皮特·史坦普说：“权力是一把双刃剑，用得好，则披荆斩棘，无往不胜。用得不好，则伤人害己，耽误事情。成功的公司领导不仅是授权的能手，更是控权的高手。”那些抱怨自己工作太忙，忙到四脚朝天，喘不过气来的管理者，不值得敬佩，因为他们不懂得授权，不懂得把工作转移给有能力的下属去做。
一个成功的管理者，应该懂得管理权应用的最高境界不是抓着权力不放，而是让手下人拥有权力，替你办事。授权需要管理者很好地把握分寸，既要保证正确授权，又要做到合理遥控，否则，就会让授权走入“死胡同”。
1．学会授权，一身轻松
唐朝著名文学家柳宗元在他的《传》里曾记载有一种名叫的小虫。这种小虫有个特殊的喜好：背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，直至把自己累死才肯罢休。
对于管理者来说，管理权就像身上的重物一样。有些管理者特别喜欢把权力牢牢地握在手心，殊不知“水能载舟，也能覆舟”，死死抓住权力，不懂松弛之道，抓住的只是死权力，那样只会把自己弄得焦头烂额。
小案例
杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦，是一个活生生的“”典型。尤金·杜邦接管杜邦公司之后，坚持实行一种“恺撒式”的管理模式，对大权采取绝对控制的方式，公司的所有主要决策和许多细微决策都必须由他独自制定，所有的支票都必须由他亲自开，所有的契约都必须由他签订。他亲自拆信复函，一个人决定利润分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。在每次会议上，总是他发问，别人回答。尤金的绝对式管理，使杜邦公司组织结构完全失去了弹性，在强大的竞争对手面前，公司连遭致命的打击，濒临倒闭边缘。尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1902年，他终因体力透支累死了。
在一些企业中，不乏“型”的管理者，他们不善于梳理手中的权力，工作分不清轻重缓急，对权力大包大揽，对工作事必躬亲，结果整日奔忙，却丝毫不见有什么效率，反而因为把大部分的精力消耗在本该下属处理的事情上，耽误了时间，荒废了主业。
在管理领域，杰克·韦尔奇有一个管理的经典名言：“管得少就是管得好。”这个“管得少”，就是要通过授权的方式，让权力“活”起来，形成一种辐射力。管得少不会弱化管理的作用，反而会因为充分的授权提高管理的效率。授权之后，再适当地“集权”，你的权力会变得更大，变得更有力量。
小案例
有“ABS大王”之称的奇美公司董事长许文龙被认为是台湾地区最照顾员工、最懂得充分授权的企业家。他的管理风格与众不同，他管理企业的观念竟然是道家的“无为而治”，也就是所谓的“不管理学”。在许文龙眼里，“管理”这个字眼本身就带着负面色彩，不利于提升公司效率。
据说，许文龙每个星期只去公司五小时，其他时间几乎都在渔港钓鱼。一天下大雨，许文龙想到公司看看，下属见到他，惊讶地问：“董事长，没事您来做什么？”许文龙一想：“是呀，没事我到公司做什么。”转身就回了家。
他奉行一个信条：信任员工要像信任太太。他举例说：“太太买菜，先生不会‘管理’她，不编明细，不对账，但太太处理得很好，三餐都安排好了。”
许文龙虽然挂着董事长头衔，却是一个虚位，就像英国女王一样。对于公司内大大小小的事情，他全部授权，从不作任何书面指令，即使偶尔和主管们开开会，也只是聊聊天，甚至他连图章都不知道放在哪里，在公司里他连一间办公室都没有。但正是在许文龙这种“无为”思想的引导下，奇美与员工进入了“和谐共生”的境界。
韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权，善于放权，是一个管理者成熟的表现。像许老板这样不闻不问的，虽然看上去有些极端，但某种意义上，我们不得不佩服他的敢于放权、授权的大智慧，其中有着不少的可取之处。
