书城管理华为基因:任正非的商业哲学与华为精神
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第6章 缩小一分成本=扩大一块市场

一家中国餐厅和一家日本餐厅都出售煮鸡蛋,尽管他们价钱相同,前来购买的人也差不多,然而日本餐厅的收入却高于中国餐厅,这让很多人疑惑不解。后来,一位成本控制专家对这两家餐厅的煮蛋过程进行了分析对比,终于得知了真相。原来,日本餐厅是用一个长宽高各4厘米的特制容器,放进鸡蛋和50毫升左右的水,盖上盖子之后再点火,1分钟左右水开,再过3分钟关闭火源,借用余热再煮3分钟。相比之下,中国餐厅的煮蛋成本就很高,先是点火,然后在锅里加入250毫升的凉水,3分钟左右水开接着再煮10分钟才关闭火源。经过专家计算,日本餐厅最少节约4/5的水、2/3的煤气和将近一半的时间,因此比中国餐厅节约70%的成本,还为顾客提供了更快捷的服务。

对于企业来说,节约成本是永恒的主题,成本是决定利润高低的关键,成本高了影响效益,成本低了又会影响质量,因此控制成本需要掌握尺度,成本既是利润的消耗也是利润的来源,只有合理平衡它们之间的关系才能既提高效益,又不影响质量。

企业的成本管理是根据企业整体的战略发展方向和计划来制定的,它关乎企业能否在市场中占有竞争优势,因此,企业的成本管理首先要关注成本战略空间,也就是将成本信息融入企业的整体战略中,通过对成本结构和成本行为的调研分析进行合理的管控。企业的成本控制不是单方面的行为,需要体制内的各个组织结构共同协调,还需要良好的环境才能保证目标达成。

在《华为基本法》中对成本这样描述:成本是市场竞争的关键制胜因素,成本控制应当从产品价值链的角度,权衡投入产出的综合效益,合理确认控制策略。任正非也说过:管理中最难的是成本控制,没有科学合理的成本费用控制方法,企业就处在生死关头,全体员工都要动员起来优化管理,要减人、增产、涨工资,明年生产要翻一番,但人员一定要翻一番。

任正非的话可以解读出两层含义:第一,成本费用控制十分重要,只有成本控制得到加强,才能在产品品质相同的前提下产生竞争力;第二,控制成本费用要遵循“减人、增产、涨工资”这个规律,减人是为了节约开支,提高人均产出,增加利润营收,企业才能增产,才能为员工涨工资,而工资待遇的提高又会刺激员工的创造力和生产力,最终形成良性循环。

1987年,任正非与朋友合伙筹集了21000元创办了华为公司,在无资本、无人脉、无资源、无技术等不利因素下开始了艰难的创业历程,用32年的时间书写一部传奇。2018年,华为销售收入高达1085亿美元(约合7311亿人民币),同比增长21%,服务了全球40%的人口,10000多个5G基站发往全球各地,成为通信行业中的世界第一。华为的成功因素很多,其中最突出的就是成本优势。华为的成本优势体现在技术成本优势和运营成本优势两个方面,这些优势的建立得益于华为出色的成本管理。

技术成本优势依靠的是华为自主研发芯片,减少对高通、联发科等芯片供应商的依赖,也形成了华为智能手机的差异化优势,让华为在供应链中占据优势,避免因货源短缺、价格波动等因素造成的供货不稳定,增强了市场生存能力;运营成本优势依靠的是华为对国家补贴政策、出口政策等方面的合理利用,借助本土化减少生产成本,提高产品附加价值,形成明显的竞争优势。

时至今日,华为已经形成了独特的成本管理思想,在华为看来,成本控制的关键不在于多和少,而在于对与错,企业需要衡量的是投入产出比,节约成本不一定需要成本总费用的下降,而是可以通过成本费用来增量产出。为此,华为将成本管理聚焦到四个要点:设计成本、采购成本、库存成本、质量成本。

