管理控制过程
战略计划有中、短期之分，是一种传统的事前控制手段，也是迄今为止被广泛应用且行之有效的管理控制工具。企业要谋求持续的生存和发展、准确地把握未来趋势，就要能够审时度势，选择正确的战略，制定合理的目标，并靠一系列分解的计划来保证目标的实现。
如果说战略制定过程确立了组织生存的使命、愿景和中远期目标，刻画了组织的未来图景，那么战略计划正如哈罗德·孔茨所说：“是一座桥梁，把组织所处的此岸和要去的彼岸连接起来。”它为组织提供了通向未来目标的明确路线，为组织的管理控制工作奠定了基础，它既是对战略目标的展开和落实，又是组织制定预算的框架。
未来的不确定性和环境的变化使组织的行动犹如大海航行，如果组织想要时刻保持正确的航向，就必须明白自己所处的位置，明确各项行动的路径与目标。这不仅要求总部和各业务单元充分了解组织的战略意图及总体安排，还要求各级管理人员懂得分解与正确执行目标任务。从管理控制的意义上看，战略计划的目的就是面向战略目标的实现，协调各部门的利益，通过系统规划企业的行动方案，为战略实施提供参照性的行动方案。战略计划一旦制定出来，就具有企业内部“法定行为”的效力，可以为之匹配各类有形、无形资源并纳入预算，但这并不意味着战略计划不能调整，好的战略计划就是在与环境的不断互动过程中，通过有序的修正来实现精确控制战略实施过程的目的。本章所讨论的环境被假设为一个基本型组织，一般由一个独立总部和多个独立业务单元构成。战略计划在其中起到沟通战略、制定计划与反馈控制的作用。本章在探讨战略计划内涵、组成与作用的基础上，系统描述了战略计划的主要工作内容，对战略计划的管理控制问题进行了阐释，探讨了战略计划制定中的讨价还价问题与战略沟通问题。
引入案例 斯堪尼亚战略计划
斯堪尼亚（SCANIA）是瑞典的货车及巴士制造厂商，于1900年在瑞典南部的马尔默成立，是全球最知名的汽车制造商之一。
1.2015年实现卡车年销15万辆
斯堪尼亚未来的销售目标是2015年实现卡车年销15万辆。斯堪尼亚将通过扩大总市场份额、提高产品和服务的潜在市场及细分市场占有率来实现这一目标。
2.积极的市场展望
斯堪尼亚2015年的目标建立在整体市场增长和自身市场份额占有率提升的基础上，同时，实现该目标也要依靠新市场的开拓及市场细分。
负责特许经销及生产销售的Martin Lundstedt认为：“斯堪尼亚实现增长的战略基础是在适合斯堪尼亚商业模式的地区开发市场、细分市场和应用产品。”
2015年，欧洲仍将是斯堪尼亚最重要的市场。预计当欧洲总市场年销量达到57.5万辆时，斯堪尼亚在该地区的年销量将为重型卡车和巴士9.5万辆。其快速增长将集中在中欧及东欧，诸如俄罗斯等地区基础建设的持续扩大及城郊的不断繁荣都将带来长期卡车高需求量。
斯堪尼亚对拉美市场的增长也寄予厚望，总市场将实现18万辆的年销量。而斯堪尼亚该市场2015年的年销量可望达到1.6万辆。卡车需求量也将随着经济增长而提高，农业和矿业将成为需求量增长速度最快的行业。
亚太地区的增长对斯堪尼亚来讲也日趋重要，预计2015年，年销量将达1.5万辆。最主要的增长量将集中在需要高效运输、高技术含量、高性能和高出勤率的车辆细分市场，主要包括石油及化学制品运输业、矿业及工程建筑。
持续增长的中东、印度和非洲市场2015年的年销量期望值为43万辆。中东、北非和南非对基础设施的投资拉动了需求。斯堪尼亚预计该地区的销量将达到2.5万辆。
3.服务业务双倍增长
根据斯堪尼亚2015年企业规划，届时，全球范围内将行驶100万辆斯堪尼亚车。这意味着两倍于现有斯堪尼亚车辆保有量，满足客户对更高出勤率的需求将会成为一个挑战。斯堪尼亚将继续推广一站式服务，服务内容不仅限于车辆，还包括轮胎、挂车、上装以及汽车金融、运输管理和驾驶员培训等各种项目。
为了满足顾客对服务日益增长的需求，并为两倍于目前的车辆提供服务，公司将每年向销售及服务部门投资10亿瑞典克朗，并鼓励经销商也进行投资。
4.丰富的产品系列
斯堪尼亚将继续发展其“提供更完备的产品”的理念，包括与供应商紧密合作并按时交付（如工程用车等）含上装的整车。负责斯堪尼亚产品研发的Hasse Johansson谈到：“为了实现15万辆的业务目标，我们必须提供更丰富的车型，让客户能够按照自己的需求改装车辆。”
5.继续提高产能
实现15万辆的产量，意味着每年要将产能提高1万至1.2万辆。这一目标可以在不影响质量和交付准确性的前提下，通过投资现有生产系统平台来实现。
2006年斯堪尼亚决定在南泰利耶集中生产向欧洲市场供应的车轴和变速箱，该举措为2009年实现10万辆的产量打下了基础。通过外包生产非战略性部件，斯堪尼亚将内部附加值降低到总成本的30%左右，这也意味着更灵活的成本结构。
资料来源：李长生.全球第一商用汽车企业的计划——斯堪尼亚计划2015年售出15万辆车，全球超过100万辆[J].运输经理世界，2008，7：118.
