建立物流体系时，除了要分析物流系统所处的宏观环境外，更重要的是要分析一下物流行业的现状和发展，因为它直接影响物流经营的外部环境。分析物流行业的现状和发展主要是为了识别环境给企业带来的机会和威胁，环境中的有利影响会给企业带来机会，而不利影响则会限制企业的发展以致带来风险与威胁。作为物流企业或企业物流总部，在物流综合管理的过程中，则必须关注市场环境的变迁，在环境对应的基础上，制定出合理的物流发展战略。事实上，近几十年来，物流经营环境正处在一个巨大的变革期，这种环境的变化对企业物流的影响十分深远，而且这种变革目前仍在持续之中。不断延续的环境变迁已经成为物流企业在战略上不断求新、求变、追求竞争优势的动力源泉。
分析的内容包括市场规模与发展、竞争者状况、技术经济情况和新技术新产品的影响。
市场规模及其发展状况决定了此行业的发展空间和潜力。市场规模大，则企业的投资规模和经营规模则可以在一个比较高的层面。行业的成长性会影响到企业的投资方式，企业采取大规模投资还是小规模多次投资的经营决策，必须考虑行业是否处于快速成长阶段，如果行业的成长处于突飞猛进的阶段，属于朝阳行业，有很大的发展势头，则企业可以进行大规模投资，先于竞争者取得规模优势和行业优势，从而发展成为行业的“龙头”，这样企业既可以获得领导的优势，又可以控制和限制其他企业的进入和发展。对于许多产品与服务来说，统计分析在确定市场的潜在增长时常常是一种有效的工具。同时，了解产品/服务所处的生命周期阶段也是一个重要的方面。
每种产品/服务的“市场生命”可以划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
这些阶段表明这样一个事实，即没有一种产品/服务能够永远不变地上升或被接受。
当产品/服务处在生命周期的引入期时，由于尝试使用新产品/服务的顾客数量较少，产品/服务的销售额很低。一旦它开始“起飞”，销售额将迅速上升，在到达某一点后，产品/服务将进入成熟期，销售将变得相对稳定。最终，销售额下降，直到市场缩小到原来的一小部分或完全消失。
如果企业在产品生命周期阶段进入的越早并且产品的生命周期越长，则它们所具有的长期发展潜力就越大。但企业的产品/服务进入市场越早，在引入期由于不能确定何时起飞而承担的风险就越大。物流采购与供应部门的工作重点也会随着产品生命周期的变化而变化。在引入期，或许要为创新增加额外的费用，具体的可能是为了成功地向市场引入某种新产品而确定需要的原材料或其他投入品。在成长期，由于需求的迅速增长，保证原材料的有效供应则可能成为最关键的问题。在成熟期，由于价格可能成为竞争的焦点，因此，降低成本将成为采购与供应的重点。在生命周期的最后阶段，采购与供应部门需要仔细地缩减供应合同以避免库存积压的危险。
研究竞争对手的实力和战略也是物流企业在制定和发展战略时必须设计的内容，很多决策都是在分析对手的战略后做出的。企业在竞争中所采取的策略，在很大的程度上和自己所处的地位有关。如果是行业的领导者，往往凭借其规模优势采取主动的行为去影响其他成员，影响服务价格水平等；作为一个弱势企业，则应寻找发展机会，避免与优势企业硬碰硬，从优势企业在市场上建立的坚固壁垒中寻找松动的角落，从而形成自身的经营特色和竞争优势，打造属于自己的一片天地。
随着科学技术日新月异的发展，生活和生产的每一个角落都打下了技术的烙印，在物流领域也不例外。新技术对降低物流成本、提高物流服务水平起着重要的作用。影响物流管理的技术主要有信息技术、物料处理技术、包装及包装材料技术、运输技术、优化技术。新技术有可能会引起整个物流系统的革命，使整个社会的物资供应实现准时化，大大缩短物流周期，减少全社会的库存量，从而使全球的资源得到更加优化配置。
3.企业内部的优势和劣势分析
（1）企业的优势。企业的优势表现为：在技术和产品上有何优势；在管理上有哪些特色；在营销工作上有哪些差异化优势。这些优势发挥的程度有多大，都需要进行分析。
