，使其不再经常见面，“马勺”再碰不到“锅沿”，这样，矛盾自然也就化解了。通过结构改善而达到了功能改善之目的。
3.采取折中的方法化解矛盾
中层领导在处理下属之间的矛盾过程中，常常有这样的情况，矛盾的双方均各有道理，但又失之偏颇，很难明确地判明谁是谁非。在这时，采用“折中法”进行调和，息事宁人，是最好的解决办法。
折中就是对几种不同的意见进行调和。运用这一方法，既可揭示出双方观点的偏颇之处，又不会打击双方。而且还可以使双方都看到了对方的观点的合理之处和存在的合理性，使之达成一种共识。
再者，中层领导保持了自己的超然态度，同时也就保持了自己仲裁者的地位。并且可以从各种观点中取其精华，去其糟粕，吸取各家之长。矛盾调解的结果是既无全是，也无全非，“各得其所”，而非非此即彼。这种调和折中的方法同样也可以用在利益冲突和感情冲突的调解上。
4.采取“杀鸡儆猴”的方法化解矛盾
由于下属之间的矛盾爆发而导致组织于无序状态，对此，常规的一些办法都不能平息这种冲突时，该怎么办？
方法之一便是大胆处理一个“闹事”人员，此即“牺牲个别人，拯救组织”的抓典型的做法，也叫“杀鸡儆猴”。因为，假如责备整个部门，将会使大家产生每个人都有错误之感而分散责任，同样，大家也许会认为每个人都没有错。所以，只惩戒严重过失者，可使其他人员心想：“幸亏我没有做错”，进而约束自己不犯错误。不仅如此，如果受指责的对象是个有实绩的资深或重要干部，其效果必然倍增。因为部门内紧张感提高后，每个人都会心怀愧疚地自责：“他被责骂是因为我们的缘故！”如此一来，下属员工们各自意识到自己的不足之处，且一定会尽弃前嫌，加倍努力工作，组织则会自动回到有序的状态。