7.1 战略计划的本质
战略计划是指组织为了实现战略目标，预先对企业的各种行动和方案进行的安排。它是对企业战略目标的进一步展开。企业通过战略计划分解战略任务和目标，选择任务和目标的实现方式，规定工作进度，检查与控制工作结果。战略计划是企业预算、业绩目标评价以及其他管理控制活动的基础。
罗伯特·安东尼认为：“许多优秀的管理者用大量的时间来思考未来，其结果可能是对公司发展方向的一个大致确定，也可能是对如何达到目标的具体计划的声明，这样一个正式的声明就是战略计划，对此声明进行准备和修订的过程就是战略计划的制定过程。”因此，战略计划是组织将采取的行动方案以及为方案所需资源配置进行的规划。
7.1.1 战略计划的含义
1.战略计划的演变
20世纪50年代前，战略计划的制定过程在大多数组织中是不系统的，管理者可能会对计划做一些思考，但不是采用系统的、协调的方法。20世纪50年代后期，随着美国计划项目预算体系PPBS（Planning Programming Budgeting System）的大力推行，一些公司开始启动正式的战略计划系统。到20世纪60年代中期，战略计划系统已经在绝大多数美国公司建立起来。那时候，战略计划制定的思想占据主导地位，之后的十年间在企业里流行起来，但早期有关战略计划的工作大多以失败告终，因为那时候的计划很多只是对预算编制系统进行一些局部修改，所需数据繁杂且不准确；大多数计划是由参谋人员做出，而不是直线职能管理人员；计划参与人员把大量时间花在填写各类表格文件上，而不是用于深入地思考方案和选择最优方案。随着时间的流逝，管理人员吸取了之前的教训，认识到战略计划的目标应该是在诸多可选方案中进行最优选择，而不是推断预算中详细的数字；更多的时间应该用在分析和非正式的讨论中，而不是用在书面工作上；计划工作的重点应该是计划项目的沟通，而不是把责任全部放到责任中心。战略计划在20世纪80年代曾一度受到冷落，进入20世纪90年代后，才再次被大量企业采用。
目前多数企业已经认识到编制计划对战略实施的重要性，并开始系统编制和使用战略计划。这种以正式的形式呈现战略的方式已经被企业界自觉接受并践行。
2.战略、战略目标和战略计划
战略是对组织长远发展的全局规划和定位，它的核心问题是对企业发展方向的确定。从某种程度上说，战略是一种选择和取舍。例如，迈克尔·波特在《竞争战略》中提出了组织的三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。每一种战略都反映了组织对未来发展方向的选择。战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它是对企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定，是战略的一种具体化说明。
提出组织的战略展望和使命、建立组织的目标体系以及制定组织战略是确立组织发展方向的根本任务。组织的这些工作确定了组织的去向，确定了组织的长期和短期经营业绩目标，以及用来达成预定目标的竞争行动和内部经营方式，所有这些实际上就确立了组织的战略计划。
有些组织，特别是那些经常评价战略并制定明确战略计划的组织，其战略计划往往以正式文件的形式明确地表达出来，并分发给全公司的管理者和职员。而在有些公司中，战略往往不诉诸文字，不广泛分发，而是在公司的管理者之间以口头的形式存在，只要组织的管理者领会并对相关核心要素做出应有的承诺就行了，这些承诺涉及公司的发展方向、发展目标和经营模式。
如上所述，战略计划过程是针对战略目标和战略，寻找能有效地实施这些战略的计划和行动方案，制定组织实现目标的分解做法，战略计划是对实施组织战略、完成战略目标的具体操作和安排。
3.战略计划与战略制定
战略计划与战略制定是两个容易混淆的概念。两者的区别在于战略制定是选择新战略的过程，而战略计划是决定如何执行战略的过程，是对如何执行战略的具体声明。战略制定过程中，企业管理者根据企业内部和外部情况，制定出企业在未来一定时间内的目标以及达成这些目标的主要战略。战略计划过程针对这些目标和战略，寻找能有效地实施这些战略的计划和行动方案，制定组织实现目标的分解做法。战略不是战略计划制定的结果，而是战略计划的起点。战略计划的制定有助于将有目的的战略转变为现实的战略，并通过这一步骤使之有效地实施。
需要指出的是，虽然战略制定与战略计划之间有明显区别，但二者之间有很多部分是重叠的。一方面，随着战略计划过程的深入，人们可能会发现企业目标或战略有不适之处，这样就需要对既定战略进行改进和完善。另一方面，战略制定过程通常包含对达到企业目标的某些方案的初步思考，这些思考可能在战略计划过程中被采用，并最终出现在正式的战略计划方案中。因为存在某种重叠，所以对战略制定和战略计划进行区分是非常有必要的，战略计划的目的倾向于制度化、程序化，战略制定过程则倾向于创造性、革新性的活动，是一种鼓励创造性、综合性思考的行为。
战略计划是系统性的。一般情况下，企业每个年度都有战略计划过程并形成相应的方案。而战略制定是非系统性的，没有固定的周期，当企业遇到某些机遇或风险时，就可以对战略进行修正。一个战略可以由组织中的任何人提出，如果认为某战略可行并且愿意接受该战略，就要立刻对它进行分析，用系统的方法为该战略制定计划。