（2）企业的劣势。企业的劣势是产品素质低，还是管理素质低；是高层管理工作落后，还是中层或基层管理工作落后；企业产品滞销，造成积压，是产品质量问题，还是产品品种问题，或销售服务工作未跟上。分析产生劣势的原因，找出其主要原因，寻找解决的方法。
对企业的内部环境进行分析，目的是为了找出制约企业发展的“瓶颈”，站在整体发展的高度研究各要素对企业的影响，以更适合于企业总体战略的分析。
但有一点不容忽视，那就是对于环境的分析和研究不是一劳永逸的，事物总是处在不断变化的状态之中的，要时刻关注内外部环境的发展变化，及时制定积极政策，以便采取有效措施。
三、物流战略的层次结构
根据企业物流战略的指导思想，可把企业物流战略划分为以下四个层次。
1.全局性的战略
物流管理的最终目标是为了满足用户需求，因此，用户服务应该成为物流管理的最终目标，即全局性的战略目标。通过良好的用户服务，可以提高企业的信誉，获得第一手市场信息和用户需求信息，增加企业和用户的亲和力并留住顾客，使企业获得更大的利润。要实现用户服务的战略目标，必须建立用户服务的评价指标体系，如平均响应时间、订货满足率、平均缺货时间、供应率等。虽然目前对于用户服务的指标还没有一个统一的规范，对用户服务的定义也不同，但企业可以根据自己的实际情况建立提高用户满意度的管理体系，通过实施用户满意工程，全面提高用户服务水平。
2.结构性的战略
物流战略的第二层次是结构性的战略，包括渠道设计和网络分析。渠道设计是供应链设计的一个重要内容，包括物流系统组建、优化物流渠道等。通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和响应性，使供应链的物流成本最低。网络分析是物流管理中另一项很重要的战略工作，它为物流系统的优化设计提供参考依据。网络分析的内容主要包括：
（1）库存状况的分析。通过对物流系统不同环节的库存状态分析，找出降低库存成本的改进目标。
（2）用户服务的调查分析。通过调查和分析，发现用户需求和获得市场信息反馈，找出服务水平与服务成本的关系。
（3）运输方式和交货状况的分析。通过分析，使运输渠道更加合理化。
（4）物流信息传递及信息系统的状态分析。通过分析，提高物流信息传递过程的速度，增加信息反馈，提高信息的透明度。
（5）合作伙伴业绩的评估和考核。用于网络分析的方法有标杆法、调查分析法、多目标综合评价法等。
3.功能性的战略
物流战略的第三层次是功能性的战略，包括物料管理、仓库管理、运输管理三个方面，包括如下几方面内容：
（1）运输工具的使用与调度；
（2）采购与供应、库存控制的方法与策略；
（3）仓库的作业管理等。
物料管理与运输管理是功能性战略的主要内容，需要不断地改进管理方法，使物流管理向零库存这个极限目标努力。降低库存成本和运输费用，优化运输路线，保证准时交货，实现物流过程的适时、适量、适地的高效运作。
4.基础性的战略
物流战略的第四层次是基础性的战略，主要作用是为物流系统正常运行提供基础性的保障，包括如下几个方面：
（1）组织系统战略；
（2）信息系统战略；
（3）政策与策略；
（4）基础设施管理。
在基础性战略中，信息系统是物流系统中传递物流信息的桥梁。库存管理信息系统、配送分销系统、用户信息系统、EDI/Internet数据交换与传输系统、电子资金交易系统（EFT）、零售点POS，对提高物流系统的运行起着关键的作用。因此，必须从战略的高度去规划与管理，才能保证物流系统高效运行。
四、典型的物流战略
物流战略规划的原则和概念来源于物流活动，尤其是运输活动的独特属性。其他一些则是一般经济和市场现象的产物。所有原则与概念都将启发我们了解什么是物流战略规划，并为正确地制定物流战略规划奠定基础。
1.总成本战略