每个管理者都应该“有所为有所不为”，你只需要做好那些关键的决策性工作，同时监督下属，协助下属做好工作，并做好验收就可以了。这绝对是一件两全其美的事，下属有了充分的工作自主权，有利于发挥他的聪明才智，可以提高下属的信心，既得到了表现、锻炼和发展的机会，也能够通过做出的成绩产生成就感，还能提升团队士气。
授权减少了控制，摆脱了依从，可以减轻管理者的工作负担，可以让管理者从繁杂的事务性工作中抽出身来，有更多的时间和精力去思考管理过程中的重大问题，把注意力转移到培育和激励员工、激发员工潜能上去。
虽然授权的好处多多，但也不是什么事情都能授权的，该授权的不授权，不该授权的偏授权，一定会天下打乱，一发而不可收拾。
●授权那些日常性和必须做的事情。比如那些例行公事，你解释起来清楚，下属理解起来容易，委派出去你也放心。
●授权专业性强的事情。管理者未必懂技术、懂生产、懂财务，你需要让专业的人做专业的事，发挥下属的专长。
●授权简单有趣的事情。有趣的工作谁都想做，不过也许有人比你更适合，而且它们可能消耗你大量的时间和精力，得不偿失。
●不能授权机密事务。比如绩效评估、职务晋升、员工辞退等敏感的事情，公司的商业机密等，必须保密，不得授权。
●不能授权政策制定事务。制定政策是决策层、管理层的本职工作，下属可以参与制定过程，提出建议，但无权最后“拍板”。
●不能授权危机问题。公司发生危机事件，作为管理者应挺身而出，找到解决方案。这时候授权，就等于临阵脱逃，推卸责任。
●不能授权下属负责培养员工。管理者的职责之一就是培养人才，或者要创造条件，让员工通过与你共事获得发展和提升。你可以给下属帮助，但不能授权。
●不能授权老板交代你的事情。老板要你做一件事，往往有特殊理由，如果你时间不够，可以和老板讨论一下能否授权，否则最好不要找别人代劳。
2．把恰当的权力交给恰当的人
杰克·韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。”对于管理者来说，把合适的权力交给合适的人，是成功授权的关键所在。
不过，这件事情说来容易做来难，是一个让很多管理者头大的问题。尽管要做好这个工作，需要管理者花时间，耗精力，但这绝对是非常值得的事情。选错了人，授错了权，就等于种错了种子，一定会制造很多的麻烦，而且制造麻烦的速度远比取得成绩要快得多。面对众多可以授权的下属，一定要耐心斟酌，细细挑选，宁可多花点时间，甚至自己亲力亲为，也不要像“抓阄”一样，随便找一个看似能力强的人就当成是“救命稻草”。
小案例
在《三国演义》里，有一段“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事。说的是诸葛亮为实现统一大业，发动了一场“北伐战争”。他任命参军马谡为前锋，镇守战略要地街亭。临行前，诸葛亮再三嘱咐马谡：街亭虽小，关系重大。街亭如果失守，我军必败。马谡到达街亭后，没有按照诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，而是自作主张地把大军部署在山上。副将王平说：“山上既没有水源，又没有粮道，万一魏军把我们围住，切断水源，断绝粮道，我们必然不战而败。”
马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“我打小就熟读兵书，世人皆知，连丞相有时候都要跟我请教。我们居高临下，势如破竹，这叫置之死地而后生，这正是制胜之秘诀。”王平再次谏阻：“这样布置实在太危险了。”马谡见王平还是不服，当即火冒三丈：“现在我是主将，部队指挥我负全责。我和丞相签了生死状，万一兵败，我甘愿革职斩首，又不会迁怒于你。”王平还是坚持：“我最后再请你遵循丞相指令，依山傍水布兵。”马谡仍然固执己见，最后还是把大军布于山上。
曹睿得知马谡把守街亭，立即派大将张郃领兵前往。张见马谡舍水上山，立即挥兵切断水源，掐断粮道，把马谡围在了，然后放火烧山。蜀军饥渴难忍，军心涣散，不战自乱，最后大败而归，迫使诸葛亮退回汉中。
诸葛亮总结此战失利的教训，痛心地说：“用马谡错矣。”为了严肃军纪，诸葛亮下令将马谡斩首示众，并请求自贬三级，以示自省。