4.战略计划与长期计划
长期计划描述了企业在较长时间（通常为10年以上）内的发展方向和方针，规定了企业的各个部门在较长时间内从事某种活动应该达到的目标和要求，绘制了企业长期发展的蓝图。战略计划是指应用于整体企业的，为企业设立未来较长时间内（通常为5年以上）的总体目标和寻求企业在环境中的地位的计划。
长期计划是相对于中、短期计划而言的，是从时间的角度对计划的划分，它不像短期计划或运营计划那样具体。长期计划的期限一般在10年以上，是组织在较长时间内的发展目标和方向，属于纲领性和轮廓性的计划。由于计划的期限长，不确定因素较多，有许多因素人们事先也难以预料，因此，长期计划一般以综合性指标和重大项目为主，还必须有中、短期计划来补充，才能把计划目标具体化。战略计划除了时间跨度较大外，其范围的广泛性和制定的复杂性程度也与长期计划有很大差别。
从发展历程看，战略计划是在长期计划的基础上发展起来的，它与长期计划有着许多一致的地方，如它们都是一种主观对客观的反映，是现在对未来的预测和控制，都涉及企业的长远发展，都要为企业设定总体目标，甚至许多分析工具和分析模型都是相同的。然而，以管理战略实施为主题的战略计划，与在它之前的长期计划有着本质上的不同，它赋予了长期计划更深刻的内涵。
过去的长期计划一般是依据时间序列分析法制定的，即按时间把过去的统计数据排列起来，研究它的发展趋势。它所制定的目标是对现状的一种推导。正如罗宾斯所说，“20世纪70年代以前，那些制定长期计划的管理者们，通常假定未来的时光比现在更好。因此，面向未来的长期计划不过是将组织的过去加以延伸”，它的具体性和程序性往往不是很强。战略计划则是为既定战略目标的实现给予行动支持，是以目标为主导，规划企业的各业务领域、资源分配和行动方案，它比长期计划更具体，更具有可操作性。
传统的长期计划的制定程序，一般是自下而上的，多以业务单元和职能部门为主提出计划目标和计划的主要内容，然后由公司总部加以汇总。业务单元往往要在计划中给自己留出较大的余地，总部与业务单位也会有讨价还价的争议，但往往是以对业务单位的妥协而告终。战略计划的制定程序则一般是自上而下的，主要由企业最高管理层提出战略目标，并据此分解出各业务单元的分目标和各项职能子目标。计划制定部门通过拟定各业务部门或职能部门的业务或工作计划，确保其分目标的实现，从而保证企业战略目标的实现。因此，战略计划是总体战略的分解，是以企业战略目标为核心，对资源进行统一协调配置，对不同的战略业务单位和职能部门进行不同的战略行动安排。
长期计划表明了管理者期望企业在未来某一时间要发展成为什么状态，据此制定企业目标，以及为实现这些目标而进行的项目开发、工作任务安排和时间进度规划。长期计划通过对企业未来内部和外部环境的预测，对企业在环境中的有效行动进行规划。长期计划比战略计划更关注特定目标和时间结点。长期计划往往关注企业自身相对于现在的变化，而战略计划不仅关注自身，而且更加关注企业在整个环境中的地位和竞争能力，其战略性更强。
7.1.2 战略计划的组成
战略计划过程是指企业的最高管理层通过制定企业目标、任务、业务组合计划和新业务计划，在企业的目标、资源能力以及迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略管理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业务单元为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。现实企业中，战略计划是由计划部门制定的，一般为5年的滚动计划，还包含一个下一年的执行计划，即第二年的经营活动计划。
1.经营计划
为了确保企业总体战略的实现，企业要制定与总体战略目标相一致的战略计划。战略计划一般都包含了下一年度的经营计划。与整体战略相比，战略计划表现出强烈的战术性，而与具体工作计划相比，它几乎又是全局的，具有一定的指导作用。企业将战略目标分解为年度经营目标，再根据年度目标制定年度经营计划并不断向以后的年份滚动。年度经营计划一般包括：年度经营目标、销售计划、生产计划、采购计划、新产品开发计划、财务计划、人力资源计划等。
2.年度经营目标
年度经营目标是企业在实现战略目标的过程中必须达到的短期要求，它应该具备可度量性、现实性、挑战性、一致性和重点突出等特征。对大型企业来说，年度目标应该在公司、业务单元和职能部门不同层次建立，它应该在以下方面达到预期成效：管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发、信息管理等。年度经营目标在战略实施过程中发挥着特别重要的作用，它确定了公司级、事业部和职能部门工作的优先次序；是配置资源的基础，是评价管理者的主要标准，也是检测长期目标实现的主要依据。
年度经营目标是企业的行动方向和努力途径以及成员活动的指导方针；年度目标通过向利益相关者指出各项活动的合理性所在，使企业的经营行为具有合法性；年度目标还提供了衡量业绩的标准；并提供了激励员工、使他们识别自我的重要源泉，它能激励管理者和员工努力工作；在有些时候，年度目标还能为组织设计提供基础。
