二、供应链成员对待风险的态度
1.风险爱好型企业
对于风险爱好型企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险爱好型企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。该类企业倾向于风险投资，遵循风险越大收益越大的经营信条；其有利的一面是易抓住市场机会，于风险处获取第一桶金；其弊端是遇到风险有可能颗粒无收，甚至一蹶不振。
2.风险厌恶型企业
风险厌恶型企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。此种类型的企业容易错过良好的潜在商机，由于担心投资决策失误而不敢贸然进入投资回报率高的行业，发展相对缓慢。
3.风险中性型企业
风险中性型企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。这类企业属于理智型投资偏好类型，投资选择在仔细分析市场机会的前提下，敢于抓住商机又不贸然行动，即寻求稳妥又不固步自封。
三、供应链风险防范对策
1.加强节点企业的风险管理
供应链从采购、生产到销售的过程是由多个节点企业共同参与而形成的串行或并行的混合网络结构。其中某一项工作既可能由一个企业完成，也可能由多个企业共同完成。供应链整体的效率、成本、质量指标取决于节点指标。由于供应链整体风险是由各节点风险传递而成。因此，通过对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，将大大加强整个供应链的风险控制。
2.建立应急处理机制
在供应链管理中，对突发事件要有充分的准备。对于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制定应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组。同时，要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号，及时做出处理。
3.加强信息交流与共享，提高信息沟通效率
供应链企业之间应该通过建立多种信息传递渠道，加强信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度来消除信息扭曲。比如共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，从而降低不确定性、降低风险。
4.优化合作伙伴选择，形成价值同盟
供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，另一方面也要考虑伙伴的合作成本与适应性。合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、销售各环节构成的分离的功能模块。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领更大的市场份额，达到供应链价值的最大化，实现各成员的共赢。
【案例分析】
柯达公司需求驱动型的供应链
设想一下，五年内80％的生意都消失掉了，你会如何应对？要做的显然不只是开发一款跟上时代潮流的新产品那么简单。
对柯达公司来说，一张照片胜过千言万语，而数字照片的效果则要相当于传统胶卷的两倍。到了2003年，数字摄影技术已经极大地减少了传统胶卷的使用，同时也很大程度地减少了柯达公司的业务。
“在过去五年的时间里，柯达公司80％的传统业务都消失了，”甲骨文公司（Oracle）的高级产品策略总监约翰·博姆戴兹说。虽然现在柯达公司是北美地区数码相机的销量冠军，但是这种业务对该公司来说是一个全新的世界。
这种剧烈的市场变化使得柯达公司必须对自己的商业模式及供应链作出深刻的变革。
柯达公司2005年的销售额为143亿美元，其产品和服务主要包括四类：消费数码成像、胶卷和洗印系统、医疗成像和图片通信。
2003年，柯达公司对自己的业务进行了一次全面的改革，集中精力将业务重点从传统洗印转向数码技术。同时，为了适应新业务的需要，该公司重塑自己的供应链，也从传统模式转向了需求驱动型的供应链模式。
这些行动现在开始起作用了。
“到2008年，我们预期柯达公司在自己的各个业务领域都将成为该板块的行业领导者，”柯达的董事长兼CEO安东尼奥·佩雷兹在公司的2005年年报中这样说道。2007年，该公司超过一半的销售收入都来自数码产品和服务，这在柯达公司的历史上还是第一次。
