4.合并战略
合并战略通常当运输量较小的情况下，合并的概念对制定物流战略是最有用的，即运输批量越小，合并的收益就越大。在物流规划时，将小运输批量合并成大批量（合并运输）的经济效果非常明显，其产生的原因是现行的运输成本-费率结构中存在规模经济。物流管理人员可以利用这个概念来改进物流配送战略。例如，已到达仓库的客户订单可以和稍后到达的订单合并在一起。这样做可以使平均运输批量增大，进而降低平均的单位货物运输成本。但需要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。例如，美国某公司在纽约州的罗切斯特建有一个自营仓库，为美国东部的一些日用品商店提供服务。商品包括来自上千家供应商的许多小批量采购的商品。为减少内向运输成本，公司在主要供货商所在地建立了合并运输的货站，通知供货商将公司采购的货物运往集运站。当货物累积到一整车时，企业自己的卡车就会将商品由集运站运到自营仓库。这样做避免了以小批量长距离将货物运到仓库，降低了单位运费，减少了成本。
五、物流战略控制
物流战略控制是指将物流战略实施过程中所产生的实际效果与预定的目标和评价标准加以比较，评价工作业绩，发现偏差，采取措施，以达到预期的战略目标，实现战略规划。它是物流战略实施中保证物流战略实现的一个重要阶段。
物流战略控制的步骤有确定物流战略控制标准、衡量实际绩效、纠正偏差。确定物流战略控制标准是指预定的战略目标或标准，是战略控制的依据，一般由定量和定性两个方面的评价标准所组成。衡量实际绩效是指依据标准检查工作的实际执行情况等，以便与预期的目标相比。衡量实际绩效之后，应将衡量结果与标准进行比较，经过比较会出现偏差，应分析原因，采取纠正措施。
物流战略控制的主要方法，如果按照时间的阶段划分，物流控制可分为投入控制、结果控制和过程控制三种类型。
物流控制系统需要解决的主要问题是：资源是否使组织更接近其既定的目标？如果况不是这样，应该如何应对？在现实工作中，富有活力的组织结构和形态鼓励较大程度地分权给基层的组织和人员，但是分权带来的问题是如何在享受分权所带来的收益的同时，对组织仍然能够保持较好的控制。从控制时间来看，物流控制可以分成如下三类。
1.事前控制
事前控制又称前馈控制，是在物流战略实施前，对物流战略行动的结果有可能出现的偏差进行预测，并将预测值与物流战略的控制标准进行比较，判断可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施。
事前控制是一种以投入对结果的压力为基础的控制方式，其基本假设是正确的投入将产生理想的结果。控制的成功程度取决于先前设定的结果和计划是否可行。投入控制是在战略行动成果尚未实现之前，对影响因素进行分析和研究。
投入控制强调的是，如果要达到某个目标，首先需要哪些资源，付出哪些努力。那么，如果投入了相应的资源和努力，相应的单位应该在一定的期限内给出一个良好的结果。采用投入控制方式的具体实例：在信息资源方面，确保每个办公人员的桌上都有一台计算机，要求员工必须完成一定数量的信息收集和处理任务；在资金投入方面，相关主管在通过一定的程序方式后，可以获得改善工作的资金投入；在人力资源方面，要求保证特定数量的员工参加足够的培训。
投入控制方式的运用十分广泛，比结果控制的方式更加公平和容易，具有人性化的特征，对辛勤的工作给予回报，而且强调长期的结果。投入控制的不足之处主要是：
（1）投入控制通常难以产生理想的结果。由于投入控制更加关注努力程度而不是结果和业绩的改进，所以即便是付出的努力并没有真正对物流的业绩产生影响，也被认为是成功的。
