对于任何一个组织或部门来说，“千军易得，一将难求”。这个“将”就是指领导者，是一个团体或者组织中，为实现组织预定目标运用其法定权力和自身影响力影响被领导者行为的指挥者。
“统军之将”在团队中担任十分重要的角色，一个优秀的领导者要德行四方、要知人善任，要有一套好的管理，这样才能打造一个完美团队。
知人善任，网尽天下人才
一个优秀的领导者，并不在于他一个人能把整个部门、甚至整个公司的事都处理好，而且也不可能一个人处理好；优秀的领导者是善于用人，善于配置人员，他懂得什么样的人能做什么样的事。或者因事用人，或者因事择人。只有做到知人善任，让每个员工的能力与目标岗位所需要的才能相匹配，才能最大限度地增强每个人的能力，使每个人乃至整个团队保持持久的战斗力。
网络上有好事者给三国人物列了一个“最适合岗位清单”，如下所示：
曹操：化妆师，善于割须弃袍；
陈琳：医生，专门骂人来治头风；
刘备：老本行，编制草席草鞋；
张松：主持人，伶牙俐齿，记性好；
诸葛亮：点子公司，鹅毛扇一摆主意就有了；
庞统：小品演员，这年头丑星走红；
关羽：黑社会老大，义薄云天嘛；
张飞：保安，不仅因为武功高强，而且睡觉不闭眼睛；
赵云：特别助理，文武双全又赤胆忠心。
这个清单看似荒诞，实则定位非常贴切，特别是对每个人的性情的把握，可谓是一针见血。其实对我们一个人才来说，性情是天生的，可以改善但不能改变。作为一个领导者，如果能够准确了解每一个下属的性格，而后因人择事，就能使得每个人既能够既显其长，又避其短。
联想集团董事局主席柳传志认为，在任何问题上，人绝对是第一位的，也就是因人设事。他做过一个形象的比喻：合适的人是阿拉伯数字中有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人作为1，再多的0也没有用。
用人如器，各取所长。这是现代领导者的最基本的领导才能。对待如下不同类型的下属，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，各扬其长，为组织发展增添力量。
在这里，实际上提出了“领导者用人的前提是如何察人”的问题，做到既要察人所长，用人之长，又要察人所短，避人之短。总的来说，大致有以下十条因人择事的的经验之谈：
1.性格刚强却粗心的下属，不能深入细微地探求道理，因此他在论述大道理时，就显得广博高远，但在分辨细微的道理时就失之于粗略疏忽。此种人可委托其做大事。
2.性格倔强的下属，不能屈服退让，谈论法规与职责时，他能约束自己并做到公正，但说到变通，他就显得乖张顽固，与他人格格不入。此种人可委托其立规章。
3.性格坚定又有韧劲的下属，喜欢实事求是，因此他能把细微的道理揭示得明白透彻，但涉及大道理时，他的论述就过于直露单薄。此种人可让他办点具体事。
4.能言善辩的下属，辞令丰富、反应敏锐，在推究人事情况时，见解精妙而深刻，但一涉及根本问题，他就说不周全容易遗漏。此种人可让他做谋略之事。
5.随波逐流的下属不善于深思，当他安排关系的亲疏远近时，能做到有豁达博大的情怀，但是要他归纳事情的要点时，他的观点就疏于散漫，说不清楚问题的关键所在。这种人可让他做低层次的管理工作。
6.见解浅薄的下属，不能提出深刻的问题，当听别人论辩时，由于思考的深度有限，他很容易满足，但是要他去核实精微的道理，他却反复犹豫没有把握。这种人不可大用。
7.宽宏大量的下属思维不敏捷，谈论精神道德时，他的知识广博，谈吐文雅，仪态悠闲，但要他去紧跟形势，他就会因为行动迟缓而跟不上。这种人可用他去带动下属，做下属在行为举止方面的表率。
8.温柔和顺的下属缺乏强盛的气势，他体会和研究道理时会非常顺利通畅，但要他去分析疑难问题时，则会拖泥带水，一点也不干净利索。这种人可委托他按照领导者的意图办事。
9.喜欢标新立异的下属潇洒超脱，喜欢追求新奇的东西，在制定锦囊妙计时，他卓越的能力就显露出来了，但要他清静无为，却会发现他办事不合常理又容易遗漏。这种人可从事开创性工作。
10.性格正直的下属缺点在于好斥责别人而不留情面；性格刚强的人缺点在于过分严厉；性格温和的人缺点在于过分软弱；性格耿直的人缺点在于过分拘谨。这三种人的性格特点都要主动加以克服。所以可将他们安排在一起，借以取长补短。