“我们现在的核心产品体系、组织结构和领导团队已经就位，可以确保我们完成后半段的改革，”佩雷兹说。
这场改革的一个关键因素就是柯达公司的供应链战略。柯达公司的供应商及物流运营经理麦克尔·卡塔拉尼说，作为公司为现金流松绑的计划的一部分，柯达需要向需求驱动型的业务模式进行转变。他说：“需求驱动不仅仅指的是物流，这同时也是柯达公司的一个整体企业目标。
对于柯达公司来说，首先要为一个需求驱动型的供应链制订出合适的规则。卡塔拉尼说，该公司参照丰田汽车的做法，开始在制造业务中实施需求驱动型的管理方法，然后再将这个流程延伸到物流业务上。
这种做法的目标就是要减少存货和成本，降低供应链循环周期。柯达公司不仅达到了这些目标，而且还取得了其他一些效果，包括更有效的仓储管理和一个更加可靠的日常物流体系。
人是一切改革成功的关键。柯达公司需求驱动型改造的第一步就是要培养一个在高级管理层支持下的跨职能部门的团队。
柯达公司的物料管理经理雷·格尔巴赫说：“我们的决策团队需要来自于各个部门的关键代表，包括制造、采购、物流和供应链等各个部门。”这样做的一个好处，就是让这些高级的部门经理愿意参与到柯达的改革过程中来。
入厂物流的组织是一个典型的问题。以前都是每一家供应商自己把货物运送到柯达的工厂。为了过渡到需求驱动型的供应链，柯达公司完全和供应商共同承担了零担货物的运输。按照新的需求驱动型改革计划，柯达公司将供应商的货物按照地域进行整合，增加了向工厂运送货物的频率，卡车所运的货物也来自多家供应商。此外，该公司还对企业自身以及供应商进行了供应链的标准化改造，这样就可以及时发现异常的现象。
柯达公司同时实施了新型的交叉理货技术。交叉理货是供应商和工厂之间的中间步骤。格尔巴赫说：“我们每天如果把货物从供应商处运到交叉配货中心1~2次，就要再把货物运到工厂5~6次。这额外的一步抵消了更多的繁杂工序——包括不必要的货物存放和取货流程。”
柯达公司的供应链改造取得了巨大的成就。该公司某些领域的循环时间减少了70％，整个系统的存货空间利用值也得以提高。
更重要的是，通过设置标准化的流程和信息化处理手段，柯达公司现在可以在问题出现之前将其解决。目前，该公司可以至少提前一天会得知原材料将出现短缺现象。在旧有体制下，柯达公司直到原材料到达工厂之后才会弄清楚是否有问题出现。事实上，需求驱动型物流也帮助柯达公司极大地减少了安全存货和材料损坏率。
公司不同部门间的关系也有了改进。“新的体制也延伸了我们供应链思维能力。以前，只要材料到了或者被运出去了，我们就认为完成了自己的工作，但是实际上如果顾客或生产部门得不到货物，就会产生一个大问题了。”格尔巴赫说。
柯达公司的成功之道是采用了当今一些领先的需求驱动型做法，这其中就包括随市场的变化而变化。
AMR研究公司的供应链研究主任史蒂夫·霍克曼说：“一家企业如何协调市场目前和未来的需求是决定供应链得失的关键。”企业现在都在缩短产品的循环周期，增加产品的组合以及加大全球化的步伐。霍克曼说，为了迎接这些挑战，企业需要采取清晰的策略去管理供应链，使其变得更全面。需求驱动型的供应链能否施行，关键的前提是企业要实施供应链衡量标准，并使其与公司的盈利目标相适应。毕竟，供应链成本对企业来说是一个主要问题。Aberdeen最近的一项研究表明，成本是企业所关心的第三大物流问题。供应链可视性和协同性则是第一位和第二位的。
对需求驱动型的供应链来说，可视性是另外一个重要的工具。全球贸易管理技术和服务公司的首席执行官吉姆·普罗宁格说，实施可视性的关键是一些软件工具的应用，以帮助管理存货、供应商、交通和物流流程。对任何实施全球化采购的企业来说，可视性都是最根本的要求。你不能随便就把交货期由4天变为40天或者甚至是100天。企业必须能够对存货进行控制。
（资料来源：根据中华考试网案例改写，http：//www.examw.com/wuliuanli105007）
【案例讨论】
1.简述柯达公司从传统模式转向需求驱动型供应链模式的背景。
2.理解柯达公司转向需求驱动型供应链新模式的做法和突破点。
3.理解柯达公司需求驱动型供应链可视性重要工具的关键作用。
【复习思考】
1.什么是供应链？其有哪些特征？
2.供应链管理的含义及内容是什么？
3.供应链的四大支点和管理思想分别是什么？
4.简述供应链管理与物流管理的区别和联系。
5.简述供应链风险成因及对策分析。