（2）差异化战略。这一战略的指导思想是企业提供的产品或服务在行业中具有与众不同的特色，因而赢得一些顾客群体的信任，使其他企业的产品或服务难以与之竞争。差异化可以表现在产品概念的三个层次上，即产品功能、产品形体和销售条件。
产品差异化的核心层次是产品的功能。用户购买产品，首先是对该产品功能的需求，如产品的质量、速度、效率、可靠性与适用性等。如果产品的功能有较大的优势，竞争对手就难以与之抗衡。产品差异化的第二个层次是产品的形体，即外观质量，主要表现在产品的外形设计、款式、色彩等方面。用户接触产品是先从外观质量再到内在质量的，形体方面有特色的消费类产品，往往能刺激顾客的消费欲望，使其对产品的良好评价产生先入效应。产品差异化的第三个层次是产品的销售条件，包括送货上门、安装、调试、维修保证和其他一些促销手段。这个层次的差异化是企业产品的延伸，企业向用户提供的产品，必须通过该层次的活动才能使产品充分发挥其功能，并为用户所接受。
（3）目标集中战略。是通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及其市场地位的战略。这种战略的最突出的特征是企业专门服务于总体市场的一部分，即对某一类型的顾客或某一地区性市场作密集经营。目标集中战略实施的基础是细分市场的划分与定位。企业应在与行业中其他细分市场之间具有明显差异性的目标细分市场上经营，寻找自己集中发展的前景。实施这一战略的前提是：企业能以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。结果是企业或者实现差异化优势，或者实现低成本优势，或者两者兼得。
二、采购与供应战略的含义及构成要素
所谓采购与供应战略，是指企业采购与供应中所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。采购战略是企业战略的一部分，属于职能战略。
无论什么战略、什么方案，都应当包含以下九个方面的基本要素，即5个W——什么（WHAT），谁（WHO），何时（WHEN），在哪里（WHERE），为什么（WHY）；3个H——多少（HOW MANY），什么价格（HOW MUCH），如何（HOW）；1个Q——质量（QUALITY）
1.什么（WHAT）
在这方面组织面临的最基本的问题就是自制或采购、内包和外包的问题。具有强大购买实力的组织可能倾向于采取采购战略。另一个问题是该组织是采购市场上易得的标准部件还是根据特定需要来采购？标准部件在市场上容易采购到，但它们不可能带来竞争优势。
与此相反，符合特定需要的部件在市场上不易采购，但它们可能是该组织的制成品，更具有竞争力。
2.质量（QUALITY）
部分“什么”问题涉及要采购物品或服务的质量，质量一直是采购与供应管理中的一个关键问题。在传统意义上质量意味着满足产品规格。在全面质量管理的意义上，它的含义已经扩展到企业内外部所有与供应商有关的活动。许多企业已经认识到更加稳定的产品质量对保持或扩大市场份额绝对必要。为了达到这一点，供应商必须提供质量更加稳定的原料和零部件；同时这样也可以使采购企业生产成本和厂内质量控制费用明显下降。因此，让供应商更多地了解采购企业的质量要求并帮助它们实施规划以达到预期的结果十分必要。
具体可采用以下三种途径：
（1）零缺陷规划，“第一次就做好它”远比事后校正要节省成本。
（2）进行过程质量控制规划，即利用统计控制图标来监控各个生产过程，分离出潜在的问题，并在次品产生之前做出必要的调整。采购企业要帮助供应商了解必需的统计技术。
（3）质量证书规划，这要求供应商同意按照商定的质量对货物进行检验，在向采购企业交付货物时要提供质量检查数据。如果供应商进行必要的出厂质量检查，并且这些检查可信的话，采购企业可不再进行来料检验，从而节省了相关的费用。
3.多少（HOW MANY）
任何采购与供应战略都涉及另一个重要方面——全部及每次采购的数量。一般说来采购数量较小已成为趋势，这与以前的每次大量采购以获得较优惠的价格的观点截然不同。
理想的情况是采购企业与供应商力求查明并消除系统中导致库存存在的不确定性根源，从而减少整个系统中的库存量。
4.谁（WHO）
这是指采购工作由谁来负责完成，其中要做的主要决策是：供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行：采购职员应该具有什么样的素质？最高管理部门和其他职能部门在多大程度上参与整个采购过程？团队在制定供应战略中应该发挥多大作用？
5.何时（WHEN）
何时采购和采购多少这两个问题是紧密相连的。明显的问题是要在采购和将来采购之间做出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。在商品方面，存在进入期货市场利用套期保值的机会。有组织的商品期货交易所提供了对冲现货与期货市场交易的机会，从而可避免价格大幅度波动的风险。
6.什么价格（HOW MUCH）
任何组织采用某些特定的价格战略都是可能的。关键问题是：组织是打算支付高价从而得到供应商的额外服务和其他承诺，还是支付与市场上价格一致的标准价格，或者打算支付低价取得成本优势？再者，采用基于成本的战略与采用基于市场的战略截然不同，需要广泛采用价值分析、成本分析和谈判这些概念。对于资本性质的的资产来说，租赁或购买也是战略性选择。
7.在哪里（WHERE）
在哪里，明显考虑的问题包括当地、地区、国内还是国际采购；选定大供应商还是小供应商；单一供应源还是多供应源采购；选择销售额大的还是小的供应商；供应商证书和供应商所有权等。最后，通过反向营销和供应商开发，采购方可以自己创造而不是选择供应商。
8.如何（HOW）
在如何采购这个问题上存在大量选择，包括系统和程序、计算机的使用、利用各种团队、谈判、竞争性要价、总括订单、系统合同、团队采购、长期合同、采购规矩、主动或被动采购、利用采购调查与价值分析、质量保证规划以及供应基地等。
9.为什么（WHY）
所有战略不仅要审查其各种可供选择的要素，还要审查采取该战略的原因。采取某个供应战略通常的原因是使供应目标与组织的总体目标和战略相一致。其他原因还包括目前及将来的市场状况。此外，采取某些战略还可能有供应部门内部和该组织内其他部门的原因。
三、采购与供应战略的制定
（一）ABC分析法