现代化管理学主张对人实行功能分析：“能”，是指一个人能力的强弱，长处短处的综合；“功”，是指这些能力是否可转化为工作成果。宁可使用有缺点的能人，也不用没有缺点的平庸“完人”。
管理者要具有“物尽其用，人尽其才”的敏锐眼光，用心去发现员工“能做什么”，而不是尽找他“不能做什么”；要能“扬长避短”，甚至“扬长纳短”；不求其“完美”，而只求其“贡献”，这才是管理的真正目的。
美国著名经营专家卡特说过：“管理之本在于用人。”常善救物，必无废物；常善救人，必无废人。唯才是用，才是真正的用人之道。
因事择人，量才使用
唐太宗李世民说：“为官择人者治，为人择官者乱。”所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。任何一个团体，必须是以任务或者事务为重心，而非以人为重心。
宋代大臣许应龙曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足。”说的就是根据工作需要来选用人才的道理。所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客。而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。据此也有一个幽默的传说。相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，结果来烧香的越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火时发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现出一派欣欣向荣景象。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
如果刻意因人设事，很容易造成的一个不良结果就是，为了安插某一个人，一大群人都受到连累。领导者们有些爱才心切，为挽留人才而空降一个职位。殊不知，牵一发而动全身。一个职位，必然对应一个权力和责任体系，整个组织都会因为一个新的职位的出现而必须震荡和调整。所以，根据不同职位、责任和工作性质来有机整合人力资源，才能产生最佳效果。
因事用人讲究职位设置要合情合理。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。组织的好坏不是由天才来验证的，一个职位由几个人担任都失败了，则要考虑重新设计。常人不可胜任的职位设计是失败的，也是不现实的。现实中的天才可遇不可求，对常人而言，想要用人，就必须让人能用得上。
更进一步讲，职位的设置正是要发挥“组织”的作用，1＋1＞2的事才是组织要做的事。任何一个职位都不应当期待天才，而是要让平常人努力了都能胜任。
杜拉克在《卓有成效的管理者》中提出了一个关于因事用人的有效评估方式，首先列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这两项期望贡献相对照，然后检讨四个问题：
1.哪方面的工作他确实做得很好？
2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好？
3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。这就是卓有成效的领导者在用人时的思考方式：首先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。而且考虑时绝不会只局限于这个职位。只有这样，才能真正用到此人的长处，而非仅仅找到一个符合条件的人。
未来社会的发展是不可能只依靠一种固定组织的模式而运作，必须视团队经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。领导者应根据每个具体位置的需要，安排合适的人来做，让团队发挥最大的效能。
领导威信自诚信始
