书城管理做最好的管理者
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第26章 优秀的管理者是出色的指挥家(1)

皮特·史坦普说:“权力是一把双刃剑,用得好,则披荆斩棘,无往不胜。用得不好,则伤人害己,耽误事情。成功的公司领导不仅是授权的能手,更是控权的高手。”那些抱怨自己工作太忙,忙到四脚朝天,喘不过气来的管理者,不值得敬佩,因为他们不懂得授权,不懂得把工作转移给有能力的下属去做。

一个成功的管理者,应该懂得管理权应用的最高境界不是抓着权力不放,而是让手下人拥有权力,替你办事。授权需要管理者很好地把握分寸,既要保证正确授权,又要做到合理遥控,否则,就会让授权走入“死胡同”。

1.学会授权,一身轻松

唐朝著名文学家柳宗元在他的《传》里曾记载有一种名叫的小虫。这种小虫有个特殊的喜好:背东西。它见东西就背,而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来,它也要再背上去,直至把自己累死才肯罢休。

对于管理者来说,管理权就像身上的重物一样。有些管理者特别喜欢把权力牢牢地握在手心,殊不知“水能载舟,也能覆舟”,死死抓住权力,不懂松弛之道,抓住的只是死权力,那样只会把自己弄得焦头烂额。

小案例

杜邦公司的第三代继承人尤金·杜邦,是一个活生生的“”典型。尤金·杜邦接管杜邦公司之后,坚持实行一种“恺撒式”的管理模式,对大权采取绝对控制的方式,公司的所有主要决策和许多细微决策都必须由他独自制定,所有的支票都必须由他亲自开,所有的契约都必须由他签订。他亲自拆信复函,一个人决定利润分配,亲自周游全国,监督公司的好几百家经销商。在每次会议上,总是他发问,别人回答。尤金的绝对式管理,使杜邦公司组织结构完全失去了弹性,在强大的竞争对手面前,公司连遭致命的打击,濒临倒闭边缘。尤金本人也陷入了公司错综复杂的矛盾之中。1902年,他终因体力透支累死了。

在一些企业中,不乏“型”的管理者,他们不善于梳理手中的权力,工作分不清轻重缓急,对权力大包大揽,对工作事必躬亲,结果整日奔忙,却丝毫不见有什么效率,反而因为把大部分的精力消耗在本该下属处理的事情上,耽误了时间,荒废了主业。

在管理领域,杰克·韦尔奇有一个管理的经典名言:“管得少就是管得好。”这个“管得少”,就是要通过授权的方式,让权力“活”起来,形成一种辐射力。管得少不会弱化管理的作用,反而会因为充分的授权提高管理的效率。授权之后,再适当地“集权”,你的权力会变得更大,变得更有力量。

小案例

有“ABS大王”之称的奇美公司董事长许文龙被认为是台湾地区最照顾员工、最懂得充分授权的企业家。他的管理风格与众不同,他管理企业的观念竟然是道家的“无为而治”,也就是所谓的“不管理学”。在许文龙眼里,“管理”这个字眼本身就带着负面色彩,不利于提升公司效率。

据说,许文龙每个星期只去公司五小时,其他时间几乎都在渔港钓鱼。一天下大雨,许文龙想到公司看看,下属见到他,惊讶地问:“董事长,没事您来做什么?”许文龙一想:“是呀,没事我到公司做什么。”转身就回了家。

他奉行一个信条:信任员工要像信任太太。他举例说:“太太买菜,先生不会‘管理’她,不编明细,不对账,但太太处理得很好,三餐都安排好了。”

许文龙虽然挂着董事长头衔,却是一个虚位,就像英国女王一样。对于公司内大大小小的事情,他全部授权,从不作任何书面指令,即使偶尔和主管们开开会,也只是聊聊天,甚至他连图章都不知道放在哪里,在公司里他连一间办公室都没有。但正是在许文龙这种“无为”思想的引导下,奇美与员工进入了“和谐共生”的境界。

韩非子说:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智。”敢于放权,善于放权,是一个管理者成熟的表现。像许老板这样不闻不问的,虽然看上去有些极端,但某种意义上,我们不得不佩服他的敢于放权、授权的大智慧,其中有着不少的可取之处。