马谡的死，跟他的擅作主张大有关系，但从授权的角度来说，正如诸葛亮自己总结的“用马谡错矣”，选择了错误的对象授权，忽略了对人的能力的考察。因此，马谡失街亭，诸葛亮也有不可推卸的责任，甚至应该承担主要责任。
选择好的被授权者是授权的第一步。要选好授权者，首先要对被授权的人进行细致分析和全面了解。比如，他具有什么样的能力，有什么特长，有哪些工作经验，他最擅长什么工作，是否有足够的能力做好要授权给他的工作。也就是说，授权的任务必须和下属的特质相符，要把任务分配给最适合的员工，既要防止大材小用，又要避免小材大用，量才施用，最为恰当。
管理者在授权时，常常会将自己的得力干将作为第一选择，但是最优秀的不见得就是最合适的。挑选最优秀的员工，往往会使管理者更注重短期绩效，而不能通过授权来培养和锻炼员工。
这种授权方式还有一个弊端，就是在授权的最初，他或许会受到激励。但当你接二连三地把任务推给他的时候，他就会对此感到不满，他的表现就会大打折扣。因为他觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。
而且，只授权给最优秀的人，对其他员工来说，是一种极大的不公平。他们会觉得你过于偏袒某些人，觉得自己被忽略了，会产生郁闷和抵触情绪，毕竟他们也有发展和实现价值的需要。
其实，下属中有很多值得信赖，可以授权的人，比如那些大公无私的奉献者、不徇私舞弊的忠诚者、善于团结协作的人、善于独立思考的人、勇于创新的开拓者、犯过错误并渴求悔改的人，都可以作为授权的最佳候选人。
所谓“水至清则无鱼，人至察则无徒”，这些人也许有着一些不足之处，也许曾经犯过这样那样的错，如果管理者只见其短而不见其长，只见外表而不见本质，一味地求全责备，永远不会得到人才，搞不好还会让那些真正的人才外流，更别说去授权了。
3．让信任为授权保驾护航
小案例
一个由几个志同道合的好兄弟合伙创建的公司，开始的时候，总是由那个主要投资人进行主要决策，但后来他们发展成了一个大集团，已经不能靠总裁一个人决策了。
总裁就想给弟兄们放一次权，但不放心这几个人，仅仅过了4天就把权力收了回来。过了半年，总裁再次放权，这次同样好景不常，过了两个星期就被收回了；又过了半年，总裁觉得实在太累了，于是又放权了一个月，最后还是以收权告终。
经过这三番五次的放权、收权，当初共同创业的几个兄弟对他颇有微辞，甚至相互猜疑，结果人心涣散，公司发展一度陷入了困境。
为什么总裁会出尔反尔，反复放权、收权呢？原因只有一个：他对这几个兄弟不放心，不信任。
管理必须建立在信任的基础上，这样，授权才是有效的。管理者在给予下属任务的同时，必须附赠一份对下属能力的信任。如果你的下属在被授权之后，得不到你的信任，他就会觉得工作已经没有任何意义，自然就不会再积极地工作。
信任是互动的，在下属眼中，管理者就代表着公司。如果授权之后不信任下属，横加干涉，甚至动不动就回收权力，下属很难会有归属感，也不会再相信你，不会再相信公司，更谈不上对公司忠诚了。
小案例
松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他把这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下对他说：“现在你就去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了。”听了松下的话，年轻人大吃一惊，他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进公司还不到两年，不过是个小职员，我还不到20岁，也没有什么经验……”
松下却不这么认为，他以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”
于是年轻人接受了这个任务，而且一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情形一一告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又派了一些职员过去，最后顺利地开设了办事处。