领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是一种无形的财富。日本经营之神松下幸之助说过：“想要使下属相信自己，并非一朝一夕所能做到的。你必须经过一段漫长的时间，兑现所承诺的每一件事，诚心诚意地做事，让人无可挑剔，才能慢慢地培养出信用。”
领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无悔地服从他、跟随他。反之，如果经常言而无信、出尔反尔、表里不一，别人就会怀疑他所说的每一句话，所做的每一件事。
成功的领导者，是因为他具有99％的个人威信和1％的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。
领导者树立威信的方法很多，可以是乐于律己，严于律人；可以是雷厉风行，作风过硬；可以是亲和豁达，公私分明；也可以是勤恳扎实，不务浮华；锐意进取，敢为人先。但是有一点最基本的要求，那就是信守诺言。
以前总有弄臣想取悦皇上，说皇上是金口玉牙，意思是，皇帝的每一句话都有价值。如此金贵的话自然是一诺千金，不能出尔反尔。从这个意义上讲，领导也得是“金口玉牙”。话说出来就不能咽回去，做人的信誉时刻不能丢。口若悬河未必能够承担大任，真正有能力的领导从来不说废话，但是，一开口能切中要害。他们拒绝草率，力图使任何一句话都具有参考价值，这是一种很基本的领导素质，因为不这样就无法得到部属的信任，而不信任会带来很多连锁反应。
所以，“一言既出，驷马难追”。普通人尚且应当如此，领导就更应该这样了。特别是在做决策的时候，确定的事不能轻易更改，“帅凭谋，将凭勇”。运筹帷幄方能决胜千里。
假如你想拥有卓越的驾驭下属的能力，就必须做到言必行、行必果。这些忠告应时时出现在你的心里：不要承诺尚在讨论中的决定和方案；不要承诺你办不到的事；不要做出自己无力贯彻的决定；不要发布下属不能执行的命令！
假如你打算说话一诺千金，你就必须诚实。因为诚实是高尚的道德标准的一种体现，意味着人格的正直，胸怀的坦荡而且真挚可信。想成为别人的榜样吗？那就以诚待人吧！
假如你想发扬高度的诚实品质，请记住这些忠告：任何时候做任何事都要以真挚为本；说话做事都力求准确；你在任何文件上的签字都是你对那个文件的名誉的保证，相当于你在个人支票、信件、备忘录或者报告上的签字；对你认为是正确的事要给予支持，有勇气承担因自己的失误而造成的恶果。作为一个领导者，任何时候都不能降低自己的标准，不能出卖自己的原则，不能欺骗自己；永远把义务和荣誉放在首位。如果你不想冒放弃原则的风险，那你就必须把你的责任感和个人荣誉放到高于一切的位置上。
但是，这种运筹如果不稳定，今天是一明天是二，你的部属再有勇气再有办事的能力，怕也不知道劲往哪里使，这只能证明你的经验积累不够，这样的领导是不够格的。长此以往，部属们就会对你产生不信任，继而到其他单位就业，因为在这里已经没有任何前途可言。
做为一名优秀的领导，无论他来自工业、农业生产一线还是机关的干部，抑或是企业的总裁，他们都知道言语的金贵，成功人士说话讲究准确，那些说话通篇狂妄之言的人素来为他们所鄙夷，人的信誉树立起来难，砸倒是非常容易的。
有时候，你可能是说时无心，殊不知听者有意，他们把你天南海北的话当作真事，继而企盼憧憬。当失望的时候，那是双重的痛苦，然后就是对你一万个不信任。
切勿毁约，毁约近似于说谎。对下属说谎，无异于在下属面前翻脸不认账，自毁形象！下属对主管感到不满的，通常说谎者占绝大多数。因此，主管对于下属有一件事绝对要避免，那就是“毁约”。
下属通常会随时注意上司的一言一行。一旦发现上司的错误或矛盾之处，就会到处宣扬。虽然此与信赖并不矛盾，但是被捉到小辫子也不是一件光彩的事。实际上，下属信赖上司的程度，多半超过上司的想象。因此，一旦下属认为“我被骗了”，那么他对你所产生的愤怒是无法估量的。
你可能碰到原先认为可能完成的任务却突然失败的情形，因而无法履行和下属的约定。此时，你应该尽早向对方说明事情的原委，并且向他道歉。若你说不出口，而又没有寻求解决之道，事态将变得更严重。如何道歉呢？道歉的诀窍在于尊重对方的立场。一开始你必须表示出你的诚意，若你只是一味地替自己辩解，企图掩饰自己的过失，只会招致更严重的后果。一旦说谎的恶名传开来，就很难磨灭掉；必须花费相当长的一段时间，才能将此恶名根除。
用谦逊树立威仪