为了实现年度经营目标，企业需要制定相应的计划来促进年度经营计划的实现。
（1）销售计划
是编制生产计划的重要依据，它规定企业在计划年度内销售的产品组合（品种、数量、价格）、销售收入、销售利润、交货期和销售渠道以及为实现这些销售目标要进行的广告、促销、营销研究和公关等，是保证年度经营目标实现的关键性计划。
（2）生产计划
以销售计划为主要编制依据，它规定企业在计划年度内的生产布局、所生产的产品品种、质量、数量和生产进度以及生产能力的利用程度，对企业实现销售计划起保证作用。
（3）新产品开发计划
是新产品开发战略的具体落实，对推动企业不断创新和开展市场竞争起重要作用。它规定企业新产品的设计和研制、新工艺攻关和投产前的技术准备等指标。
（4）采购计划
主要根据生产计划、新产品开发计划等编制，以满足生产和研发计划的需要并促进物资合理利用和节约。它规定企业在计划年度内生产、科研、维修等所需的原材料、燃料、外协件、外购件、外购工具等的需要量、储备量和供应量、供应渠道、供应期限等。
（5）财务计划
年度财务计划要根据组织的资本需求情况制定投、融资计划，一般根据生产、销售采购等计划编制，对保证企业的经营和合理使用资金起重要作用。它包括投融资计划、资金管理、资产管理等。
（6）人力资源计划
编制有效的人力资源计划，是在变化的环境下不断分析组织人力资源需求和确定必要行动来满足这些需求的过程。年度人力资源计划的基本工作内容是根据年度目标需要，对组织人事计划做出事先安排，它包括对组织现有的人力资源状况的分析以确定企业人员的选拔、培育、使用和保留的政策和方针。
对于企业来说，将目标清楚的表达出来并进行传达的作用很重要，而将目标分解为可以执行的年度计划对目标的实现起着决定性作用。
给出了某公司在战略目标下的年度目标体系以及计划方案。企业确定公司级战略目标后，将其分解为各业务单元层的目标。为了使目标具有可操作性，需要将各业务单元的业务层级的目标分解为职能部门的年度经营目标。年度经营目标包括研发目标、销售目标、生产目标、财务目标、人力资源目标等几个方面。年度经营目标制定后，各部门据此制定相应的年度经营计划及相应行动方案。
7.1.3 战略计划的作用与局限
战略计划是企业重要的沟通手段和控制手段。作为沟通手段，战略计划向组织成员传达组织的战略目标以及他们各自的任务目标与行动方向。作为控制手段，战略计划进一步说明了组织和个人为了实现战略目标而应该采取的具体行动，从而实现有目的的控制。
1.战略计划的作用
一个正式的战略计划过程能为企业带来的诸多好处：制定年度预算的框架，管理战略实施的系统化工具；促使管理层进行长期的、系统的思考；协调整体战略。
（1）制定预算的框架
经营预算需要为下一年的资源分配做出规划，管理者在对这些资源进行规划和承诺时，要清晰地了解企业未来几年的目标，而战略计划提供了这样一个框架。因此，制定战略计划的一个好处在于它有利于一个有效的经营预算的形成。
（2）管理战略实施的系统化工具
正式的战略计划是一个优秀的管理教育和训练工具。它为管理人员提供了一个对战略及战略实施进行思考的机会。管理人员需要对整个组织进行思考，从战略目标的理解、战略资源分配以及行动方案制定等诸多方面进行衡量把握。这些不断的分析和综合的学习和思考过程对于企业来说是一种良好的系统学习过程。
（3）促使管理层进行长期思考
一般情况下，管理人员倾向于处理好眼前的、日常的战术问题，而很少有计划地思考和制定长远的未来计划，正式的战略计划强迫管理人员花时间思考重要的长期性的问题。
（4）整体战略的协调
战略计划是协调企业内部资金筹措、资源配置、生产过程、销售过程等各种活动的基本手段。它可以在企业内部形成明确的共同思想，有利于充分而合理地利用企业内部的人力、财力、物力等各种资源，从而使企业实现各项目标的可能性更大。
制定战略计划可以加强企业内部各部门、各层次横向和纵向的信息沟通，把企业内部可能出现的冲突减少到最低限度。这将对有效地使那些最符合企业整体利益的各个目标起到无形的促进作用。
计划制定过程往往伴随着讨论、争论，甚至是讨价还价的谈判等一系列问题，这些问题虽然会延缓计划的制定，但是它们却有助于澄清整体战略，统一和协调好管理人员与战略的关系，使他们与战略保持一致。
2.战略计划的局限
战略计划过程涉及很多问题，战略计划的编制也非常复杂，它并不能为企业提供一个迅速获得经营成功进而实现战略目标的灵丹妙药，它只能提供一个实现战略目标的途径，但并不一定能保证战略的成功。战略计划具有以下缺点。
（1）缺乏灵活性，不利于企业快速反应
计划制定了组织部门的行动方案，从某种意义上讲，计划越详细，灵活性就越差。法约尔作为最早的计划提倡者之一指出：计划的真实目的不是鼓励灵活性，而是减少灵活性，也就是说，要设立明确的方向，使得组织能够以一种井井有条的方式投放资源。William Newman在1951年写道：“之所以设定高级计划，就是为了让管理失去灵活性；计划越详细、涉及范围越广，灵活性就越差。”
