实例7.4 雨润集团：价值链管理促进企业迅猛发展
雨润集团自1993年成立以来，依托全国性的产业布局、高效的供应管理系统以及灵活稳健的市场行销政策等综合管理运作能力，在不利形势下保证了较强的生猪采购和市场定价能力，同时加强高毛利产品的研发和生产，在推动业务持续增长的同时，确保了稳定的利润率水平。雨润集团顺应市场需求，建立并进一步完善产前、产中和产后管理五大体系。
第一，针对产前价值链管理，雨润集团整合管理三大体系，其中包括肉制品原料管理体系、无公害饲料供给体系和防疫体系。雨润有力度的紧抓日粮营养和饲料源头控制，提倡“绿色养猪业”、“生态型养猪业”、“可持续发展养猪业”，并科学地运用生态学原理、食品链原理、物质循环再生原理、物质共生原理，建立动物疫病预防控制系统，采用系统工程方法，提升肉制品原料品质，以适应国际市场的竞争。
第二，针对产中价值链管理，雨润集团在加工上建立对应的质量监管体系，将进料、加工、包装、检验、售后服务等各项过程均作为质量监督控制的对象，坚决贯彻ISO9000质量管理和HACCP生产运用规范体系，在生产过程中积极推行TQM全面质量控制和管理体系，全员参与、持续改进，并先后邀请中国检验认证集团的多位专家开展食品安全管理体系、质量、环境、职业健康安全体系等方面的食品卫生安全教育和培训，提高全员食品安全防范意识。
第三，针对产后价值链管理，雨润集团建立以直销方式销售的全国销售网络，梳理和健全现有的营销体系，并完善以产品种类、价格体系、分销渠道为基础的渠道覆盖体系。与此同时，雨润在各个办事处设立服务专线，确保产后供应销售体系的有效实施和战略信息回馈。
雨润集团实行集生产管理、营销管理、人力资源管理、科技开发管理、财务管理于一体的综合性现代化管理，与此同时，在严峻的市场竞争形势下，雨润集团采取超常规的运作方式来达到现代企业管理水平，在尽可能短的时间内实现了规模效益、成本效益、价格效益、质量效益的企业管理目标。
资料来源：http：//post.news.tom.com/63001CC787.html[EB/OL].TOM新闻，2011.3.29.
（2）作业成本分析
在传统生产方式下，制造费用所占比例较低，成本一般按生产工时或机器小时进行分配，即使在分配中遇到一点误差，也不会对成本信息造成太大影响。所以在20世纪60年代以前，大部分企业都以直接人工或直接人工工时作为成本归集的基础。到了20世纪70年代，随着工艺技术进步，制造费用所占比重大幅上升，成本结构日益复杂。大多数间接费用与产量多少无关，而与一系列其他成本有关，如顾客数、供应商数、服务次数、检验小时、订购次数等。在这种情况下，按照传统的方式计算，成本信息被严重扭曲。
实例7.5 惠普的老式成本核算系统对其产品成本的扭曲
惠普的老式成本核算系统采用数量基础的人工成本作为所有非材料成本的成本动因，而不关心真实的成本动因。平均而言，其人工成本仅占其总成本的2%，将他作为绝大多数其他成本的主要因素显然不合适。采用人工成本动因严重扭曲了成本：高人工成本的产品被多记人工成本，低人工成品被少计人工成本。采用这种老式的人工基础成本系统，管理者在预测产品成本时没有自信。
于是，惠普决定引入ABC系统，作为公司全面实施ABC法的一部分。惠普运用了细致的工程分析，在其众多的制造领域修正了其会计系统。
资料来源：Mike Mertz and Aelene Hardy.“ABC puts accountants on Design Team at HP”[J].Man-agement Accounting，1993，75（3）：22-27.
