据国外科学家测定：一个人平常表现的工作能力水平与经过激励可能达到的工作能力水平存在着50％左右的差异可见人们的内在潜能何其大！
这就要求企业经营管理者既要抓好各种规范化、制度化的”刚性管理“，又要注意各种随机性因素，注重感情的投入和交流，注重人际互动关系，充分发挥”情感激励“作用恒河猴实验发展心理学家亨利哈罗为验证人除了基本的饥饿、干渴等生理需求外，还有一定的接触柔软物质的需求，他把这个需求叫做”接触安慰需求“为此，哈罗与助手用最接近人类的恒河猴的幼猴作为实验参与者，并同时制作了两种不同类型的人造母猴他们制作的第一只人造母猴是这样的：用光滑的木头做身子，用海绵和软布把它裹起来，在胸前安装一个奶瓶，身体内还安装一个提供温暖的灯泡，称之为木制母猴接着，他们又组装外形与木制母猴基本相同但由铁丝制成的铁丝母猴，这只铁丝母猴也安装能喂奶的奶瓶，且也能提供热量，唯一不同的就是铁丝母猴没有木质母猴柔软的身体研究者把这些人造母猴分别放在单独的房间里，这些房间与幼猴的笼子相通8只幼猴被随机分成两组，一组由木制母猴喂养，另一组由铁丝母猴喂养，两组都通过奶瓶来提供奶哈罗记下了出生后的前5个月中，幼猴与两位”母亲“直接接触的时间，结果是令人惊讶的在最初的实验中，所有的幼猴与两只人造母猴都接触其中一半幼猴由木制母猴喂奶，另一半则由铁丝母猴喂奶经过最初几天的接触后，无论是由哪只人造母猴喂养的幼猴，都喜欢整天与木制母猴待在一起那些由铁丝母猴喂养的幼猴，仅仅是为了吃奶才迫不得已离开木制母猴，吃完后便迅速返回到木制母猴这里每当幼猴发现自己正面对一些害怕的事物时，它们便很快跑向木制母猴，并抱住它以获得安慰和保护随着幼猴年龄的增长，这种反应变得愈发强烈实验结果很明显：幼猴们更加偏爱由绒布包裹的木制母猴，这种偏爱甚至趋向于极端实验进一步证明了”接触安慰“对生物体获得心理安全感和激励力量的重要性情感激励的方式在激励员工的各种方法中，奖赏激励是最常用的，也是见效最快的一种方法管理者为激励员工通常会采用加薪和支付额外的报酬、分发红利、升迁等措施，如生产管理者为员工的工作绩效制定额外的酬劳制度，销售部门的管理者实行销售提成制度目标管理理论的创始人彼得德鲁克认为：要调动员工的积极性，实现对他们的有效管理，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从工作的完成中得到一种满足感（成功案例）
IBM公司有一个惯例，就是为业绩突出的销售人员举行隆重的庆祝活动，所有员工都参加”100%俱乐部“举办的联欢会，而业绩排在前几名的销售人员还要荣获”全国奖“他们在选择联欢地点时颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行而对于获奖者来说，不仅是得到了物质上的激励，而且更是一种精神激励，尤其是公司的精心安排和空前的重视更加激发了员工的热情IBM公司这种奖励方法充分地融入了人性的色彩，极富人情味，这是IBM公司激励成功的关键激励手段可以分为两种：一种是物质上的，主要的形式就是金钱上的奖励；另一种是精神上的，主要从员工的社会需求上来激励情感激励是精神激励的一种重要形式对员工进行情感投资人的情感决定了人的价值取向和行为方式，企业领导者的情感激励则不仅调节了人的认知方向，而且调节人的行为人们有了共同的心理体验和表达方式，产生了凝聚力和向心力，这对实现企业的发展目标是至关重要的另外人的需要是多层次的，情感也是复杂多变的因此，企业管理者在激励员工时，应因时、因地、因人制宜，采取不同的情感激励方法具体有：在日常交往中，用”融通激励“经营管理者与自己部下的接触是正常的、大量的，这些接触正是于无形中实施”情感激励“的最佳时机管理者应该调整好自己的心态领导与被领导只是行政职务和岗位上的分工，上下级在政治上是平等的，没有高低贵贱之分所以，领导在下属面前不应有丝毫的优越感和特殊感考虑到下级可能会产生的心理障碍(譬如在上司面前的自卑等)，领导者在交往中更应该主动、虚心，神情语言要平易、谦和，从这个基点出发，和部下的融通就会变得朴素、自然、不着痕迹人与人的交往，一要谋求情感方面的交流，二要实现信息方面的沟通人都是有感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需求得到满足之后，必定会以更大的努力投入工作上级和下级之间信息的交流，可以增强彼此的信赖感和了解程度上级体察到了下级的所干所想、才华能力，运筹帷幄时就能够知人善任，人尽其用；下级理解了上级的心理活动，吃透了意图，工作起来就会得心应手，事半功倍在布置工作时，用”发问激励“布置工作是落实本部门或上级决策的关键对此，管理者应有充分的思想准备，讲话要明白、果断，语气要充满自信，让下属受到鼓舞和感染同时又不能只顾自己发号施令，应随时注意与部下感情上的融通，适时提出问题并给下属以思考回答的余地现代管理理论指出，以协商方式布置工作，是对部属的尊重和爱护在自尊心和荣誉感的驱动下，职工的潜在能力将得到更大发挥生硬的命令则不同，它容易窒息下级执行任务的热情，甚至扼杀他们主动创造的活力：同样一项工作，假如领导这样布置：”你必须完成！“人家就不好意思提出其他建设性意见、疑问以及顾虑，在某种场合下，还有可能造成强人所难的误会，勉勉强强地接受下来，执行过程中也许会以一些难以考证的原因来拖延如果换一种口吻安排：”你看承担这项工作有哪些困难需要帮忙解决？