每个管理者都应该“有所为有所不为”,你只需要做好那些关键的决策性工作,同时监督下属,协助下属做好工作,并做好验收就可以了。这绝对是一件两全其美的事,下属有了充分的工作自主权,有利于发挥他的聪明才智,可以提高下属的信心,既得到了表现、锻炼和发展的机会,也能够通过做出的成绩产生成就感,还能提升团队士气。

授权减少了控制,摆脱了依从,可以减轻管理者的工作负担,可以让管理者从繁杂的事务性工作中抽出身来,有更多的时间和精力去思考管理过程中的重大问题,把注意力转移到培育和激励员工、激发员工潜能上去。

虽然授权的好处多多,但也不是什么事情都能授权的,该授权的不授权,不该授权的偏授权,一定会天下打乱,一发而不可收拾。

●授权那些日常性和必须做的事情。比如那些例行公事,你解释起来清楚,下属理解起来容易,委派出去你也放心。

●授权专业性强的事情。管理者未必懂技术、懂生产、懂财务,你需要让专业的人做专业的事,发挥下属的专长。

●授权简单有趣的事情。有趣的工作谁都想做,不过也许有人比你更适合,而且它们可能消耗你大量的时间和精力,得不偿失。

●不能授权机密事务。比如绩效评估、职务晋升、员工辞退等敏感的事情,公司的商业机密等,必须保密,不得授权。

●不能授权政策制定事务。制定政策是决策层、管理层的本职工作,下属可以参与制定过程,提出建议,但无权最后“拍板”。

●不能授权危机问题。公司发生危机事件,作为管理者应挺身而出,找到解决方案。这时候授权,就等于临阵脱逃,推卸责任。

●不能授权下属负责培养员工。管理者的职责之一就是培养人才,或者要创造条件,让员工通过与你共事获得发展和提升。你可以给下属帮助,但不能授权。

●不能授权老板交代你的事情。老板要你做一件事,往往有特殊理由,如果你时间不够,可以和老板讨论一下能否授权,否则最好不要找别人代劳。

2.把恰当的权力交给恰当的人

杰克·韦尔奇说:“我的全部工作便是选择适当的人。”对于管理者来说,把合适的权力交给合适的人,是成功授权的关键所在。

不过,这件事情说来容易做来难,是一个让很多管理者头大的问题。尽管要做好这个工作,需要管理者花时间,耗精力,但这绝对是非常值得的事情。选错了人,授错了权,就等于种错了种子,一定会制造很多的麻烦,而且制造麻烦的速度远比取得成绩要快得多。面对众多可以授权的下属,一定要耐心斟酌,细细挑选,宁可多花点时间,甚至自己亲力亲为,也不要像“抓阄”一样,随便找一个看似能力强的人就当成是“救命稻草”。

小案例

在《三国演义》里,有一段“诸葛亮挥泪斩马谡”的故事。说的是诸葛亮为实现统一大业,发动了一场“北伐战争”。他任命参军马谡为前锋,镇守战略要地街亭。临行前,诸葛亮再三嘱咐马谡:街亭虽小,关系重大。街亭如果失守,我军必败。马谡到达街亭后,没有按照诸葛亮的指令依山傍水部署兵力,而是自作主张地把大军部署在山上。副将王平说:“山上既没有水源,又没有粮道,万一魏军把我们围住,切断水源,断绝粮道,我们必然不战而败。”

马谡不但不听劝阻,反而自信地说:“我打小就熟读兵书,世人皆知,连丞相有时候都要跟我请教。我们居高临下,势如破竹,这叫置之死地而后生,这正是制胜之秘诀。”王平再次谏阻:“这样布置实在太危险了。”马谡见王平还是不服,当即火冒三丈:“现在我是主将,部队指挥我负全责。我和丞相签了生死状,万一兵败,我甘愿革职斩首,又不会迁怒于你。”王平还是坚持:“我最后再请你遵循丞相指令,依山傍水布兵。”马谡仍然固执己见,最后还是把大军布于山上。

曹睿得知马谡把守街亭,立即派大将张郃领兵前往。张见马谡舍水上山,立即挥兵切断水源,掐断粮道,把马谡围在了,然后放火烧山。蜀军饥渴难忍,军心涣散,不战自乱,最后大败而归,迫使诸葛亮退回汉中。