华为的设计成本管理体现在具体的设计环节中,即在产品设计之初就要考虑到该产品的生产行为是最经济的,能够让未来的消费者得到最高的性价比;对采购成本的控制主要在于提高相关负责人的议价能力,让他们帮助华为凭借规模经济效应大幅度降低原料、基础设备的采购价格;库存成本的管理以提高控制产量的意识为前提,让华为的库存始终维系在安全水平上,走“先下单再生产”的路线,减少库存费用;质量成本是华为成本管理的核心,因为一旦产品质量出现问题,消费者就会退换货,从而产生相关的产品维修和运输成本,甚至会损害华为的品牌信誉,因此华为严格控制生产程序,将次品率及其他质量问题控制到最低。

除了产品成本的控制之外,在运营中消耗的成本也需要进行合理的控制。华为和其他企业不同,更加看重企业运营成本的节约,成本费用是少花钱,而运营成本是把钱花在刀刃上。正如常言所说,会花钱的人才会挣钱,当然这个花钱不是指你买了什么东西,而是你能用最少的钱办最多的事。对于企业来说也是如此,只有合理投入成本才能赢得最大效益。

华为强调全员全流程的盈利意识,让员工明确节约成本费用的理念,并让他们在日常工作中体现出来。如果产品出现质量问题,首先会影响到直接成本,也就是维修成本、运输成本等,更重要的还会产生间接成本,比如维修工人的工资以及客户等待维修时的质疑,问题严重的话会影响到企业的信誉。对于此类问题,华为都在尽量避免。

美国航空公司是世界上最赚钱的公司之一,他们的口号是“把成本降到最低”。从开业那一天起,美航就一直研究如何压缩成本,比如发展轴辐式的路线结构、合理增加座位密度等。据说,美航为节约成本还开除过一条看门狗。原来,美航在加勒比海边有一个货仓,起初是由守夜人看守,后来换成了临时工,隔一夜看守一夜,这样做既能少发工资也会让外人误以为天天都有人,然而美航还是不满意,最后找来一条狗看守仓库,这条狗十分凶猛,见到陌生人就会狂叫不已,日子一长,胆子再大的人都不敢靠近仓库了,然而美航还是开除了这条狗,然后将录有狗叫声的磁带放到仓库门口播放,让人们误以为那条恶狗还在把守,再也没有人靠近。

企业节约成本最关键的是要量入为出,只有区分哪些钱该花、哪些钱不该花才能抓住核心问题。在《华为基本法》中,关于如何判断成本费用支出的合理性有明确的观点:是否有利于企业效益和潜力的增长,如果能够提升产品增值空间,无论如何都要筹集资金满足需求。

节约成本费用要看每一笔钱是否花得值得,会不会带来增量产出,这些可以通过经验进行判断,比如一些推广活动,可以从以往的经验中寻求数据支持,如果不能带来广告效应就减少举办的次数,缩减预算。还有一种情况是不易进行判断,那就是看如果花费这笔钱是否会减少企业效益,比如出差的时候坐经济舱会影响收益吗?如果不会就不要坐头等舱。华为正是通过这种思路进行校验,将每一分钱都用在刀刃上。

网上曾经流传一张任正非打出租车的照片,当时很多人以为这是在作秀,事实并非如此,华为的差旅费制度明确规定:领导人出差不能有下属陪同,如果有人陪同差旅费要领导人个人承担,这一规定对任正非来说也不例外。

很多企业存在一个认识误区:企业规模大了相关费用就增加了,然而华为并不这么看。华为的观点是:业务规模和费用并不存在必然联系。假设费用增长和业务规模有关,费用自然要根据收入的规模而增长,如果无关就不能增加。以企业的财务部为例,收入多了,买发票的费用、打印纸的费用可能会增加,但这种额外的开销并不非常明显,甚至可以在一定程度上忽略,然而销售部就不同,如果销售人员的提成增加,公关费用也会相应增加,总开支就会超过以往。正因为存在这种差异性,华为遇到成本核算问题时都会进行详细的划分,认真对比做形态分析,不盲目地节约开销,也不随意地增加不必要的投入。

企业要想在市场竞争中占据优势,赢得更多的用户群体,势必要建立价格优势,而产品和服务的价格取决于成本管理。成本管理涉及设计、生产、维护、销售等多个环节,然而华为能够直击重点,将设计成本和质量成本严格把关,加强管控力度。除了抓重点之外,华为也不忘统观全局,因为企业控制成本费用不能局限在生产、销售以及售后等某一个环节,而是要兼顾到整体,才能保证企业利益的最大化和成本的最小化,养成良好的成本管理习惯。