作业成本法（Activity-based costing，ABC）是一种基于产品和服务对作业消耗而导致资源消耗从而将成本分配至产品和服务中去的成本核算方法。作业成本分析是以“成本驱动因素”为理论依据，根据产品或企业经营过程中发生和形成的产品和作业、作业链与价值链的关系，对成本发生的动因加以分析，选择作业为成本计算对象，归集和分配间接费用的一种成本核算方法。作业成本法对原来的成本方法做了重新调整，使人们能够看到成本的消耗和所从事工作之间的直接联系，这样人们可以分析哪些成本投入是有效的，哪些成本投入是无效的。
实例7.6 作业成本法实例
（1）美国先进微电子器件公司（简称AMD）在马来西亚的某实验装配基地，采用ABC法首先识别了个别产品的成本扭曲情况，找出了三个关键的非数量基础的成本动因：生产线的数量、遇到的质量问题数、某产品下降到某一确定点之下的次数（产出和质量改善作业）。该计划的成功实施正如其财务主管所描述的那样：“ABC给AMD解决成本系统问题提供了一个方法，它有利于AMD的赢利管理增长战略，并为此提供支持。”
资料来源：Robin Cooper，Robert Kaplan，Lawrence Maisel，Eileen Morrissey，and Ronald Oehm.Im-plementing Activity-Based Cost Management：Moving from Analysis to Action[M].Institute of Management A1ccouants，1992.
（2）陶氏化学公司是一家跻身财富100强的跨国工业巨头，它通过使用作业成本法帮助公司实施新战略，实现公司目标。
ABC给陶氏公司的管理者提供信息，使他们能够真正的了解产品成本和消费者的关系，并借此进行产品定价、产品组合、产品设计及流程再造等决策。陶氏同时把ABC与预算系统结合起来，用ERP系统跟踪各项作业和成本，并因此获得了巨大的成功。
资料来源：（美）爱德华·布洛克，孔·陈，托马斯·林.战略成本管理[M].北京：人民邮电出版社，2005.
7.2.3 战略计划的过程
1.战略规划的基本程序
亨利·明茨伯格指出战略规划基本程序包括三个步骤：明确组织战略，制定战略目标；细分战略目标，制定执行方案；落实细分战略与行动方案。
（1）明确战略，制定战略目标
企业战略涉及企业整体，关系到企业未来的发展方向，对企业有着至关重要的作用，企业人员特别是高层管理人员对总体战略必须具有明确的了解和认识。因此，将战略清楚地表达出来并加以说明，使之具备可理解性和可操作性十分必要。为了使战略更加明确，企业需要将管理战略的内容汇集到少数几个关键问题上，然后围绕这些关键问题按照一定的模式进行运作。
对战略进行阐述和明晰不是一件容易的事，战略传达人员（一般指企业高层管理人员，如CEO）必须对战略有深刻的理解才能做到。要将战略转化为具体的指令就像将总目标转化为精确目标一样，转化过程中很容易丢失部分信息，如果不能很好地理解战略，就可能造成各种问题。企业要利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等，让各层管理人员知道公司的战略意图、战略目标等。
（2）细分战略目标，制定执行方案
明确企业的战略，指定战略目标之后，需要再对战略目标进行分解，使之具有层次性。战略层次种类包括公司级战略、业务单元战略、职能部门战略。当企业拥有一种以上的业务时，就需要一种公司级战略，公司级战略目标是对企业目标的总体安排。业务单元战略是对企业某一特定业务单元业绩的安排，它是对公司级战略的分解，必须要与企业总体战略目标保持一致，同时还要与其他业务单元保持协调。职能部门目标则是为业务单元战略的实施提供支持。战略分层之后就要制定具体的行动计划，详细说明为实现战略目标企业需要进行的具体行动、行动顺序以及时间进度安排。
（3）落实细分战略与行动方案
战略和行动方案制定以后，就有必要将它们向更深层次进行转化，也即从战略和方案（行动规划）层级向预算和业绩目标层级转化。另一方面，组织应该把现实行动中的具体变化产生的后果考虑到以后的计划中去，适当地修正目标，更新预算以及重新审议各项经营流程和组织政策。
2.战略计划的编制过程