物流系统本身的范畴和物流系统设计的核心都是关于效益相反的分析，并由此引出总成本的概念。成本背反，是指各种物流活动的变化模式常常表现出互相冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项活动以使其达到整体最优。在选择运输方式的过程中，运输服务的直接成本与由承运人的不同运输水平对物流渠道中库存水平的影响不同而带来的间接成本之间就互相冲突。最佳方案就在总成本最低的点。费率最低或速度最快的运输服务并不一定是最佳选择。在物流系统中常常出现物流服务与成本背反的问题，因此，物流管理的基本问题就是成本冲突的管理问题。只要在各项物流活动之间存在成本冲突，就需要进行协调管理。上述例子说明总成本战略可用于解决企业的物流问题。总成本战略不仅可用于运输方式的选择，还可用于确定客户服务水平、物流系统内仓库的数量、安全库存水平以及生产调度等方面。然而，有时分拨渠道内一个企业的决策会影响其他企业的物流成本。例如，买方的库存政策不仅会影响发货人的库存成本，还会影响承运人的经营成本。在这种情况下，就有必要将系统的范围扩大到物流部门或者企业以外，甚至可以包括几个企业。这样，总成本方程就被拓展了，物流管理决策的范围也延伸到了企业的法定范围以外。
2.多样化分拨（配送）战略
不要对所有产品提供同样水平的客户服务，这是物流战略规划的基本原则。一般的企业配送多种产品，因此要面对各种不同的客户服务要求、不同的产品特征、不同的销售水平，也就意味着企业要在同一产品系列内采用多种分拨战略。首先要区分那些经仓库运送的产品和从工厂、供应商或其他供货来源直接运送到客户手中的产品。由于运输费率的结构对整车运输有利，所以首先应按运输批量区分产品。订购大量产品的客户可以直接供货，其他的则由仓库供货。对于那些由仓库供货的产品，应按存储地点进行分组，即销售快的产品应放在位于物流渠道最前沿的基层仓库中；销量中等的产品应存放在数量较少的地区性仓库中；销售慢的产品则放在工厂等中心存储点；结果每个存储点都包含不同的产品组合。例如，某小型化工企业生产多种防腐涂料，所有的产品都在同一地点生产。一项关于配送网络的研究建议该企业采用与以往不同的配送模式，即所有构成整车批量的产品直接从工厂所在地运送到客户所在地，所有的大订单（占企业销售量的前10％）也有工厂直接向客户供货，其他运输批量小的产品，则从工厂或两个具有战略性选址的仓库运出。这一多样化配送战略为企业节约了20％的配送成本，同时保持了现有的物流客户服务水平。
多样化配送不仅可适用于批量不同的情况，还可用于其他情况，如正常的客户订单和延期交货订单可以采用不同的配送网络。正常的配送是由仓库供货、履行订单。出现缺货时，就启用备用的配送系统，由第二个存储点供货，使用更快捷的运输方式克服运送距离增加带来的不利影响。同样，还有其他很多例子可以说明多个配送网络比单一网络情况的总配送成本更低。
3.混合物流战略
混合物流概念与多样化物流配送相类似，混合物流战略的成本比纯粹的或单一的物流成本更低。虽然单一物流战略可以获得规模经济效益，简化管理，但如果不同品种产品的体积、重量、订单的规模、销售和客户服务要求差异巨大，就会出现不经济。混合物流战略使企业针对不同产品分别确立最优战略，这样往往比平均所有产品组后制定的单一战略成本要低。
例如，美国某药品和杂货零售商因一项零售店并购计划导致销售额急剧上升，需要扩大物流配送系统以满足需求。一种设计是利用六个仓库供应全美约1000家分店。公司的战略是全部使用自有仓库和车辆为各分店提供高水平的服务。扩建计划需要新建700万美元的仓库，用来缓解超载荷运转的仓库供给能力不足的问题。该仓库主要供应匹兹堡附近的市场，通过利用最先进的搬运、存储设备和流程降低成本。决策层已经同意了这一战略，且已开始寻找修建新仓库的地点。为此公司进行了一项网络优化研究。结果表明匹兹堡仓库设施运营成本很高，但新建仓库节约的成本不足以补偿700万美元的投资。此时有人建议采用混合物流战略，除使用自有仓库之外，部分利用公共（租借）仓库，这样做的总成本比全部使用自有仓库的总成本要低。于是，公司将部分体积大的产品转移至附近的公共仓库，然后安装新设备，腾出足够的自有空间以满足可预见的需求。新设备成本20万美元，利用两个仓库供给商店，每年约带来额外的运输费用10万美元。这样企业就成功地避免了实行单一或纯粹物流配送战略而可能导致的700万美元的巨额投资。