缺乏灵活性的战略计划很少能够预见得到所有在未来出现的、在战略上具有重要意义的事件。而未预见到的事件、机会和威胁以及不断出现的各种有益的建议可能会促使公司的管理者改变已经计划好的行动而做出一些计划中没有的反应。但是这些新的对企业发展有价值的内容往往会被推迟到下一个年度的计划制定过程才进行更新，但那个时候损失可能已经造成。实际上，将战略计划的再制定工作推迟到下一个战略计划年度，不但是不明智的，而且是完全没有必要的。如果公司的管理者将公司的战略计划工作狭隘地定义为有着固定日程安排的计划周期，那么，他们对公司管理者的战略制定责任完全误读，这种情形下的一年一度的战略计划制定工作并不能保证管理上的成功。
Miller、Galanter、Pribram研究发现：计划人员的拒绝改变有可能是计划缺乏灵活性的主要成因之一。如果必须在战略层面改变一项已经持续很久的计划，会对计划人员的形象和他的计划产生巨大冲击。大多数人在年轻时学到的一条原则就是：如果在计划制定过程中发现某个预定的子计划与任务不相干或不可行，那么首先会做的就是尽可能少地利用备选的战术子计划进行替换，对战略计划进行的修改则尽可能推迟。因此，结果就是：由于计划人员的心理问题，他们不愿意改变或放弃计划。
（2）战略计划可能最终演变为“表格主义”、“文牍主义”
随着战略计划的进行，管理人员要向各个部门传达战略目标、工作安排、时间进度等一系列的计划，这种传达的进一步演进可能就变成了各部门对管理文件、表格的处理，缺少了战略思考的内容，也就违背了战略计划的初衷。
为了降低这种形式主义的危害，各级管理部门和人员都要时刻提醒自己，战略计划是为战略目标的实现服务的，而不是简单的做一份规范的文件。
（3）战略计划有可能被转化为职能部门的工作
当战略计划运行时间较长时，企业一般会成立一个战略计划部门，如企划部门、管理部门或控制部门，并将战略计划委托给这样的工作部门，这样就容易导致战略计划工作演化成职能部门的功能。然而，战略计划应该是直线管理部门的功能，战略计划部门的成员应越少越好，他们的角色应该是计划过程的催化剂和促进者。
（4）战略计划耗费时间，代价高昂
战略计划过程要耗费高级管理部门和组织中其他层次管理者大量的时间。在有的组织中，正式的计划过程开始于年度预算的编制，一个正式的计划过程对这些组织而言，可能得不偿失，因为很多时候决定这些预算的决策是非正式的，这样整个战略计划过程就没有任何意义。所以，并不是所有组织都适合且能做好战略计划。
7.2 战略计划的工作内容
战略计划的工作内容涉及组织工作的诸多方面，其中，对与战略计划相关联的项目进行分析和编制正式战略计划是最重要的两部分工作。计划项目是战略计划制定的重要载体，同时也是计划实施执行的对象。项目包含有待投资审议的新项目和正在进行中的项目。对新项目而言，最重要的是要进行资本投资分析，对新项目进行评价和审核。对老项目而言，则重在通过分析项目的实施过程与结果，发现新的价值亮点和纠正出现的问题。战略计划的编制一般是在过去一年计划执行情况的基础之上，结合新的环境变化因素，对计划进行更新和完善，编制过程一般会经过计划人员的多次讨论。本节在介绍以上两方面内容之前，先对战略计划的有效性进行讨论，给出制定战略计划的条件以及管理者风格对计划制定的影响。
7.2.1 战略计划的有效性
1.战略计划的条件
从战略计划的局限中可以看出，战略计划并不是在任何环境下都适用，也不是对所有组织都适用，明茨伯格认为具有以下特征的组织更适合制定战略计划。
（1）环境稳定性
对于战略计划来说，环境稳定性是必须要考虑的。如果未来非常不确定，以至于都不能做出合理可靠的估计，那么制定一个正式的战略计划只是浪费时间。Armstrong（1982）对21位计划人员进行了一项非正式调查，调查发现，只有1人认为计划在“任何情况”下都有用；14人将“环境变化”当成计划的一个重要的影响因素，其中11人认为“在剧烈变化的环境之下，正式计划不太适用”。Fredericson与Mitchell（1984）研究发现，计划的整合性和正式化程度与稳定的环境正相关，与不稳定环境负相关。当然，环境的稳定性是相对的，在一个相当稳定的环境中，战略计划是不必要的，如果未来与过去相差无几，那么战略计划仅仅是对未来作个推断而已。
（2）行业成熟度
成熟的行业一般都比较稳定，主要技术和产品线基本已成熟，市场增长趋于稳定，经营流程趋于标准化，很多知识、信息、技术通常已经为行业内各企业所熟知。甚至战略规划也为行业内各企业“通用”，有的还形成了战略群组。同样的，竞争对手也趋于成熟，现存的企业之间关系比较透明。
（3）资金密集型
当项目需要的资源越多，这些资源越需要谨慎控制，战略计划也就越有必要，计划所需要花费时间也就越多。考虑到这些重大项目投资的不可逆性（退出将付出巨大的风险），企业投资期间必须了解到这些投资将会带来什么收益，当他们无法保证收益的稳定性时，就有可能把这种稳定性强加上去。Channon（1976）认为，战略计划正好提供了这样一个方法，通过对项目的分析，战略计划使企业管理者对于项目的认识更加清晰，例如投资回报率、利润率、风险等级等。
（4）组织规模
组织不一定要规模大才适合做战略计划，但组织规模大对计划是有好处的，因为制定战略计划的成本很高。正式的战略计划制定需要多个管理部门的支持，它既需要计划部门人员的参与，也需要直线管理人员投入大量的时间，整个过程中包含了各种大量复杂的工作（如建立公司的财务模型）。在规模较小、结构简单的组织里，对组织未来方向的理解可以通过非正式的沟通实现，资源分配的决策也可以通过非正式的方式做出，这也正是编制一个战略计划的基本规则。但在大型组织中，显然需要更多地依赖非个人的、正式且系统的方法才能实现这些目的。