诸葛亮总结此战失利的教训,痛心地说:“用马谡错矣。”为了严肃军纪,诸葛亮下令将马谡斩首示众,并请求自贬三级,以示自省。

马谡的死,跟他的擅作主张大有关系,但从授权的角度来说,正如诸葛亮自己总结的“用马谡错矣”,选择了错误的对象授权,忽略了对人的能力的考察。因此,马谡失街亭,诸葛亮也有不可推卸的责任,甚至应该承担主要责任。

选择好的被授权者是授权的第一步。要选好授权者,首先要对被授权的人进行细致分析和全面了解。比如,他具有什么样的能力,有什么特长,有哪些工作经验,他最擅长什么工作,是否有足够的能力做好要授权给他的工作。也就是说,授权的任务必须和下属的特质相符,要把任务分配给最适合的员工,既要防止大材小用,又要避免小材大用,量才施用,最为恰当。

管理者在授权时,常常会将自己的得力干将作为第一选择,但是最优秀的不见得就是最合适的。挑选最优秀的员工,往往会使管理者更注重短期绩效,而不能通过授权来培养和锻炼员工。

这种授权方式还有一个弊端,就是在授权的最初,他或许会受到激励。但当你接二连三地把任务推给他的时候,他就会对此感到不满,他的表现就会大打折扣。因为他觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担。

而且,只授权给最优秀的人,对其他员工来说,是一种极大的不公平。他们会觉得你过于偏袒某些人,觉得自己被忽略了,会产生郁闷和抵触情绪,毕竟他们也有发展和实现价值的需要。

其实,下属中有很多值得信赖,可以授权的人,比如那些大公无私的奉献者、不徇私舞弊的忠诚者、善于团结协作的人、善于独立思考的人、勇于创新的开拓者、犯过错误并渴求悔改的人,都可以作为授权的最佳候选人。

所谓“水至清则无鱼,人至察则无徒”,这些人也许有着一些不足之处,也许曾经犯过这样那样的错,如果管理者只见其短而不见其长,只见外表而不见本质,一味地求全责备,永远不会得到人才,搞不好还会让那些真正的人才外流,更别说去授权了。

3.让信任为授权保驾护航

小案例

一个由几个志同道合的好兄弟合伙创建的公司,开始的时候,总是由那个主要投资人进行主要决策,但后来他们发展成了一个大集团,已经不能靠总裁一个人决策了。

总裁就想给弟兄们放一次权,但不放心这几个人,仅仅过了4天就把权力收了回来。过了半年,总裁再次放权,这次同样好景不常,过了两个星期就被收回了;又过了半年,总裁觉得实在太累了,于是又放权了一个月,最后还是以收权告终。

经过这三番五次的放权、收权,当初共同创业的几个兄弟对他颇有微辞,甚至相互猜疑,结果人心涣散,公司发展一度陷入了困境。

为什么总裁会出尔反尔,反复放权、收权呢?原因只有一个:他对这几个兄弟不放心,不信任。

管理必须建立在信任的基础上,这样,授权才是有效的。管理者在给予下属任务的同时,必须附赠一份对下属能力的信任。如果你的下属在被授权之后,得不到你的信任,他就会觉得工作已经没有任何意义,自然就不会再积极地工作。

信任是互动的,在下属眼中,管理者就代表着公司。如果授权之后不信任下属,横加干涉,甚至动不动就回收权力,下属很难会有归属感,也不会再相信你,不会再相信公司,更谈不上对公司忠诚了。

小案例

松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他把这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下对他说:“现在你就去金泽,找个合适的地方,租下房子,设立一个办事处。资金我已经准备了。”听了松下的话,年轻人大吃一惊,他惊讶地说:“这么重要的职务,我恐怕不能胜任。我进公司还不到两年,不过是个小职员,我还不到20岁,也没有什么经验……”

松下却不这么认为,他以几乎命令的口吻对他说:“你没有做不到的事,你一定能够做到。放心,你可以做到的。”

于是年轻人接受了这个任务,而且一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情形一一告诉松下。没过多久,筹备工作都已经就绪了,于是松下又派了一些职员过去,最后顺利地开设了办事处。