书城管理有效用人的81个关键细节
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第65章 注重与下属的双向交流

为了和下属建立起良好的人际关系,领导者必须认真地和下属做好双向沟通。所谓双向沟通,就是领导者不是单方面地给下级下命令,而是允许并鼓励下级提问题、提建议。如果下属对领导的指令理解不清楚,他可以提问,甚至可以让领导者重说一遍或者做出进一步的解释。

在沟通中,领导者应创造一种环境,让人无拘无束地提问题、提要求。许多领导者习惯于发命令,但不习惯于让人家提问题、提要求,这种人被称为“单向”的沟通者。他们只发令给别人,却听不到别人的反应。这样的领导者永远无法了解下属的工作和心理状况,同样也无法与下属缔结相互领会、志趣相投的关系。

松下幸之助就是一个注重与下属双向沟通的领导者。松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人,他也希望自己的下属同样有自主性,同样坦诚、直率,从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下,松下公司形成了自主自由的传统。

松下公司的传统是包括多方面的,首先是不唯命是从。当然,这是相对的,因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求,近乎苛刻。在这一点上,松下选择丝毫也不让步。但在此基础上,每一个下属都可以自由发挥自己的判断力,做出相应的反应,而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说:“员工不应该因为上级命令了,或希望大家如何做,就盲目附和,唯命是从。”松下认为,下属如果是这样做了,就会使公司的经营失去弹性。

松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期,有一位候补员工向松下再次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁,就直截了当地对松下说:“我已经在公司服务了很久,自认为对公司有了足够的贡献,早已具备了做三等员工的资格。可直到现在,我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够?如果真是如此,我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘了我的升级了吧?”松下听后对此很重视,责成人事部门调查,原来还真是忘记办升级手续了。接着,除了立即发布升级令外,松下明确表示,非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来,不要闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦,对公司也是有很多好处的。

尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满,尽管这些事情听起来是让经营者伤心的,但松下还是如此要求。据说,有一个员工被经销商狠狠骂了一顿,说松下的电器质量不过关:“不如去开烤白薯店,别再制造电器了”。员工如实地向松下报告了。随后,松下就亲自拜访了这位经销商,表示歉意。经销商因为一时的怒气而发了一通牢骚,不想引得社长亲自拜访,非常不好意思。自此以后,松下公司与这家经销商的关系密切多了。

松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的陈规是不必遵从的,即使普通员工,也可以向高高在上的社长反映问题,表明主张。由此,他提醒那些居于领导地位的干部,要有这种心理准备,应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措,全都是为了公司的发展,说到底也是为了员工的幸福。松下认为,公司既然是大家的经营体,就应该由大家来维护,只有毫不保留地建议,才能获得人和。来自不同方面的提案,正是事业成功的途径。

因此,领导者为了与下属牢牢建立起良好的人际关系,一定要注意架起自己与下属“双向沟通”的桥梁。领导者做好与下属之间的双向沟通可以从以下几方面入手:

1)领导者要听取下属的讲话。当下属和自己讲话时,应表现出很感兴趣地在听。不仅是表现出兴趣,而且实际也该很感兴趣。应该做到让上下级讲话时毫无拘束和顾虑。

2)领导者在听取下属讲话时,要多作换位思考,要设身处地地站在下属这方,要同情下级。

3)领导者无论如何不要对下属发火。因为一发火,以后他就不会再向你陈述意见和提供反馈了。

4)领导者在听取下属讲话时,也可以向下属提问题,鼓励他们回答问题,以进一步取得反馈。这样也向下属表示了你在很好地听取他们的意见。

5)领导者应实行开门政策。即鼓励下属,不论何时有问题,都可以随时来找自己陈述。