（5）可细分的组织结构
战略计划过程需要把战略和战略目标分解为各种方案，再到各种具体的活动，以此来详细说明为实现这些战略必须要做的工作。这样它预先就假定了组织也是可以分解为一个个子单位的系统，这些子单位又可以分解为一个个更细的职务级别和岗位，最终将战略计划分解成具体工作内容。因此，对于战略计划而言，理想的组织应该是高度结构化的。
（6）经营活动相关性
如果经营活动上下游环节之间关联性较高就可以称之为结构化的活动，高度结构化的活动有利于推进行动规划。例如，商店里有100个理发师，每个人都以结构化的方式进行工作，但是完全独立于其他所有人，那么他们几乎不需要正式的沟通和控制的行动计划。但是如果我们再考虑一条由100个工人组成的生产理发椅的流水线，他们的工作不仅高度结构化而且相关性强，必须要通过规范每个人的活动来使他们的工作协调，也就是说更需要有行动计划作为指导。
在以上适用条件中，环境稳定性是一个必要前提，如果环境没有适当程度的稳定性，可能战略计划的过程本身就失去意义。可细分的组织结构和高相关性的经营活动也是战略计划不可或缺的条件，而规模大、资金密集、行业成熟度高以及其他因素可以促进战略计划的使用，但这些都不是必要条件。
上面指出的各种条件都不是独立的。例如，资金密集通常跟大规模紧密相连，而可分解的组织结构通常与经营活动的高相关性有关等。这些条件相互作用，共同形成了适合制定战略计划的条件。战略计划制定条件之间的关系。
2.管理者风格
战略计划是一个管理过程，一个公司制定战略计划的方式在很大程度上取决于高层管理人员（首席执行官）的管理风格。有的高管偏向于借助正式计划机制制定决策，而有的则不。当高管不喜欢借助正式的计划机制制定决策时，如果企业的财务主管试图引进一个正式的计划系统，则他成功的可能性不会太大。因此，除非首席执行官真正习惯使用计划系统，不然任何规划后的行动方案都不会被有效地实施，同时，计划活动所需的资源及授权环境都很难得到落实。
7.2.2 项目分析
战略计划过程会选定组织在未来几年中将要实施的一些项目，并为每个项目匹配所需要的资源。项目分析包括新项目分析和已实施项目分析两种。
1.新项目分析
（1）新项目的产生
企业的成功在很大程度上依赖于发现并实施新项目的能力。有关新项目的想法可能产生于组织内的任何地方：可能是组织的中、高层管理人员，也可能是一线员工；可能是计划部门，也可能是销售或生产部门等。但不同的部门产生的新观点往往具有不同特征：研发部门更有可能对新产品或新工艺产生新的观念和想法，销售部门更有可能对市场革新和消费需求产生新观念，而生产部门则更有可能对于好的生产方式和设备产生新观念。
新项目的提议可以分为两种。一种是反应性的，它是对竞争对手的威胁（或潜在威胁）做出的反应，是一种被动的项目提议；另一种是前瞻性的，它是企业主动发掘和利用新机会，是一种主动的项目提议。需要指出的是，不管是主动还是被动的项目提议，都有可能对企业战略目标实现产生重大影响。企业应该创造一种具有弹性和包容的氛围，使这些有可能成为企业新项目的创新观点和想法得以生存下来，而不是在它们引起管理人员注意之前被掩埋。
还有一点也很重要，对一个新项目的采纳不应被看成一次性的决策，而应作为一个系列决策。在测试和开发新项目时，每一个决策都应当被视为是开发新项目的一小步，只有当测试显示项目有较大的成功机会时，才能对项目全面展开实施和进行重大投资。
（2）资本投资分析
新项目的建设一般都需要大量的投资，项目的成功与否也往往对组织影响很大。因此，对于项目投资特别是战略性项目投资进行可行性分析十分必要。
评价资本投资需要对项目整个生命周期的收入（收益）、成本及现金流进行预测。了解项目的收益及成本，可以使管理层明确项目对企业资源的影响，并且有利于判断企业是否能降低项目成本。成本及收益包括财务和非财务两个方面。
未来的不确定经常使企业对资本投资项目收益、成本及现金流的预测变得困难，特别是那些投资期限很长或对于企业至关重要的项目。一般来说，一个资本投资项目的分析包括技术可行性、市场可行性、宏观经济可行性、财务可行性、环境可行性、管理团队的可行性、其他可行性。其中，财务可行性有时候对于项目的作用尤其重要。
如何评价一个项目的财务效益呢？一般用到的主要财务效益指标包括保利点、项目回收期、净现值、内含报酬率等。
保利点（poly point）指特定利润水平下对应的销售收入。项目投资最重要的一点就是要获取利润。对于企业高层管理人员来说，组织对新项目的所有投资就成为项目的“成本”，必须要获得一定的报酬。当保利点低于该项目的设计能力时，说明该项目可行，反过来就不可行。
项目回收期指项目运营后，回收投资总额所需要的时间。组织对于新项目的投资具有时间成本，所以在计算项目回收期时，不能简单地将每年的经营性净现金进行累加，而应该考虑机会成本，对其进行折现计算，直至等于项目总投资。所以说，项目投资的回收期应该是累计折旧的动态回收期，而不是简单累计的静态回收期。
