在现代人看来，谦逊似乎已经变成领导者的一种缺点，很多人认为它会妨碍领导者实现自己的宏伟目标。而实际上，谦逊有着令人难以置信的力量，它是自信与高尚的融合。它以“我们”为中心，而不是以“我”为中心，它只是暂时地舍弃注意力和荣誉。一个谦逊的人能无声地、持续地创造惊人业绩，因为他着眼的是比个人一时得失更远大的事业。
富兰克林在自己的回忆录里陈述说，“我定了一条原则，避免与别人在情绪上发生直接冲突，避免说绝对的话。我不用那些代表绝对的词和表达方法，比如肯定、毋庸置疑等。取而代之的是我感觉、我理解、我想。当别人做出我认为错误的断言，我不会幸灾乐祸地马上反驳，而是对他说，在某种情况或环境下，他的说法可能是正确的，但现在的情况不是这样。这种作风让我尝到了甜头，我参与的谈话都变得很愉快。我以谦逊的态度提出的意见让人很容易接受；当我错了的时候，很少受到嘲笑；当我碰巧对了的时候，很容易让别人放弃错误的立场来支持我。最初我强迫自己运用这种方式，后来发现这很容易坚持，到最后就变成了习惯。也许在过去的半个世纪里，从没有人听我说过武断的话。”没有人能全知全能，这是我们需要合作的原因。作为一个领导者，无论是否有能力和天赋，必须把你的才智与谦逊结合起来。
再者，一个领导者手上的权力往往使其具有比平常人更大的人性弱点——不能正确听取别人对你的意见。你虽然也很乐意让下属多提意见，但是，当意见真提出来的时候，你可能会不以为然，也可能会心里不高兴。多数情况下，你会假装有兴趣，点头听着，然而，绝不会因为别人的建议有任何行动。古罗马元老院议员在演讲时，有专门的仆人站在他身后，对他不断耳语：“记住，你是凡人。”同样，现代的领导者也需要经常告诫自己，或时常有人提醒你。
谦逊首先表现在语言上，因此，领导者的话语要以缓和的语气开始，这表示要创造一个中立的、可靠的气氛，让大家放弃对立情绪。虽然语气和缓，但是话语要直接、清晰，并尽量从别人的话题切入。要进行友好的探讨，不要针锋相对，不要炫耀自己的知识和才能。以下是一些缓和语气的句子，正确地使用它将使身为领导者受益匪浅。
1.陈述自己的优势时，要强调外在因素以冲淡优势感
倘若作为领导的你被派去单独办事，别人去没办成，而你却一下子办妥了。这时，你若开口闭口“我怎么怎么”，只能显出你比别人高一筹，聪明能干，而招致嫉妒。如果你这么说：“我能办妥这件事，是因为我卖力肯干”，就容易让人觉得你处于优势是理所当然的，因而会嫉妒你的能干。
但如果这么说：“我能办妥这件事，一方面是因为前面的同志去过了，打下了基础，另一方面多亏了当地群众的大力帮助。”这就将办妥事的功劳归于“我”以外的外在因素“前面的同志”和“群众”中去了，从而使人产生“还没忘了我的苦劳，我要是有群众的大力帮助也能办妥”这样的聊以自慰的想法，心理上得到了暂时的平衡。
2.言及自己的优势时，应谦和有礼以淡化优势感
人处于优势地位自是可喜可贺的事。加上别人的奉承，更是容易陶醉而喜形于色，这会无形中加强别人的嫉妒。所以，面对别人的赞许恭贺，应谦和有礼、虚心，这样，不仅显示出自己的君子风度，淡化别人对你的嫉妒，而且能博得他们对你的敬佩。
“小李毕业一年多就提了业务厂长，真了不起，大有前途呀！祝贺你啊！”在外单位工作的朋友小张十分钦佩地说。“没什么，没什么，老兄你过奖了。主要是我们这儿水土好，领导和同事们抬举我。”小李见同一年大学毕业的小王在办公室里，便压抑着内心的欣喜，谦虚地回答。小王虽然也嫉妒小李被提拔，但见他这么谦虚，也就笑盈盈地主动招呼小李的朋友小张：“来玩吗？请坐啊！”
不难想象，小李此时如果说什么“凭我的水平和能力早可以提拔了”之类的话，那么小王肯定心里不平衡了，进而与小李难以相处！
3.不宜在优秀者的同事、朋友面前特意夸奖优秀者
显然，谁都希望处于优势地位而得到他人的夸奖，但事实上总会有悬殊。当同事、朋友各方面条件都差不多，其中有人处于优势地位，别人若不提及，有时还不觉得。一旦有人提起，其他人听了就不好受，难免会妒火中烧。所以，作为不会对此嫉妒的旁人，一定不要在优秀者的同事、朋友面前特意夸奖优秀者。
某单位宣传部干事小张在较有影响的报刊上发表了几篇理论文章。团委小高在工会宣传干事小王面前羡慕地夸奖道：“小张真不错，最近又有一篇文章在某某刊物上发表了！”小王顿时敛住笑容，酸溜溜地说：“他有那么多闲工夫，发两篇文章有什么了不得了？哼！”小高见状，自知失言，让小王觉得挂不住脸了，只好尴尬地点头笑了笑，走出工会办公室。这里，小高就是犯了大忌：在可能产生嫉妒的敏感区偏偏又增添了引发嫉妒的“发酵剂”。
4.突出自身的劣势，故意示弱以淡化优势
如同“中和反应”一样，一个人身上的劣势往往能淡化其优势，给人以“平平常常”的印象。当你处于优势地位时，注意突出自己的劣势，就会减轻嫉妒者的心理压力，使其产生一种“哦，他也和我一样无能”的心理平衡感，从而淡化乃至免却他对你的嫉妒。
5.不要当众说“我们怎么怎么”，而给人以“厚此薄彼”之嫌
在众人面前谈某群体中的某人时，若说“我们很要好”“我俩情同手足”“我和你们单位的某某交情很深”之类的话，对方很容易产生“你厚他薄我”的冷落感。因为这种复数关系的称谓具有明显的排他性。对方会觉得被你称为“我们”中的人员是处于优势地位而滋生不满。
6.强调获得优势地位的“艰苦历程”以淡化竞争
通过艰苦努力所取得的成果是很少被人嫉妒的，如果我们处于优势地位确实是通过自己的艰苦努力得到的，那么不妨将此“艰苦历程”诉诸他人，加以强调以引人同情，减少嫉妒。
比如，在邻居、同事还未买电脑的时候，你却先买了。为了免受“红眼”，可以这么说：“我买这台电脑可不容易。你们知道我节衣缩食积攒了多少年吗？整整六年啊！辛苦啊！我们夫妻俩都是低工资，一毛钱一毛钱地攒，连场电影都舍不得看，太难了！”
听了这些话，对方就很难产生嫉妒之心。相反，或许还会报以钦佩的赞叹和由衷的同情。
谦逊不是退让，也不是懦弱，而是一种智慧的迂回，是一种自信的谦虚。谦逊者用高尚的品质感化他人，融化不必要的矛盾和竞争。
有效激励，打造杰出团队
有调查显示：
5％的人不是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非等于破坏性的做；
10％的人正在等待着什么等于不想做；
