供应部门还应协助使用部门预测物料需求。供应负责人不仅应要求需求部门在填写请购单时尽可能采用标准化的格式及尽可能少发特殊订单，而且应督促尽早地预测需求以免出现太多的紧急订单。由于未了解价格变化和整个市场状况，为了避免供应终端的价格上涨，采购部门必须要发出一些期货订单。采购部门和供应商早期参与合作会带来更多信息，从而可以避免或削减成本，加速产品推向市场的进度并能带来更大的竞争优势。
2.描述需求
如果采购部门不了解使用部门到底需要些什么，采购部门就不可能进行采购。出于这个目的，就必然要对需要采购的商品或服务有一个准确的描述。准确地描述所需要的商品或服务是采购部门和使用部门，或跨职能采购团体的共同责任。如果通过某种调整，公司可能获得更多的满足，那么采购部门就应该对现存的规格提出质疑。由于未来的市场情况起着很重要的作用，因此采购部门和提出具体需求的部门在确定需求的早期阶段进行交流就具有重要的意义；否则，轻则由于需求描述不够准确而浪费时间，重则会产生严重的财务后果并导致供应的中断及公司内部关系的恶化。
由于在具体的规格要求交给供应商之前，采购部门是能见到它的最后一个部门，因此需要对规格进行最后一次检查。如果采购部门的人员对申请采购的产品或服务不熟悉，这种检查就不可能产生实效。任何关于采购事项描述的准确性方面的问题都应该请采购者或采购团队进行咨询，采购部门不能想当然地处理。
采购的成功始于采购要求的确定，应制定适当的办法来保证明确对供应品的要求，更重要的是让供应商完全地理解。这些办法通常包括：
（1）制定规范、图纸和采购订单的书面程序；
（2）发出采购订单前公司与供应商的协议；
（3）其他与所采购物品相适应的方法；
（4）在采购文件中包含清晰地描述所订购产品或服务的数据，如产品的精确辨认和等级、检查规程、应用的质量标准等；
（5）所有检查或检验方法和技术要求应指明相应的国家和国际标准。在很多企业中，物料单是描述需求的最常用的单据。
3.选择可能的供应来源，评价供应商
供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键因素。因此，需要说明的是，在原有供应商中选择成绩良好的厂商，并对其进行评价。
4.确定适宜的价格
确定了可能的供应商后，就要进行价格谈判，确定适宜的价格。
5.发出采购订单
对报价进行分析并选择好供应商后，就要发出订单。
6.订单跟踪与稽核
采购订单发给供应商之后，采购部门应对订单进行跟踪和催货，并进行稽核。企业在采购订单发出时，同时会确定相应的跟踪接触日期。在一些企业中，甚至会设有一些专职的跟踪和催货人员。
跟踪是对订单所做的例行跟踪，以便确保供应商能够履行其货物发运的承诺。如果产生了问题，如质量或发运方面的问题，采购方就需要对此尽早了解，以便及时采取相应的行动。跟踪需要经常询问供应商的进度，有时甚至有必要到供应商那里去走访。不过这一措施一般仅用于关键的、大额的和提前期较早的采购事项。通常，为了及时获得信息并知道结果，跟踪是通过电话进行的，现在一些公司也使用由计算机生成的简单表格，以查询有关发运日期和在某一时点采购计划完成的百分比。
催货是对供应商施加压力，以便按期履行最初所做出的发运承诺、提前发运货物或是加快已经延误的订单所涉及的货物发运。如果供应商不能履行发运的承诺，采购部门就会威胁取消订单或是以后可能进行罚款。催货应该只是用于采购订单中的一小部分，因为如果采购部门对供应商能力已经做过全面分析的话，那么，被选中的供应商就应该是那些能遵守采购合约的可靠的供应商。而且，如果公司对其物料需求已经做了充分的计划工作，如果不是特殊情况，就不必要求供应商提前发运货物。
稽核是依据合约规定，对采购的物资予以严格检验入库。
7.核对发票
采购合同上应明确产品验证体系。该验证体系应在采购合同签订之前由供应商和采购方达成协议。下面方法中的任何一种均可用于产品验证：
（1）采购方信赖供应商的质量保证体系；
（2）供应商提交检查检验数据和统计的程序控制记录；
（3）当收到产品时由采购方进行抽样检查或检验；
（4）在发送前或在规定的程序中由采购方进行检查；
（5）由独立的认证机构进行认证。
采购方必须在采购合同上明确指出最终用户（若有最终用户参与）是否在供应商的场地进行验证活动，供应商应提供所有设施和记录来协助检验。
8.交货不符与退货处理
如果厂商所交货物与合约规定不符而验收不合格，应依据合约规定退货，并立即办理重购，予以结案。
9.结案
无论对验收合格的货物进行的付款，还是对验收不合格的货物进行的退货，均需办理结案手续，清查各项书面资料有无缺失、绩效好坏等，签报高级管理层或权责部门核阅批示。
10.记录与档案维护
凡经过结案批示后的采购案件，应列入档案登记编号分类，予以保管，以便参阅或事后发生问题的查考。档案应该具有一定保管期限的规定。
二、采购手册的制定
1.采购手册的含义
采购手册是指各种组织在采购作业时内部各单位可执行的文件。通过采购手册，促使采购活动制度化和合理化，达到适质、适时、适量、适价的目标。采购手册用来阐述政策、步骤、指令和规定的内容。
2.采购手册的作用
采购手册运用书面形式有下列作用：
（1）使采购政策、步骤、指令、规定变得更加简单明了。
（2）为采购与其他部门沟通提供机会，使它们能够建设性地看待现存的政策和步骤，并在需要的地方对其进行修改。
（3）手册上的步骤是针对采购所承担或管理、控制的业务活动来制定的，因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行的具体监督。
（4）手册有益于员工培训与训练。
（5）手册有助于年度审计。
（6）手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原则与操作一致性和连贯性。
（7）它为这种评估原则和操作性提供了参考依据。
（8）通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位。
（9）采购的计算机化要求有细致、完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切。
3.采购手册的内容
