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第14章 铁律13 创业初期,尽量“把鸡蛋放在一个篮子里”

在很多老板的思维当中,多元化经营是迅速做大做强的一个捷径。我们虽然不能说多元化策略一无是处,但对创业者而言,却不是一件好事,因为这样非常容易导致资金、资源、精力分散,在任何一个领域投入力度都不够,与理想渐行渐远。

曾几何时,不能将鸡蛋放在一个篮子里的思想风行于神州大地,并被大大小小的企业经营者奉为真理,并用一个又一个经典案例来论证其正确性。但没几年,对多元化的讨伐声又是一片排山倒海。

多元化是对是错,搞得很多经营者晕头转向,不少创业者更是无所适从。其实,作为一种经营管理思想和模式,多元化本身并没有什么是非对错,只有在同具体情况相结合的过程中才能做出比较适当的价值评判。

对一些类型的企业而言,多元化是没有办法的选择,它们在坚守主业的同时,必须通过其他的短平快项目来弥补先天性不足。其中比较典型的就有专业化的冶金建设、电力建设类公司。冶金、电力等行业的项目建设具有非常明显的周期性,像钢铁产业。冶建、电建行业火的时候,项目多得忙都忙不过来,而当处于低谷之时,几年下来没有一个项目也是非常正常的事情。这其中就涉及以下非常重要的问题,当行业处于低谷周期,靠什么来维持企业的正常运营,拿什么来养活大批员工?即使底层劳动力可以根据项目需要临时招聘和遣散,但占相当比例的员工队伍还是要稳定的。

为了在市场化条件下解决这个不可逃避的难题,他们一般会选择这么几个努力方向:第一,就是选择在全球范围内拓展业务,利用不同国家行业周期的不同步性来部分破解这个困境;第二,发展房地产、宾馆、快速消费品项目,或者成为风险投资主体,以备主业进入低谷状态下顺利支付人员工资等日常性费用;第三,进入楼盘承建市场,相对于专业性很强的建筑领域而言,房地产施工领域的周期性要平缓很多。

另外,如果你现在已经在行业当中居于领军地位,而且你的多元化项目在新的领域能够做到行业前5位,这样的多元化经营也未尝不可,或者你本身做的就是资本运作。与此同时,当企业规模发展到一定程度,出于战略上的考虑,为打通产业链而实施相关性很强的多元化经营,也算得上是一个不错的选择。

然而,对大多数创业者来说,事业都远未发展到上面描述的那几种状态。创业初期往往意味着什么呢?意味着资金缺乏、人手不足、经验不太丰富、大多数事情需要老板亲力亲为。这也就是说,即使将所有的资源都集中在单一项目上,依旧存在很多欠缺,如果资源分摊到2~3个项目之上,又会是一种什么结果呢?那就是每个项目所能分享到的资源会更加短缺,每一个项目无论在规模上还是在特色上,都要远逊于自己的竞争对手,无疑人为加大了创业难度。换言之,与其盲目追求多元化,不如选准自己的目标,把鸡蛋放在一个篮子里。

十几年前,当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里,需要多产业发展,广区域布局”时,王石发现,万科利润的30%来源于房地产,在他看来,房地产这一块并非最大,但是它的发展速度最快。

王石认为,将来市场发展趋势是“专业化”。于是他只专注于住宅,开始做减法。他当时的“减法”几乎囊括万科所涉足的零售、广告、货运、服装,甚至还有家电、手表、影视等数十个行业。最终,万科成为行业内的龙头老大,其规模之大令其他企业一时难以抗衡。

哲学家奥里欧斯有一句话:“我们的生活是由我们的思想造成的”,思想上的超前,必然带来行动上的超前,个人发展如此,企业发展更是如此。在市场竞争激烈的今天,良好的目标意识,为企业的执行指明方向,有助于企业在市场竞争中取得优势。

一个有理想的企业,或者说一个可持续发展的企业,在多元化发展的同时,应该一直有目标放在那里。

1990年,澳柯玛集团在详细的市场调查基础上果断地提出了内部挖潜改造、自我约束、量力而行,走内涵或低成本扩张道路的经营战略目标。通过企业的产品调整、技术创新和管理创新相结合,设计和开发出BD-150型家用小冰柜,填补了我国家用小冰柜市场的空白。

1996年,澳柯玛集团开始了第二次创业,他们针对内外环境的变化,调整了经营战略,确定了建立国际化大型企业集团的战略目标,制定了规模化、多元化、集团化的经营方式,树立了“大、强、新”的经营思路,并设定了合理的短期目标,使集团在更高的起点上再次飞跃发展。

在1998年上半年全国家用电器产品市场占有率统计中,澳柯玛洗碗机、电冰柜分列同行业第一名,微波炉列第二名,电热水器列第三名,澳柯玛电冰箱已跻身同行业产销量前10名。另外,澳柯玛集团已分别在俄罗斯、新加坡等国家和地区设立了澳柯玛系列产品经贸公司。许多产品已远销南美、中东、南非等国家。

从资不抵债2700多万元、前后37次被告上法庭,到总资产为63亿元、成为中国家电企业七强之一,澳柯玛集团在9年间经历了两次创业,为集团达到世界先进水平打下了坚实的基础。

澳柯玛集团给了我们一个重要启示,即确立明确合理的企业发展目标,然后将目标进行分解,并实行严格的目标管理是企业得以飞速发展、跻身领先地位的重要前提。

由此可见,制定合理的目标对企业经营有巨大的作用,目标就是指南针,能够指引企业一步一步迈向成功。高明的创业者都明白这个道理,他们总是不失时机地把目标引入管理。

当然,从目前的创业实践来看,在一开始就直接定位于多元化经营的项目并不多,大多数多元化运营还是发生在创业进入深水区,遇到各种未曾想到的重重阻力后,为摆脱压力和迷茫而进行再次选择之时。实行多元化经营,想当然地认为下一个项目会更好,但结果往往是使自己陷入更为被动的僵局之中。

还有一些人,在某个项目上取得了成功,就将自己的能力在想象中人为地放大,认为自己能力超强,干什么都会成功。他们在保持原有行业的基础上,新选择一些热门行业,认为会来钱更快,但当真正去运作的时候,才慢慢发现根本就不是那么回事,几个项目来回争夺人力、物力、财力以及精力,都不太允许作为普通创业者的自己平衡好这些关系。

盲目多元化,会致使涉足的项目太多,而每一个项目都缺乏必要的运作经验。这就会导致项目虽然很多,但每一个项目单拿出来,无论从规模还是从特色上来看,都显得非常平庸。整体上算下来,根本就不是什么强强组合,而是弱势叠加。因此,对创业初期的创业者来说,从成本的角度来看,集中看管一个篮子总比看管多个篮子要容易,成本更低。