“下属便乐意接受，自然也会精心付诸执行原因是前者仅仅把人当作完成任务的对象，后者则充满了情感的体贴及人格的尊重在发生矛盾时，用”宽容激励“上级与下级之间发生矛盾和冲突是在所难免的，下级触犯上级的情况也时有发生遇到这种情况，管理者应以豁达的态度泰然处之，不能耿耿于怀，更不能蓄意报复即使下级的态度比较恶劣，也要本着”企业大事讲原则，个人小事不计较“的精神去消除和淡化，必要时管理者可于事后主动找对方谈心交换意见，以期圆满解决这样处理不仅不会有损于管理者的形象，还会因此而提高威信，加深上下级之间的理解与沟通在批评员工的过错时，要注意分析主客观原因，以与人为善的态度，帮助总结经验教训，千万不能用挖苦的语言或过激之词，一定要掌握分寸，使他本人感到温暖，乐于接受批评和改正错误所谓行动快一点，就是见到员工的优点和出色表现时，不要等到半年或年终总结回顾时再表扬，最好是当时就说、就鼓励，即使因某种原因不便当场赞扬的话，也不能拖延过久情感激励的五大要素情感激励的方法固然好，但是用不好一样会弄巧成拙，因此，我们建议您在对员工进行情感激励时要特别注意这样几个问题：感情一定要真实人对感情是极为敏感的如果感情做假，被人揭穿，情感激励就失去了意义，领导者的威信也丧失殆尽因此，管理者在运用感情激励时必须要用真实的感情，态度要真诚，表达要热情在一些小事情上注入真实的情感，员工就会受到真正的鼓舞，以巨大的动力忘我工作一视同仁，注重实效如同其他激励方式一样，以情感去激励员工时也要做到公平、公正虽然感情不像物质、金钱那样能直观地表现出公平、公正，但也要做到不偏不倚，一视同仁，要公平、公正地去对待每一个员工，让他们受到同样的尊重和相应的感情激励即使是对个别员工进行激励，我们也不能因为个人的偏好而有所夸张或保留围绕团队目标展开激励的目的是要激发员工的工作热情，使其为实现企业目标而努力工作因此，情感激励一定要围绕团队目标而展开管理者激励员工必须促使他们自我调整，把自己的心力朝向团队目标在这个过程中，首先就要求管理者时刻牢记团体目标，不能因为自己的喜爱而给予偏离目标的行为以激励这样才能让团队目标更为明确，更有感召力善于变通根据马斯洛的”需求层次“理论，当一种层次的需求得到相应的满足时，这种需求便不再具有激励作用因此，领导实施激励前必须了解被激励者的真实状况，然后针对他的需求给予最有效的激励一般来说，高层管理人员希望得到尊重，从人生价值上得到满足；而对中层管理人员则要告诉他工作目标，让他产生”被重用“的感觉，激发出工作热情；而对一般员工要清楚地告诉他应该怎么去做，给予他们工作上的支持与指导，用赞许的态度去激励他们努力工作注意时机与场合一般而言，平常时期就采取常用的手段，忙碌时期大家难免火气较旺，耐性较差，这时要特别注意宽容与谅解，不必计较细节紧张时期情绪不安，应该多给予安慰，尽量疏导大家的情绪，千万不可火上浇油，增添紧张气氛危急时期”养兵千日，用在一时“，需要采取特别措施，予以更大的信赖，从而激发出更大的创造力在不同的场合也要采用不同的激励方式私下里，管理者要采取随意谈心的方式对员工进行激励，以循循善诱的方式鼓励员工；在公开场合，管理者则应该顾及所有人的情面，应该互相尊重，讲究方法，表现出适当的态度人是需要激励的，因此，对人的激励便成为一种领导艺术物质奖赏激励并不是一成不变的，只有充分地把握员工的不同需要，选择员工感情上最愿意接受的方式进行，才能让激励作用最大化3.最合适的人做最合适的事（彼得定律）
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好地发挥才能，也给企业带来损失要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段彼得定律斯坦福大学心理学的教授罗森汉恩博士打算测试精神病医生能否分辨”正常“和”不正常“他于1972年设计了一项实验来测试精神病医生的专业能力是否与其职称和权力相符这个实验后来也被称做罗森汉恩实验（后来也被称为”假病人实验“）
罗森汉恩博士招募了8个人（三女五男）
扮演假病人，他们分别是一位二十多岁的研究生，三位心理学家，一位儿科医生，一位精神病学家，一位画家，一位家庭主妇所有的假病人都告诉精神病医院的医生，他们幻听严重但是除了这个症状以外，他们所有的言行完全正常，并且给问诊者的信息都是真实的（除了自己的姓名和职业外）
结果，他们8个人中有7个人被诊断为狂躁抑郁症被关入精神病医院后，这些假病人的所有行为都表现正常，不再幻听，也没有任何其他精神病理学上的症状，但是却没有一个假病人被任何一个医护人员识破当假病人要求出院时，由于他们已经被贴上”精神病“的标签，医护人员都认为这些病人”妄想症“加剧精神病院的医务人员甚至发明了一些精神病学上的新术语来描述这些假病人的严重”病情“：假病人与人聊天被视为”交谈行为“，他们甚至认为假病人做笔记都是一种精神病病情的新发展，以至于”做笔记“被护士当作病人的病状以”书写行为“记录在他们的病历中这个现象最好的解释就是彼得原理彼得原理是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位彼得原理有时也被称为”向上爬“原理这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任，一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员而无所作为对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者职位居高，使组织发展停滞因此，这就要求改变单纯的”根据贡献决定晋升“的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务（借鉴案例）