（1）组织机构。
（2）组织机构的结构图。
（3）采购部门每个职位的工作职责。
（4）员工应该知道行政管理的规定。
4.政策
（1）采购的目标、责任和采购职能的权力。
（2）政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去。
（3）采购条款和条件。
（4）与供应商的关系，尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面。
（5）供应商的选择方法。
（6）雇员直接采购方式。
（7）向管理层汇报的制度。
5.步骤
（1）用文字结合图表来说明采购步骤。
（2）关于拒收及退货处理步骤。
（3）关于报废的处理步骤。
（4）与采购及其辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有它们的用途和周详的文字说明。
（5）有关采购记录的查考和保存维护。
第三节 采购与供应管理战略
一、企业战略概述
（一）企业战略的内涵
“战略”原是一个军事术语，本意是通过搜集战争中交战双方在军事、政治、经济、地理等各方面的情报，加以分析研究，从而对战争全局及各个局部的关系作出系统的、科学的判断，并以此对整个战争及各个阶段军事力量的准备和运作作出部署。
“战略”一词在我国企业管理中是一个新名词，战略管理被赋予企业经营管理中最具有指导意义地位的历史只不过短短20～30年时间。简要地说，企业战略是指在市场经济条件下，企业为了取得竞争优势，谋求长期的生存与稳定发展，在调查预测和把握企业外部环境及内部资源条件的基础上，以正确的战略思想，根据企业目标，对企业较长期的全局发展作出纲要性的、方向性的决策。
企业战略的目的在于建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。
（二）企业战略的层次
通常企业的战略可以分为三个层次：企业总体战略、经营单位策略和职能战略。
（1）总体战略。又称为公司战略，它是企业战略中最高层次的策略，需要根据企业目标，选择企业可以竞争的领域，合理配置企业经营时所必需的资源，使各项经营业务互相协调、互相支持。
（2）经营单位战略。也称事业部战略，或者分公司战略。这个层次的战略和主要内容是针对不断变化的外部环境，在各自经营的领域里有效地竞争。它要在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划与行动。
（3）职能战略。是企业内主要职能部门的战略计划。根据这些职能行动计划，职能部门的管理人员可以更清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求。职能战略包括市场营销战略、产品研发战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等。
（三）企业战略的类型
由于企业战略层次不同，企业战略内容的注重点和战略类型也会不同。
1.公司战略类型
公司战略是企业从其整体发展的角度考虑的战略，注重点是企业的决策层以企业使命为基础，对现有的经营业务重新定义、调整以及确定发展的方向和途径。据此，公司战略可以划分为发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
（1）发展型战略。是一种充分利用外部环境所给予的机会，充分发掘和运用企业内外部资源，以求得企业在现有规模基础上向更高一级目标发展的战略。其特点有：一是扩大生产规模，为现有产品开拓新的市场；二是通过产品创新和技术创新以增强自身竞争能力；三是通过联合或兼并实行纵向一体化或跨行业的多样化。企业发展型战略主要有一体化战略、联合战略、多样化战略和国际化经营战略。
（2）稳定型战略。亦称维持战略，它是一种保持现有产销规模、市场占有率和稳固现有竞争地位的战略。这种战略一般适用于外部环境相对稳定，内部条件没有明显的优劣势，或者在资金、技术、原材料供应和销售渠道等方面还不具备发展条件的企业。其特点有：一是企业对过去状况的满足并决定继续追求与过去相同或相似的目标；二是每年所期望获得的成就能够按大体相同的速度增长；三是企业继续用基本相同的产品或服务来满足用户的需要。企业稳定型战略主要有无增长战略和微增长战略两种。
（3）紧缩型战略。亦称撤退战略，是指一种缩小企业规模或压缩生产线甚至撤消某些经营业务或产品的战略。当企业外部环境与内部条件的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，以抵挡住对手的进攻，维持企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起。企业紧缩型战略主要有剥离、抽资转向和清算三种形式。
2.竞争战略类型
竞争战略是公司层下面各分部或事业部（业务单元）根据企业总体战略目标的要求而在其特定的经营领域中所采用的战略，其重点是一般竞争战略的选择，即如何与竞争对手相抗衡。根据企业和业务单元本身的优势所在，企业可以选择的竞争战略有成本领先战略、差异化战略和目标集中战略三种。
（1）成本领先战略。也称“全部成本指导原则”战略，它的核心内容是要在较长时间内保持企业的产品或服务成本处于同行业的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。
成本领先战略从20世纪70年代起由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍的应用。
采用这一战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减少研究开发、服务、销售、广告等方面的成本费用。尽管企业对质量、服务及其他方面不能忽视，但贯穿于这一战略的中心问题是使成本低于竞争对手。
成本领先战略适用于在市场竞争中价格竞争占有主导地位的行业。在这些行业中，所有企业生产的都是标准化的产品或服务，差异性程度小，因而价格竞争成为市场竞争的主要手段。如钢铁、煤炭、石油、水泥、木材等行业的企业，采用成本领先战略会取得较好效果。