第二年，松下有事途经金泽，年轻人率领全体员工请董事长检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”年轻人非常感动，最后圆满完成了任务。
松下幸之助一直这样认为：最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这个靠的不是强制，而是信任。信任可以使下属心情舒畅，干劲倍增，极大地激发下属的工作积极性和主观能动性。他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”
对被授权的下属给予信任，是确保授权成功的一种保障性投入。信任具有无比的激励威力，当下属对自己所承担的任务不自信的时候，当下属在执行任务，只需要再坚持一下就能成功的时候，当下属因为一时失误，受到他人指责与埋怨，进退维谷的时候，当下属受到了误解，心情抑郁的时候，如果管理者都能够给予充分的信赖，一定会对下属产生莫大的激励作用，换来一份厚重的忠诚。
小案例
有一本被改编成电视剧和电影并同期上映的畅销书叫做《杜拉拉升职记》，讲述了都市白领杜拉拉从一个默默无闻的职员，通过不懈努力，成长为一个企业高管的故事。杜拉拉是个乐天派，“有活干，她就兴奋，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能够怎么样，可以怎么样，她就几乎不想。就算偶尔想想，她的想象力也就局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个卓越之类的”。杜拉拉认为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板请你来干什么？她很少麻烦他上司李斯特，自己总是无声无息地把许多难题处理掉。李斯特基本上不怎么帮她，但会对她充分授权。不像以前玫瑰管她那样，即便是一些细节琐碎的事情也要请示汇报，搞得拉拉做起事来缩手缩脚，时常为此郁闷。
但到了李斯特那儿，就不一样了，就原则性的问题沟通之后，便放手让下属去做了。拉拉的主观能动性得以充分发挥，觉得很爽。
可以说，杜拉拉是幸运的，因为她碰上一个能在管理上放手的上司，碰到了一个能够给她空间的上司。
比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”有一种爱叫做放手，有一种管理也叫做放手，既然授了权，就不要总是对下属的工作指手画脚，横加干预，那等于根本没有授权。真正意义的授权是相信他们，放心让他们去承担任务。只要把握住大方向，在必要的时候给予必要的指导就行了。这也是用信任获取员工信任，消除下属疑虑的最佳方法。
4．授权不等于放手不管
IBM公司总裁郭士纳说：“如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。”授权不等于弃权，管理者不能撒手不管。授权后，管理者必须进行适当的监督和控制。授出权力不加以控制，轻则影响公司绩效的完成，重则可能造成严重的后果。
小案例
著名的日本连锁公司八佰伴曾经盛极一时，在中国就拥有很多家分店。到了后期，八佰伴的创始人禾田一夫任命自己的弟弟禾田晃昌担任公司总裁，全权处理公司的日常事务。而自己只是躲在家里看公文或报告。他的弟弟送来的财务报告每次做得很漂亮。但实际上，他弟弟却在背地里做假账来蒙蔽他。最后，庞大的商业帝国八佰伴顷刻间便宣告倒闭，禾田一夫也变得一无所有。后来，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目接受采访时，有人问他，回顾过去的最大的教训是什么，他的回答是：授权后要及时监督与控制，而不要轻易相信别人的话。
管理上出现授权监控真空，也许不是导致八佰伴倒闭的唯一原因，但绝对是一个致命的弱点。不懂授权的管理者，必然阻碍公司的发展，但把放权当成放纵的管理者，则会让企业陷入困境。这样的弱点，会直接导致一个企业管理失控，产生巨大的内耗。我们经常说的变生肘腋，说的就是这个意思。