（2）当重点放在投入控制时，形式通常变得比实质更加重要。因为个人与团队是对事先描述的活动负责，这正是他们关注的焦点，结果投入了大量的努力致力于维持正确的形象（谨慎地遵循正确活动的规则），而不是实现正确的结果。例如，最高管理层小心地监督其管理人员使用顾客满意度的资料库的情形，追踪每个部门输入数据库的信息的数量和管理人员使用这些信息的次数，而效果只是促进了信息数量的增加而不是质量的增加和利用效率的增加。可能导致的结果就是，大多数管理者私下都承认这些信息是垃圾；但是因为经常使用这些信息的情况也受到监督，是另一项以作业为中心的投入控制，所以仍然在使用垃圾资料。
（3）强调投入控制的组织不像其他组织那么重视付出获得的回报，鼓励管理者强调易于控制的投入应用，而不是可以使结果最大化的应用方式。例如，通过强调跨功能改善团队的投入来尝试改善服务和管理质量，管理人员可能会根据跨功能会议安排和管理的容易程度来选择实施方案，而不是根据是否对实际绩效产生重要的影响来选择方案。
（4）负面激励。当结果似乎还没有投入的努力重要时，执行良好的方案就通常被视为成功的案例，尽管方案的结果并不值得一提，同样，草率努力的结果当然会打折扣。所以这些都是鼓励形式重于实质的文化，这种情境是不值得提倡的，对高绩效员工会产生负面的激励作用。
2.事中控制
事中控制又称行或不行的控制，是在物流战略实施过程中，按照控制标准验证物流战略执行的情况，确定正确与错误，确定行与不行。
过程控制是基于了解投入与结果的控制。如果物流组织希望采用的物流战略实施方式是学习如何使核心过程进行得更好，那么其采用的控制也应是这种追踪该核心过程如何有效且有效率地将投入转换为结果的能力。三种控制方式相比，投入控制的控制基础是理想的活动和努力，结果控制的控制基础是结果和业绩的衡量，而过程控制的基础则是努力和结果之间的关系。
形成以过程为基础的控制方法包含的基本步骤是：
（1）决定关键结果。在以流程为物流控制最终目标的情况下，唯一的关键结果是创造一流的顾客价值，因为顾客价值才是维持竞争优势与创造优异财务绩效的关键。
（2）识别产生关键结果的物流流程。最终的顾客价值取决于跨越多个物流功能流程的组合。这些流程由许多较小的子流程所组成，过程控制能够且应该为所有层次的过程而开发。
（3）确认执行该过程所需的关键活动与能力。从客户的角度，跨越功能的边界进行工作，从而发现在成功地将投入转换为结果的整个过程中什么是最重要的。
（4）开发一种对活动与能力的绩效进行追踪的方法。这些通常包括投入与结果衡量方法、财务与非财务衡量方法、短期与长期衡量方法的结合。总之，某一种特定类型的控制系统的最佳使用方式，取决于组织面临的情境以及战略实施的整体方法。控制系统的正确选择和使用主要取决于正在实施的战略以及实施战略所运用的手段。
3.事后控制
事后控制又称后馈控制，是在物流战略推进过程中将行动的结果与期望的控制标准相比较，看是否符合控制标准，总结经验教训，并制定行动措施，以利于将来的行动。
结果控制是一种事后控制。结果控制关注对结果的监督并确保能够实现计划的目标。
衡量结果的方法很多，进行结果控制采用的最普遍的形式是预算，预算可以被视为与实际收入和支出相应的标准，并据以评估相应的业绩。这是一种传统的控制方法，强调绩效的考核和反馈，以决定计划与目标是否实现。结果控制的局限性主要表现在：
（1）数字游戏。结果控制激励管理人员注意其提供资料的方式，甚至是扭曲资料的方式，以便以最有利的方式呈现其营运状况。这不仅使参与其中的人慢慢腐化，且侵害了报告的使用价值，因为很难辨别哪些部分已经被调整过，因此对其诚实与否表示怀疑。
（2）不良决策。当关注的重点是特定的目标时，决策者倾向于过分强调已知的成本，低估潜在的收益。这种不平衡的做法导致了保守的决策，虽然它使组织前后一致致力于实现目标，但也可能限制进程。
（3）负面激励。以实现预定目标为基础的控制，可能已投入了大量的努力，但却仍然缺少激励的标记，所以对个人来说，可能具有负面激励的效果。
