1971年成立的星巴克是美国著名的连锁咖啡公司，它从来不打广告，却用了短短20年的时间发展成为遍布全球的巨型连锁咖啡集团，令世人为之惊叹。星巴克的成功因素很多，其中突出的一点是它善于激发员工主动工作的热情。星巴克的员工除了有高于同行的薪资待遇之外，还享有“豆股票”等期权奖励，更重要的是，公司对员工一视同仁，只要员工献计献策，哪怕是极其微不足道的一点创新和改革，管理层都会认真倾听，还允许员工在公司内部的论坛上向高层直接提问。通过物质和精神的双重激励，每一位星巴克的员工都充分获得了自尊感，增强了主人翁意识，凝聚了战斗力，更好地为客人提供服务。
员工的工作态度决定了他们的工作效率，而企业的工作方法决定了员工的工作态度。在知识经济时代，知识型员工是企业创造财富的重要来源，而知识型人才的特点是个性张扬且需求多样化，他们不能用传统的方式管理，即不能压抑他们的内心诉求，要给予他们自由成长的空间。
在华为的十几万员工中，百分之八九十都属于知识型人才，华为如何将这些追求个性的人才整合在一起并激活他们潜能的？标准答案是，用“动能输出”让他们体现价值。在《华为基本法》中，明确提到了“价值观再造”“六大核心价值观大讨论”以及“以客户为中心，以奋斗者为本”等核心价值观，华为凭借企业文化价值观的整合与管理，将十几万知识型人才紧密联系在一起，用价值体系统一他们的思想。
正是通过帮助人才规划愿景和价值观，才让华为人尽其才，每个人都有工作的动力，而华为则保护员工对自由和个性的追求，对待员工以宽容之心，不会歧视或者抨击他们的差异化表现，而是引导他们的个性，让他们从“要我干”转变为“我要干”，建立一种“动能输出”的工作欲望。华为凭借价值观引导有效地保护了员工的个性，为华为赢得了动态、变化的人才优势，让每一个员工都有了持续工作的动力。
耕柱是墨子的得意门生，不过他总是被责骂。一天，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得十分委屈，因为他是墨子门生中最受大家认可的，却经常被老师批评，实在颜面无光。于是有一天，耕柱问墨子：“老师，难道在这么多学生中，我竟是如此差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听了也不生气：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回答：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”耕柱说：“因为良马足以担负重任，值得驱遣。”墨子说：“你答得一点也没错。我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正。”
华为的“动能输出”也是一种人才激励策略，只有采用合适的激励方法，才能让人才符合华为预期的发展方向。任正非对人性有着深刻的理解，他了解知识型人才的需求，也清楚管理底线在何处，如果对知识型人才进行严格的制度管理而失去弹性，只能让他们觉得反感，只有采用灰色管理的方式，不将问题界定为黑或白，不针对员工本身，这样才能对他们进行有效的约束和激励。
华为的文化价值观念是以奋斗者为本，所谓“奋斗者”就是积极努力的员工，对待他们要通过高压力、高绩效、高回报进行驱动。
高压力就是让每一个人存在危机感，这正如任正非所说，每一个高层都应该具备使命感，特别是在他们拥有一定的财务支配权力后，就要用更高的追求让他们寻找到自我价值，而对待中层则要采用淘汰机制，对待基层要让他们不断努力去积累财富；高绩效就是用业绩来体现员工的价值，华为每年对员工都会提出挑战性的绩效目标并作出承诺，这是让员工将工作状态和工作业绩联系到一起，充分发挥他们的动能；高回报就是华为建立的薪酬分配机制，让能力突出者得到对等的回报。
当一个企业发展到一定规模时，往往会在内部产生懈怠和腐败等负面的氛围，尤其是对那些资历老的员工，他们会因为自视甚高而丧失主动工作的热情，还会对新员工产生负面影响，这种有害的观念一旦不能及时清除，将会严重阻碍企业的未来发展。
任正非一再强调：没有什么能阻挡我们前进的步伐，只要我们根除内部的惰怠与腐败。归根结底，让每一个华为人都保持“动能输出”状态才是解决问题的根本大法。对此，华为根据不同的管理目标采用不同的方法。
第一，对待高层管理者。
华为从2004年开始启用了轮值CEO模式，让7位常务副总轮流担任CEO，每半年轮值一次，轮值CEO负责提出经营决策议题以及主持经营决策会议。这种新型制度不仅能够遏制高层的腐败，更能保持他们的危机感，从而激发他们不断提高和完善自我，在短暂的轮值期间发挥自身才能。此外，华为还有着一套自律机制——“EMT”团队自律宣言。这个宣言要求每一名成员认识到作为公司领导核心的作用，让他们认识到只有将自己修正为一个合格的领导，才能给其他人树立榜样。总之，EMT和轮值CEO都能有效地让高层不敢松懈，保留初心。
第二，对待中基层执行者。
华为在推行激励和约束知识型员工的同时，也意识到一味地让员工输出是不现实的，也是违背人性的，因为人总有想偷懒的时候，不可能24小时都保持着良好的工作状态，也难免会在工作中犯错。任正非的观点是：有洁癖的人无法当领导，因为他们过于要求完美，既折磨自己也会折磨别人。“动能输出”虽然是华为对员工的要求，但并不是要残酷压榨一个人的剩余价值，只要员工能够符合预期的要求、达到百分之七八十的“输出量”即可。华为的这种人性化驱动方式，能够更有效地团结员工，让他们心甘情愿地为企业做贡献。
任正非在《从泥坑里爬出来的人就是圣人》一文中明确指出：人无完人，人不怕犯错误，只要自我批判，承认并改正错误，不断自我超越，就是好干部，就可以成为圣人。对华为的十几万知识型人才来说，他们对个性的追求会随着时间的积累演变为一种自我膨胀，这种膨胀既能够帮助他们建立自信，同时也会让他们变得自负。因此，为了平衡这种心态，华为采用自我批判为武器，让员工不骄不躁，保持健康、积极的工作态度。
华为的制度中有着很明显的灰色哲学，就是给予员工犯错的空间，也对他们提出自我批判的要求，迫使每一个华为人能够客观地认识自我，深刻剖析存在的缺点，由此找到改进的切入点，激发他们积极学习和超越自我的热情，推动整个团队从一个胜利走向另一个胜利。
有些企业生怕员工犯错，所以设定了极端严格的惩罚措施，担心员工的失误给企业带来经济上的损失，事实上，很多人都是在错误中成长的，杜绝员工犯错就是不给他们成长的机会，对企业来说也许不会损失一分钱，但也很难多赚一分钱，因为员工都变得唯唯诺诺、保守自闭，谁也不敢贸然向前跨出一步，更不要谈“动能输出”。企业只有正视员工试错的利与弊，才能让他们变得越来越优秀，越来越符合企业的长远发展要求。
很多在华为工作过的人都说，华为的氛围和其他企业相比更像是学校——人与人之间的关系和谐简单，即便是上下级之间产生矛盾，管理者也不会记仇，员工也不必提心吊胆，因为大家都知道双方的核心目的是做好工作，无论是上级犯错还是下级犯错，都是源自对工作的摸索和实践。如今一些行业的市场竞争进入“白银时代”，经济收益大不如逝去的“黄金时代”：竞争对手的日渐增多，企业盈利越来越难。在这种生存环境下，企业如果不能激发员工主动工作的热情，只会依靠简单的“人治”进行管理，无法提高员工的积极性，只有给予员工探索的时间和空间，才能有助于他们提高工作效率，让他们人尽其才。