“权力是一把双刃剑，用得好，则披荆斩棘，无往不胜。用得不好，则伤人害己，耽误事情。成功的公司领导不仅是授权的能手，更是控权的高手。”管理专家皮特·史坦普如是说。授权后的监督、控制是必不可少的管理活动。行为控制和充分授权，两者相辅相成，相得益彰。没有授权，就无法为下属提供充分发挥主动性的空间，没有监控，就不能保证下属的主动性始终锁定正确的方向。这是一种管理上的平衡，也是保证授权成功的硬件设施。
小案例
埃里克新近被提拔为公司的中层，下面管着20多个下属。他这个人工作的时候非常尽职尽责，对每件事都希望能够认认真真做好。一次，他让主管调研的杰瑞了解一下北欧地区人们的消费习惯，而且要整理成一份资料以供决策，而且要求杰瑞在10天内完成。埃里克知道杰瑞能力很强，不过作为主管，为了保证工作质量和期限，还是需要必要的监督和检查。于是，第二天，埃里克把杰瑞叫到办公室，问他进展得怎么样了。杰瑞说正在努力，已经基本上有些思路和方法了。
埃里克点头说好。不过，第四天，他又把杰瑞叫到了办公室，问他完成得怎么样了。杰瑞说正在努力中，已经有些眉目了。埃里克点头说好。第六天，又把杰瑞叫到了，还是问同样的问题。杰瑞回答说：“正在努力进行中，我一定会按时完成任务的。”埃里克又是点头说好。杰瑞心想：这是怎么回事啊！你既然把活儿交给我了，我一定会尽力按时完成，可为什么三番五次地催追问进展情况呢？工作又不是很急！
第九天，杰瑞把搜集整理好的一份报告交给了埃里克。埃里克终于露出了笑脸，可杰瑞的心里却好像有点儿不是滋味。
授权之后，必须进行监控，不能放手不管，不要因为总是担心下属会犯错误，或者是为了控制下属而频繁地打扰下属，那完全是在浪费彼此的时间。其实，你只要在授权的时候明确了该做什么，不该做什么，做到什么标准，在什么时间完成，并且保证下属完全理解，就可以了。
美国快修公司创始人汤姆·法默说：“授权的真正手段是给人以责任。赋予权力，要让他们负起责任，并要保证有一个良好的报告反馈系统。”既然管理者不能总是仗着自己是管理者，对下属的行为横加干涉，那么你就必须要求你的下属及时向你汇报工作情况，这样就能随时了解下属的工作进展情况。
不过，下属的汇报可能有虚假成分，这时候，突击检查就成了授权监督和控制的有效方法之一。因为下属没有时间弄虚作假，必然会时刻注意自己的工作，不敢马虎大意。不过突击检查，不能像上面的埃里克那样想什么时候检查就什么时候检查，想怎么检查就怎么检查的。突击检查的时间、方式、内容及评价标准都应该是双方都认可的，否则会让下属觉得不被尊重。而且突击检查不能太频繁，只能把它当作一种辅助性监控手段。
最好还是进行比较正式的定期检查。定期检查最怕形式化和虚假信息。为了防止走过场和虚假信息，你可以扩大检查面，不仅检查下属本人，还要检查与他们相关的人，以获得全面的信息。对发现的虚假信息必须进行严厉处分，杀一儆百。
对下属的授权应该做到收放自如，运筹帷幄。管理者应该把握调整权，发现下属素质差，经常越权，或者背离了工作目标和原则，甚至对公司造成了损失，就不能“睁一只眼闭一只眼”，必须给予批评、纠正，调整授权，如果有必要，则可以收回授权。就像巴达维所说的：“既然没有时间把任务做好，但是总有时间把任务给结束吧。”
5．防止下属“反授权”
反授权，顾名思义，就是指在上司授权之后，下属把自己所应该承担的责任和义务，也就是把自己职权范围内遇到的问题和矛盾，反过来把权力这只“猴子”推给上司，“授权”上司为自己工作。这样一来，本来应该掌控授权的上司，反而被下属“牵着鼻子走”，干起了本来应该有下属处理的问题，沦为了下属的下属。如果管理者对此不引起重视，不提高警惕，一定会让自己的工作陷入被动，忙于应付下属的请示、汇报，忙于一些琐事，甚至变得依赖下属，使自己和下属双双失职。
小案例
