顾长兴在一家高科技公司从事技术开发性质的工作由于他工作非常努力，深受上司赏识，于是，在不久前被公司提拔为某一专案主管顾长兴非常感谢上司对自己的知遇之恩，决心以更好的工作来回报上司可上任不久，顾长兴却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，须以更大的精力来管理好这个专案小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及技术的事；二是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服，自己又不好意思说什么结果，工作进展得很不顺利，项目计划一拖再拖，领导对此大为不满为此，顾长兴自己也感到很委屈顾长兴工作明明很努力，却受到了这么大的委屈，在现实生活中，遭遇彼得原理陷阱的又何止顾长兴一个呢？这样的事例太多太多了，有些都形成了不成文的惯例了例如：销售主管一旦工作业绩突出，就差不多都会被放在营销经理的位置上就是一个比较突出的例子彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，我们有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就会往管理岗位上升，往领导岗位上升，最后造成了不能胜任的悲剧彼得原理的影响传统企业中只要员工在企业的工作时间足够长，具有一定的工作业绩与成就，往管理领导岗位提升的概率就很大，相应的彼得原理产生的可能性也就较大，这对企业经营管理有着以下不利的影响：影响企业战略人力资源管理的实施战略人力资源管理与人力资源竞争力密切相关，而战略人力资源是企业持续竞争优势的源泉彼得原理的产生使企业大部分职位的员工都无法完全胜任其工作，导致战略人力资源管理能力很弱，进而使企业整体竞争力下降影响企业内部和谐氛围的构建由于有限的管理职位，各层级员工为了向更高层级晋升，往往相互竞争、相互攀比，甚至相互为敌，员工为了升迁只顾眼前利益，不安心本职工作，加剧了彼得原理的不良影响，导致员工与职位间越来越不匹配的”恶性循环“，进而影响企业的整体利益影响企业的可持续发展想要晋升的员工一般需要得到上级主管的赏识，能力得到其认可才有机会经过一段时期后，企业内部很自然地形成了领导层的”宗派“系统，并产生近亲繁殖现象，使”彼得原理“不良影响不断地扩大，最终使企业内所有岗位的员工都不能胜任他们的工作，并且无法真正引进人才，人才的缺乏严重影响企业的可持续发展影响企业战略目标的实现现代企业的竞争是人才的竞争企业战略目标的实现关键是能岗匹配——”人尽其职，职得其人“，因此，战略匹配是实现战略目标的核心之一而彼得原理的产生使企业人才能岗严重失衡，企业很难通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性，并实现企业的战略目标如何避免彼得原理陷阱如前所述，彼得原理陷阱主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的笔者认为，要想有效预防彼得原理这一通用陷阱，就必须改革企业的人员晋升机制和激励机制，所谓”解铃还需系铃人“细想起来，主要可以通过以下几种方式：完善企业人才激励制度传统企业将职位升迁作为激励员工最主要的手段，管理岗位与技术岗位混为一谈，技术岗位员工表现好就自然晋升到其完全陌生的管理岗位，从而引起彼得原理现象企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速地学习与晋升，以及获得重视等，这都是人才能够敬业的主要动机，相对使得企业的绩效提升，达到双方共赢的正面效应资源、工作环境和工作任务，是激励人才最有效的方式，反倒是物质上的激励，并不能真正得到效果，只要竞争对手用更高的物质报酬来引诱人才，马上就能得手，因此，长远来看想要留住人才，还是必须通过企业对人才的长期投资，开发人才的潜能，才能使人才能够心甘情愿为企业效劳尽忠为了解决管理人员与技术人员错位晋升的问题，可以实行双轨制，建立相互独立的行政岗位和技术岗位的职务升迁机制，且相应的技术职务岗位对应相应的行政职务岗位，享有相应的薪酬和福利等但是，行政职务岗位不能与相应的技术职务岗位互换，让企业的行政管理人员和技术人员分别走不同的职务晋升路线这样，既可以满足对业绩突出人员的精神激励的要求，让不同类的员工各得其所，又能够提高企业的管理水平和科研实力完善岗位研究体系建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，只能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行工作岗位研究，明确各个岗位所必需的责任，细化各个岗位对具体的诸如管理能力、业务水平、学历等不同能力的要求，并按不同能力所占的权重予以排队简而言之，就是”按岗设人“有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下或者是原地待命通过这一方式，基本上能够保证各级管理和技术岗位的人员都基本符合本岗位的要求，从而做到有效避免彼得原理陷阱完善晋升考核制度员工的好与不好，不是领导或个人说了算，主要在于工作中的表现，也就是让所有的马都到赛场上去比赛工作的表现主要以行为为导向知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为一个人的知识、能力和思维模式不太容易很快提高或改变，但是态度很容易改变这种比赛是在竞争中识别好马，对于市场人员效果特别明显对于管理者，要常做全面的的民主评议，考核实施办法的结果像一面镜子一样反映管理者哪些方面做的好，哪些方面做的不好，这样就将带领不同团队的管理者拉到了同一起跑线上，创造了竞争，也创造了压力，强迫管理者不断提高自己带队伍的能力实施《管理人员绩效考核实施办法》，将员工分为不同的序列，比如：销售序列、售后序列、培训序列、认识序列等不同的序列都依照不同层级的能力要求分为初、中、高、资深四个级别，每个序列的员工都必须被评估后定位不同的级别，级别不同的人员会从事复杂性、挑战性不同的工作连续3个月的绩效考核的结果作为公司的人才评估大盘点，以达到将合适的人用在合适的位置——即人岗匹配的结果完善晋升培训体系现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，即使昨天你