第二节 物流规划
一、企业物流规划与设计的基本组成要素及原则
1.企业物流规划与设计的基本组成要素
企业物流规划的基本组成要素应包括经营范围、资源配置、优势和协同作用。
（1）经营范围。是指企业从事生产经营活动的领域。经营范围的变动是有一定局限性的，不可以随意变动。
（2）资源配置。是指企业对人员、资金、物资和技术等的安排水平和模式。
（3）优势：是指企业各方面因素所决定的，在经营过程中所形成的，与同等业的对手相比所具有的经营优势。
（4）协同作业，是指企业的资源之间或者职能部门之间的相互协调、相互作用，从而产生的一种效果。
2.企业物流规划与设计的原则
企业物流规划与设计应该遵循以下原则：
（1）开放性原则。企业物流的开放性市场资源配置需要在全社会范围内寻求。
（2）企业物流要素集成化原则。是指通过一定的制度安排，对企业物流功能、资源、信息、网络等要素进行统一规划、管理、评价，通过要素间的协调和配合使所有要素能够像一个整体在运作，从而实现企业物流要素间的联系，达到企业物流整体优化的目的的过程。
（3）网络化原则。网络化是指将企业物流经营管理、企业物流业务、企业物流资源和企业物流信息等要素的组织按照网络方式在一定市场区域内进行规划、设计、实施，以实现企业物流快速反应和最优总成本等要求的过程。
（4）企业经济的可调整原则。企业经济资源可调整性原则能够对市场需求的变化及经济发展的变化作出及时应对和调整。
3.影响企业物流设计的因素
（1）企业物流服务需求。企业物流服务需求包括服务水平、服务地点、服务时间、产品特征等多项因素、这些因素是企业物流规划设计的基础依据。
（2）行业竞争力。为了成为有效的市场参与者，应对竞争对手的企业物流竞争力作详细分析，从而掌握行业基本服务水平，寻求自己的企业物流市场定位，以发展自身的核心竞争力，构筑合理的企业物流。
（3）地区市场差异。企业物流设施结构直接同顾客的特征有关，地区人口密度、交通状况、经济发展水平等都影响着企业物流设施设置的决策。
（4）企业物流技术发展。在技术领域中对企业物流最具影响力的是信息、运输、包装、装卸搬运、管理技术等，计算机信息和网络技术等对企业物流的发展具有革命性的影响，及时、快速、准确的信息交换可以随时掌握企业物流动态，因而不但可以用来改进企业物流的实时管理控制及决策，而且可以为实现企业物流作业一体化、提高企业物流效率奠定基础。
（5）流通渠道结构。流通渠道结构是由买卖产品的关系组成的，一个企业必须在渠道结构中建立企业间的商务关系，而企业物流活动是伴随着一定的商务关系而产生的。因此，为了更好地支持商务活动，企业物流的构筑应考虑流通渠道的结构。
（6）经济发展。经济发展水平、居民消费水平、产业结构直接影响着物流服务需求的内容、数量、质量，为了满足用户需要，物流业的内容也在不断拓展与丰富。集货、运输、配载、配送、中转、保管、倒装、装卸、包装、流通加工和信息服务等构成现代物流活动的主要内容。
（7）财政、工业标准以及运输法规、税收政策等都将影响企业物流的规划。
二、物流战略的主要规划领域
物流战略规划主要针对八个方面的关键问题作出安排，这些问题包括：
（1）每个细分市场的服务要求是什么？（客户服务）
（2）在供应链成员中怎样实现运作的基础集成？（供应链设计）
（3）什么样的供应链结构最能使物流成本实现最小化，并提供具有竞争力的服务水平。（物流网络设计）
（4）什么样的物料流动方式和技术能够在设施和设备处于最佳投资水平的条件下实现服务目标？（设备使用率和管理措施）
（5）是否存在降低短期和长期运输成本的机会和方法？（运输管理）
（6）制定什么样的库存管理程序能够更好地支持服务需求。（库存设计与运作）
（7）运用什么样的信息技术来实现物流运作的最大效率。（信息技术）
（8）应如何组织资源来实现最佳的物流服务和运作目标。