一天，欧阳林正要收拾东西准备下班，突然被一个下属拦住了，下属问他：“欧阳经理，我们有问题是不是该您报告呢？”找欧阳林当即说：“这是很正常的事情，你有什么问题呢？”下属详细地向上司说明了他的问题。欧阳林听了也觉得这个问题挺棘手的，就说：“今天看来是没时间解决了，这样吧，你让我先想一想，然后再告诉你。”
到了星期五，下属打过电话来，问正在外面和客户谈订单的欧阳林，问他考虑好了没。欧阳林说：“真不好意思，这两天我实在太忙了，没抽出空来考虑这个问题，而且现在我正和客户谈事情，周末我一定好好考虑考虑，周一我就告诉你怎么做。”
下属在电话里又补充了一句：“经理，这事儿挺着急的，不能再拖了。”那口气就跟公司总经理似的。欧阳林回到家才想起来，周末要带儿子去游乐园。周日下午他坐在写字台前，正要想这个问题，总经理来电话了，要他去机场接一个大客户。
第二天，他拖着疲惫的身子到了办公室。下属又打来电话询问。他望着一桌子的文件，想着下个月的工作计划，还有那个烦人的问题，简直是“一个头两个大”。
就这样，本来应该是下属的问题，被管理者扛到了肩上，带回了家里，拉进了工作，成了一个养“猴子”的动物园。这就是美国人发明的“猴子管理”，其实就是下属推脱义务，转嫁责任。
作为上司，本来没有义务替下属解决问题。但现实中，往往本末倒置地承担了下属的工作。归结起来，主要有这样几个原因：一是管理者方面的原因，比如不善于授权，缺乏授权的气度，喜欢独揽大权，以致于下属没有任何的决策权；不信任下属，宁可自己干，也不愿意授权；对下属的要求来者不拒。二是下属方面的原因，比如下属不求有功，但求无过；缺乏应有的自信心和必要的能力；只想升官，不想干事，害怕承担责任。
小案例
美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，自己工作特别努力，但就是不知怎样去支配别人工作。
有一次，他被派主持设计一项建筑工程。他率领3个下属，到一个低洼的地方测量水的深浅，以建筑坚固石基。
当时，史特莱只有20出头，资历尚浅，虽然有过类似工作经验，但这是第一次指挥别人，独当一面，他特别想为这3个下属做出表率，以提高工作效率，在最短的时间内，完成工作。因此在开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会学他的样，共同努力。谁知道，那3个下属，非常狡猾。他们见这位青年主任这么努力，以为他少不更事，就假意恭顺，奉承他工作优良，而自己却袖手旁观，什么也不干。
这样一来工作进展当然不会有预期那么块。不过，史特莱脑子很清楚，没有被他们的几句好话欺蒙。他思索了一晚，发觉自己措施失当，知道如果把所有的工作都揽在自己身上，是不行的，那样只会纵容他们，他们自己无须再行努力。于是第二天的时候，史特莱改变了昨天的工作方式，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。
身为管理者，必须防止“反授权”，这样才能成为一名成功的管理者。管理者在授权的同时，必须明确授权的内容和范围，同时必须使下属明确自己拥有的权力和应承担的责任，告诉下属哪些问题可以“见官大三级”，自己决定，哪些事情必须请示汇报，在听取汇报的时候，你要多问几个为什么，鼓励下属自己寻找答案。这样的话，下属只有在需要动用管理者的时候，才回来找你。
当然了，有时候下属“反授权”，并不完全是下属的责任，在具体的工作中，很多的事情，哪怕是一件小事，也有可能是综合性的，不是一个人或者一个部门能够解决的，这时候需要你出面协调一下。如果是因为下属没有经验，你可以进行示范、培训和引导，但不要替他去做，否则“猴子”还是会从下属身上跳到你身上来。
如果下属明明可以自己很好地解决问题，但就是不想动手动脑，非要你去帮他解决，这时候，你就需要通过某种方式“立威”，不要总是慈眉善目的，要让下属知道拒绝承担责任是需要付出代价的。至于如何“立威”，那就见仁见智了。