净现值（Net Present Value，NPV）指项目产出和投入之间的差额。即项目未来现金流量的现值与所需投资现值的差额。当NPV大于零时，说明项目有利可图；当NPV等于零时，产出等于投入；当NPV小于零时，项目亏损。
内涵报酬率（Internal Rate of Return，IRR），又称内含报酬率、内部报酬率，是指能够使未来现金流入量现值等于未来现金流出量现值的折现率，或者说是使投资方案净现值为0的折现率。内涵报酬率是一个相对指标，和现值指数在一定程度上反映了一个投资项目投资效率高低。
经济增加值（Economic value added，EVA）是一定时期的企业税后经营净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额，是美国思腾思特（Stern＆Steward）咨询公司在20世纪80年代推出的衡量企业价值创造能力的指标。与传统的利润指标不同，经济增加值不仅对债务资本计算成本，而且对权益资本也计算成本（机会成本）。因此，它反映的是企业一定时期的经济利润。如果投资项目的EVA值为正，则表示项目能够获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即项目值得投资；如果投资项目的EVA值为负，则表示项目不能为企业获得价值，不值得进行项目投资。
然而，并不是在所有的情况下进行项目分析时，都必须使用财务指标。例如，有的新项目本身非常具有吸引力，甚至都不需要进行财务分析；项目的实施不是因为能给企业带来利润，而是他们能够改善企业形象，提高员工士气等；组织处于某种原因必须要进行项目投资，没有选择的余地，例如法律要求化工类企业必须进行环境保护项目投资等。
（3）新项目管理方法
①监控与审查
一项成功的资本投资需要对项目进行持续地监控及审查，在选择项目之前对其进行认真的评估是一个开端。随着项目的进展，会出现条件变化、新变量浮出水面及出现新的投资机会等问题。企业需要将新的发展情况反映到计划中去，如果有必要，甚至要改变投资进程，以便使企业取得最佳的投资效果。
②项目审核规则
公司需要在资本支出计划方面制定一些规则，根据投资金额大小、投资主体、风险评级以及财务效益等对方案进行审批。例如，小数额项目的批准可以由下属单位管理人员根据年度预算完成，大数额投资项目则需要通过各业务部门的管理人员和首席执行官的审批，而那些决定企业命运的重大方案则需要经过董事会审批。
项目审核规则也应包括制定方案和审批方案的一般标准的指导方针。例如，耗资少的方案可能要求回收期最大为2～3年。对耗资大的方案，应有最小回报率的要求，以便在现值或内部收益回收分析中采用。要求的回报率可能对所有方案都是相同的，或者根据风险的不同而对项目的回报率有不同的要求，而且追加资本的方案可以使用低于新建资产方案的回报率。
③避免操纵
一般情况下，项目的发起者都希望自己的提议项目能够被采纳。为了达到这个目的，他们可能会调整项目的数量指标，例如向负责项目审批的管理人员提供过于乐观的销售收入、利润率等方面的估计，以使方案更具吸引力而更容易获得批准。项目分析中最困难的工作之一就是发现这些操纵。有时候，尽管有待批准的方案都满足标准要求，但这些方案并非真正具有投资价值。因此，对于项目可行性研究报告中的数据进行审计是十分有必要的。企业可以借鉴以往业绩优异的项目提议人所提供的数据进行审核。
④项目分析模型
除了基本的投资预算模型之外，还有一些其他的分析技术，如风险分析、敏感性分析、博弈理论、选择定价模型、意外事故索赔分析和决策树分析等可以帮助企业从多个角度进行分析以获得更加全面的项目信息。
以风险分析为例，项目投资效益受到诸多风险因素的影响，例如产品或服务的价格与需求量、原材料成本、甚至汇率变化等都会对项目产生影响。企业可以通过对各个风险因素的变化幅度、变化方向的预测来判断这些因素对项目投资效益的可能影响。
2.已实施项目分析
（1）价值链分析
迈克尔·波特1985年第一次提出价值链分析的方法。从供应商获取原材料开始，直至原料通过不同生产过程并最终售给顾客为止，其中做出的所有价值增值活动都可作为价值链的组成部分。现在，价值链的范畴从单个企业内部向前延伸到了供应商，向后延伸到了分销商、服务商和客户，各个企业构成价值链的一个节点。价值链中的各作业之间、企业内部各部门之间、企业和客户以及企业和供应商之间的各种关联，使价值链中作业之间、核心企业内部部门之间、核心企业与节点企业之间以及节点企业之间存在着相互依赖关系，并且相互影响。
实例7.1 价值链分析
占据价值链的哪一部分或哪些部分，由基于企业竞争优势的战略分析决定，亦即企业在何处能以最低的成本为顾客提供价值。例如，计算机制造业中的一些企业主要生产芯片（德州仪器），而另一些企业则主要生产微处理器（英特尔）、硬盘（希捷、西部数据）及显示器（索尼）。一些企业将外购和自制的部件组装成整机（康柏），而另一些企业则完全依赖外购部件（戴尔）。在运动鞋行业，锐步自制产品并将其卖给大型零售商，而耐克则致力产品的设计、销售及促销活动，它的生产全部分包给了其他厂家。
资料来源：（美）爱德华·布洛克，孔·陈，托马斯·林.战略成本管理[M].北京：人民邮电出版社，2005.