是个合格的技术人员、合格的管理者，如果不加强学习的话，今天，你就有可能落伍因此，作为一个合格的管理者、技术人员来说，就必须不断地学习，吸取新的知识作为一个企业来说，除了不断引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也越发变得重要国内外的知名企业，都非常重视企业的岗位培训，且大都建立有自己的专门的岗位培训机构，外如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院，内如海尔大学等企业应结合每次考核盘点，根据员工的共性和个性做出更为有效的培训计划，通过企业内训、外训、专家讲座以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续胜任自己的本职岗位要求在晋升员工前，加强管理培训，给员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工能适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入彼得原理陷阱完善企业招聘录用体系彼得原理往往在一个封闭的组织中容易产生对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，而大多数企业实行内部选拔常通过领导、上司指定或集体研究的”伯乐相马机制“实现，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响员工的积极性和忠诚度，而且往往产生领导层的”近亲繁殖“，被提拔的人不能胜任工作，降也降不下来，从而陷入困境要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式企业变”相马机制“为”赛马机制“，定期公布企业内部的各层、各级缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，这样，在组织内部以及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升进入良性循环实行宽带薪酬体系所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的那种按职称、按工作岗位拿工资的现状如果某一个基层工作人员干得好，他可以拿到甚至是在职称或者是职务上高他几个等级的员工的薪酬，相反，如果某一个高层员工干得不好的话，他甚至有可能拿到全企业的最低工资以上几点，只是一般性的建议但是，企业如果能够把上述几点建议真正落到实处，再根据企业具体情况辅以其他方法，遏制彼得原理陷阱，就会使组织内部合适的人做合适他们的事4.给员工他所喜欢的（餐具实验）
”你即使喜欢果酱，那么钓鱼的时候，仍然不能用果酱作为鱼饵；而在这个时候，即使你讨厌蚯蚓，也得用它，因为你是在钓鱼“卡耐基的这句话值得每个管理者深思，作为管理者，你要给员工他所喜欢的，而不是你喜欢的餐具实验2002年，瑞典皇家科学院将诺贝尔经济学奖授予美国普林斯顿大学经济学教授卡尼曼，理由是他”将来自心理研究领域的综合洞察力应用在了经济学当中，尤其是在不确定情况下的人为判断和决策方面作出了突出贡献“卡尼曼教授在诺贝尔奖获奖演说中，用将近三分钟时间着重提到了美籍华人、芝加哥大学商学院奚恺元教授的经典心理学实验”餐具实验“奚恺元教授的餐具实验是这样进行的：有两套餐具，其中一套有24件，每件都是完好的你愿意支付多少钱？另一套餐具有40件，这40件中的24件和刚刚提到的完全相同，此外这套餐具还有8个杯子和8个茶托，其中2个杯子和7个茶托都已经破损了你愿意支付多少钱？奚教授的实验发现，在不知道还有另一套餐具的情况下分别作判断，人们愿意为第一套餐具支付33美元，却只愿意为第二套餐具支付24美元这是为什么呢？也许你看了奚恺元教授的另一个实验就会恍然大悟了这个实验是以冰淇淋为实验材料的：有两杯哈根达斯冰淇淋，一杯冰淇淋的分量是7盎司，被装在5盎司的杯子里面，看上去快要溢出来了；另一杯冰淇淋分量8盎司，但是装在了10盎司的杯子里，所以看上去还没装满你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢？如果人们喜欢冰淇淋，那么8盎司的冰淇淋比7盎司的冰淇淋多，如果人们喜欢杯子，那么10盎司的杯子也比5盎司的杯子大从理论上说，无论怎样人们都应该选择那份装在10盎司杯子里分量为8盎司的冰淇淋但实验表明：与用1.66美元买8盎司的冰淇淋相比，更多的人愿意花2.26美元买7盎司的冰淇淋也就是说，人们愿意为分量虽然少，但看起来却很多的冰淇淋付更多的钱从心理学的角度看，分量虽少但却看起来很满的冰淇淋让人们获得了视觉上的舒适和心理上的满足即使有的人知道从金钱的角度讲，用1.66美元买8盎司的冰淇淋比花2.26美元买7盎司的冰淇淋更加经济实惠，却仍愿意多花一些钱，因为那样会让他们的心里感觉更愉悦这给管理者一个重要启示是：在施加奖惩的时候，形式可能比内容更重要形式激励的基本类型管理者应该知道，奖励员工的真正目的是什么最根本的目的其实并不是要给他们带来多大实用的价值，而是要让员工愉悦，让员工感激你所以在奖励时，奖励实用东西并不一定能让员工开心而送那些具有象征意义的东西，往往能产生良好的效果比如可以把员工的画像裱起来送给他，告诉他，他是该年度的优秀员工，或者送一副书法，等等这就是形式主义在奖惩中的一种积极作用依据我们的一些经验：在端午节，发粽子会比发钱更能温暖员工的心，虽然可能几袋粽子的价值远远不及几百元钱，但其效果却可能比发钱更好这就好比奖励员工价值600元的羊绒围巾比奖励价值700元的大衣，可能会让员工更开心因为员工关注的是，这个奖赏在它所属的类别里面是不是昂贵，即最好的奖品是小范畴里面的大的东西，而不是大范畴里的小东西由此可见，管理者若想让激励方式达到最大效果，在形式上做足工夫也是很必要的一般来说，奖励员工的方式有5种基本类型：公司明文规定的物质奖励公司事先设定好目标，当员工的表现达到标准时，公司便给予员工奖金或礼物等物质上的奖励老板弹性给予的物质奖励根据员工的工作表现，老板给予员工额外的物质奖励给予员工正面的回馈通过不同的方式，让员工了解他们的工作表现优异公开表彰员工的表现例如，升迁、颁发最佳员工奖等私下表彰员工的表现例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等