20％的人正在为增加库存而工作等于“蛮做”、“盲做”、“糊做”；
10%的人是在做，可没有对公司做出贡献等于白做；
40％的人正在按照低效的标准或方法工作等于想做，而不会正确有效地做；
只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高等于做不好，做事不到位。
因此，领导者最重要的工作不是完成一件事，而是形协力合作的员工团队。
作为团队领导者，应充分运用激励艺术，在不同情况下运用不同的激励方式，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。
一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快些。”
猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”
猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而作为兔子，如果跑慢一步就可能丢了身家性命，所以它会全身心投入舍命狂奔。
这也是麦肯锡的“晋升与出局（UPOROUT）激励法”。麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，招聘人员的起薪标准是较低的，但很多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢？
麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的来源是麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。
一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的预兆。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（淘汰）。
在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25％～50％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另外一种是被请出局。
如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的唯一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停止努力。
麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工出现惰性。你不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，以免被淘汰出局。
最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。
但是，要成功激励团队成员，就得了解是什么驱使和激发他们做好工作，领导者既要了解他们的个人需要，也要为他们提供机会，真正关心和尊重他们。只有这样，才能使激励发挥出更加巨大的功效，有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求，否则可能会适得其反。
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
渔夫的激励起到了作用，但这和渔夫的初衷是背道而驰的，本想救青蛙一命的渔夫，却不想由于不当的激励，却使更多的青蛙遭了殃。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的事，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果南辕北辙。
此外，激励方式要富于变化。为了加大激励的作用，使每一次激励都给员工带来新鲜感，领导要善于创造和运用丰富多彩的激励方式。现在的问题是我们的激励方式太陈旧、太单调、太传统，几十年一贯制，最流行的还是发张奖状给点奖金，效果不太理想，员工兴奋不起来。
其实，只要领导开动脑筋，就会想出不少新颖的激励方式。如休假，组织优秀成员去旅游胜地休假，完成任务之后可在家全休等。给予适量自由，如某一科研单位规定，科研人员购买少量试验器材可以自己做决定，无须批准，科研人员实行弹性工作时间。特殊待遇，优秀员工可送去培训进修，每月增加图书补贴等。宣传，在内部报刊和电台上宣传优秀员工事迹，在厂宣传栏张贴优秀成员照片及表扬员工工作成绩的海报等。表彰，授予荣誉称号，颁发纪念品、证书、奖章，由领导亲自签署的贺信等。领导可根据团队情况推出灵活多样的激励方式。
许多国外的大企业都非常重视激励方式的新颖独特，力求给员工留下不可磨灭的印象。
世界上最大的计算机公司美国IBM公司曾在新泽西州体育场举行了一次员工庆祝大会，100名成绩优秀的员工像马拉松运动员一样，一个个从场外沿通道跑进广场，这时看台上巨大的电子记分牌分别打出每个人的名字，公司的总裁、部门经理，成千上万名员工家属热烈鼓掌，大声喝彩。想想这是多么壮观的景象，优秀员工永远不会忘掉这一激动人心的场面。
美国最大的化妆品公司--玛丽·凯公司每年举行一次奖励晚会，8千名推销员沉醉在掌声、赞美中，从计算机到红色卡迪拉克小汽车的奖品中，数百名优秀的女推销员将在舞台上举行“红夹克”大游行，接受几千名同行的掌声和羡慕的目光，其中最优秀者将被封为“皇后”，接受总裁的花圈、权杖、钻石戒指。玛丽·凯认为，对一个女人而言，她在同行们面前崭露头角，其意义比收到一个昂贵的邮寄礼物而没有任何人知道要大得多。
要想方式多样，倒不见得非得多花钱，花钱少照样可以创出新意。有家小企业条件不太好，年终奖给两名优秀员工的奖品一个是一套《资治通鉴》，一个是一付雅致的围棋。原来这两位员工一个爱看历史书，一个爱下围棋。他们非常愉快地接受了奖品，并称赞领导的体贴和关心。这和一些企业在生日时给员工送鲜花一样，花钱不多，格调高雅，形式新颖。