公司的完整价值链是一个跨越组织边界的供应链，由该链上的顾客、供应商等不同企业的所有相关作业的一系列组合构成。协调价值链中节点企业之间关系的核心问题之一在于使价值链中各节点企业之间能够协同运作、共同获利。而如何管理和控制价值链中各公司之间发生的相互依赖的作业以及节点企业之间的信息、资金往来等问题，就成为协调节点企业之间关系的关键。
从战略计划方面来看，价值链观念突出三个潜在的领域。
①与供应商的联系
供应商是企业外部影响企业生产运作系统运行的最直接因素，也是保证企业产品的质量、价格、交货期和服务的关键要素之一。因此，现代企业已经认识到了供应商对企业的重要影响作用，并把建立和发展与供应商的关系作为企业整个经营战略，尤其是生产运作战略中的一个必不可少的重要部分。
传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、相互竞争的关系。在这样一种基本关系之下，买方和卖方的交易如同零和博弈，一方所赢则是另一方所失。与长期互惠相比，短期内的优势更受重视。相反，另一种与供应商的关系模式——合作模式，如今受到了越来越多企业的重视，在这种模式之下，买方和卖方互相视对方为伙伴，双方保持一种长期互惠的关系。
在管理供应商的关系中，应该使企业自身和供应商都能从合作中受益，重要的是同时为双方创造价值，而不是相互争夺控制权，也不是把焦点放在如何压低价格上面。合作关系是在协作关系之上发展而来的，致力于实现合作关系价值的最大化。通过合作，双方可以共同开发或对共有知识产权加以利用，从而实现合作关系价值的最大化。在当今的市场需求日益多变、市场竞争日益激烈的环境下，合作模式更有利于企业竞争力的提高。
实例7.2 本田与供应商的合作
日本本田公司，在六年时间里，通过与少数几家超级供应商的通力合作取得了令人瞩目的成就。在此期间内，美国的消费价格指数上涨了11个百分点，本田的某主要竞争对手不禁有些沾沾自喜，因为他们将其物料成本的上涨幅度控制在了7个百分点以内。这点小小的成就在本田面前就显得相形见绌了。在与供应商的通力合作下，本田实现了19%的成本缩减，并从竞争对手那里赢得了26%的市场份额。本田取得的成就说明：与供应商建立并维持一种合作关系，将会给企业带来巨大的利益，这是传统上较为松散的“客户—供应商”关系所无法比拟的。本田正是通过与少数几家关键的供应商建立良好的关系，并悉心加以维持，从而极大地缩减了成本，并扩大了市场占有率。
资料来源：周彦雯，吴迪.广州本田：供应商的选择与合作[J].企业管理.2009，8：51-53.
②与顾客的关系
随着市场的不断成熟，产品和服务的差异越来越小，以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代。谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系，有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势，在激列的竞争中立于不败之地。
实例7.3 AMTRAK与顾客关系
AMTRAK（美国铁路客运公司）在全美和加拿大部分地区提供铁路客运服务。该公司的执行副总裁在Barbara Richardson讲述公司如何成为美国第一家拥有时速150公里的列车的公司时谈到：
“我们在做品牌重整时得到了一些宝贵的启示。首先，只是生产新产品并进行重新包装是不够的，新名字、新颜色或新广告都不能使你更加有竞争力。Acela单是在东北地区就为我们增加了300万旅客。所以我们必须要更深层次地思考客运中的顾客。该怎么办？我们重新设计所有营运流程，制定出一种跨国界的、始终如一的服务战略，给旅客提供一次完美无缺的旅行经历。我们仔细研究了旅客行程的每一步——从何时计划出行到何时抵达目的地，并简化了诸如购票等活动的手续，同时使各站间的指示标志保持一致。”
资料来源：Lucy McCauley，“Relaunch”！.[J]Fast Company，July 2000：97-108.
③企业内部的价值链
根据价值链分析法，每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起支持性作用的各类价值活动的集合。企业的各类活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。在企业的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的核心环节。在一个公司内部各个单独的价值行为并不是独立的，而是相互依赖的。一般公司的价值链活动。
价值链分析关注产品的整个价值链，从产品设计、生产到售后服务。分析的核心在于找到企业占据价值链中的某个或某几个组成部分。最重要的是，企业必须要找到基于自己战略优势的价值链环节，并在价值链的某一环节塑造自己。