1.ABC分析法的基本理解
ABC分类法又称帕累托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。
它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。
在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示；横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列；曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：
（1）A类因素，发生频率为70％~80％，是主要影响因素。
（2）B类因素，发生频率为10％~20％，是次要影响因素。
（3）C类因素，发生频率为0~10％，是一般影响因素。
这种方法有利于人们找出主次矛盾，从而有针对性地采取对策。当然，其中的百分比数字在现实应用中会略有不同，可根据实际情况进行调整，但如果数字相差过大，就不适合采用这个分类法。
2.ABC分析法的实施步骤
一般来说，企业的库存管理反映着企业的水平，通过企业的库存，可以搞清楚该企业的经营状况。企业实行ABC分析法可以通过以下几个步骤：
（1）收集数据。按分析对象和分析内容，收集有关数据。比如，打算分析产品成本，则应收集产品因素、产品成本构成等方面的数据。
（2）处理数据。对收集来的数据资料进行整理，按要求进行计算机汇总。
（3）编制ABC分析表。ABC分析表的栏目一般由物品名称、数目累计、数目累计百分数、物品单价、资金占用额、占用额累计百分数、分类结果等构成。
（4）根据分析表确定分类。
（5）画ABC分析图。按ABC分析曲线对应的数据以及ABC分析表确定ABC三个类别的方法。在图上标明ABC分析图，在管理时，如果ABC分析图直观性不强，也可画成立方图。
3.ABC分析法的基本原则
（1）控制程度
①尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期。
②作正常的控制，包括良好的记录和常规的关注。
③尽可能使用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与定货量以避免缺货。
（2）采购记录
①要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至时时地更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制。
②只需正常的记录、成批更新。
③简单记录、成批更新。
（3）优先级
①在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存。
②只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级。
③给予这类物品最低优先级。
（4）订货过程
①提供仔细、准确的订货量。
②每季度或是发生主要变化时评审一次EOQ与订货点。
③一般不对此类物品作EOQ或是订货点的计算，通常在手头存货还很多时就定购下一年的供应量。
4.ABC分析法的功效和局限性
在企业的库存管理中，ABC分析法的应用可以比较容易取得以下的成效：①压缩了总库存量。②释放了被占用的资金。③使库存结构合理。④节约了管理力量。利用ABC分析法可以保证企业进行更好的预测和现场控制、供应商的信赖度以及减少安全库存和库存投资。
但ABC分析法对于分析对象的划分标准太过单一，明显忽视了其他重要标准；同时，根据ABC分析法我们只能简单了解到分析对象对财务状况而言的相对重要性，而无法将这个方法延伸到制定战略战术的高度上去。因此，ABC分析法仅是改善采购成本管理的第一步。
（二）供应细分分析方法
由于ABC分析法的局限性，供应细分分析方法得到了广泛的运用，可以说它是ABC分析法的扩展和延伸。
在建立供应细分之前，公司需要分析所有需要购买的产品和服务的支出情况。采购总额应该是把每个部门、每个战略单位（Strategic business units，SBU）对每项产品或服务以及各个供应商的采购支出汇总的结果。支出分析可能是一项非常繁重、单调的工作，但显然它十分重要。
支出分析的关键是在一张图上标出每个库存单位（stock-keeping units）和服务大类的位置，图中横轴（X）表示产品或服务的相关成本，纵轴（Y）表示供应市场的风险。
当完成最初的支出分析之后，下一步就是通过将图表划分为四个或更多的大类来细分采购。每个大类都要规定一个具体名称，描述其中所包含的产品或服务需要的供应。象限Ⅰ代表低风险低成本的产品或服务，即图中的“策略型”。这些是属于常规的项目、商品或服务，不直接增加最终产品的附加价值。其成本一般比较低，而且万一供应中断给公司造成的潜在威胁也不大。“策略型”产品和服务一般都是标准化的商品，供应充足，可选择的供应商数量也很多。许多MRO（保修、维修、操作）产品或服务，办公用品和管理项目都属于“策略型”的产品或服务。
象限Ⅱ代表的是低风险高成本的项目和服务，我们称之为“杠杆型”。该类产品或服务属于一些基本采购，需要支出较多的资金，但给公司带来的风险并不高。包装物、基本的制造品、紧固件、涂料等都属于此类产品或服务。由于该类产品或服务的竞争性品牌之间的差异很小，供应商通常试图通过提供相关的增值服务来获得采购者的青睐。
象限Ⅲ代表的是高风险低成本的项目和服务，我们称之为“关键型”。该类产品或服务的成本较低，但进入潜在市场有困难，因而导致风险较高。由于供应商数量少，到货时间过长或无法交付货物等原因可能造成采购额超支。例如特殊的热疗法、特殊的化学治疗等服务属于该类产品或服务。该象限的产品或服务使公司的风险较高，而最终的消费者有可能并不关心这种产品或服务的特殊功能，或者根本不了解它。
象限Ⅳ代表的是高风险高成本的项目和服务，我们称之为“战略型”。战略型的产品或服务能保证公司产品在市场中的竞争力和竞争优势。这种产品或服务会给公司带来风险，又需花费高额成本。例如，顾客定制的产品，总成本低，可靠性高，对最终用户的操作环境适应性强的部件，为最终产品专门进行的广告活动等，这些产品或服务的价值体现在顾客满意度及对顾客的增值价值，而非采购价格来衡量。