罗伯特·安东尼指出，在一个按年度运行的公司中，战略计划程序一般从春季开始，到秋季完成，恰好在进行年度预算制定之前。这一过程主要包括以下步骤。
（1）审核和更新战略计划
在年度战略计划编制程序中，第一步是审查和更新上一年所使用的战略计划。在上一年，对战略计划的修改就已经提出，管理人员根据需要，随时提出修改意见。从概念上讲，决策一旦制定，计划制定者就应该把决策对组织未来5年的影响纳入战略计划之内，否则，正式计划就不能反映公司计划要遵循的发展路径，而这正是战略计划的基本价值之一。实际上，很少有组织不断更新其战略计划，因为更新计划涉及很多的工作，例如需要进行大量的文字、书面工作和计算机工作，而管理人员认为花费太多的时间和精力来更新计划可能不值得。
因此，在年度战略计划过程中，第一步必须是审核和更新上一年所使用的战略计划。本年度前几个月的情况已经在财务报告中有所反映，这些数据有助于管理人员对全年的情况做出相应的估计。如果有足够灵活的计算机程序，它可以把当前各种因素的影响扩展到本年度以外；如果没有，则只能通过人工做粗略的估计。另外，新计划项目决策也应考虑对项目收入、费用、资金占用和现金流量等方面的影响。这些计划更新工作主要由计划部门来做，如果在某些必须做出的项目决策上有模糊不清的情况，就需要管理人员的介入了。
（2）认清假设及指导方针
更新的战略计划纳入了很多假设条件，包括GDP的增长、经济周期的波动、工资标准、就业、重要原材料价格、利率、产品销售价格、市场环境、竞争者行为、政府行为等。计划制定过程中，需要重新检查这些假设，如果有必要的话，要根据最新情况做出修改。
更新后的战略计划要考虑组织现有经营条件下，收益、费用、现金流量方面的影响，以及兴建新厂、扩大旧厂、关闭旧厂和迁移旧厂的影响。因为这些活动表明了可以通过留存收益和新融资获得的新资本数量。重新检查这些假设，以确保它们在当前对组织是有效的，并确保组织年度内的资金数额。
战略计划的更新不一定要做得很细致，粗略估计就能作为高级管理人员的决策依据。高级管理人员据此制定计划年度内所要达到的目标以及为实现这些目标所要遵循的指导方针。目标通常要根据每个产品线单独描述，以销售收入、利润率或资金回报率等形式表达。指导方针则是关于工资增长、新增或停产的产品线、销售价格的假设。在这个阶段，主要反映高级管理人员的观点，经营单元经理的意见主要在下一阶段体现。
管理人员会议。公司经理和业务部门管理者每年举行一次年度会议（常称为“高峰会议”），讨论提议的项目和指导方针。这种会议经常持续几天，在公司外部举行以减少干扰。除了正常议程安排以外，这样的会议也有助于全公司经管理人员彼此认识和交流。
（3）战略计划的第一次阐释
根据假设、年度目标和指导方针，业务单元和其他部门就可以制定“粗略的”战略计划。初步的战略计划可以是对现有计划的修改，如对市场营销策略的修改，但是修改必须有理有据。在制定战略计划过程中，业务单元人员可以征求总部的意见，但是计划分析工作主要由业务单元的人员来完成并由业务单元的管理人员作最后判断。在制定战略计划过程中，总部人员应经常走访业务单元，帮助业务单元明确组织的各项指导方针和假设，协助业务单元制定战略计划。
完整的战略计划应包括收入、存货、应收账目及其他关键的资产负债项目，员工数量，产品产销数量，资本占用情况，任何其他的非常规现金流，以及解释和说明（业务部门不需提交完整的资产负债表和现金流量说明，这些能从计划的细节中推导出来）。未来两年的数字应当比较详细（但不如年度预算详细），再后面的年份只要总结性信息就足够。
（4）整合汇总分析
组织总部收到各个业务单位的初步战略计划后，便汇总成公司的总体战略计划。计划人员和总部的营销、生产及其他职能部门管理人员一起对战略计划进行深入分析。例如，业务单元计划了一项新的营销策略，其销售收入会和计划所表明的一样吗？业务单元计划增加一位管理人员，新增的管理人员真正是必需的吗？业务单元认为生产率会大幅度提高，它的依据是否现实？研发部门承诺开发重要的新产品，经营单元能够随时生产和销售这些产品吗？业务单元的管理人员在提交目标时，往往会留下一定的余地，以便更轻松地实现目标，这些余地能被及时发现并消除吗？
业务单元计划的一致性检验。组织总部还必须检查业务单元计划的一致性，例如，各生产部门计划生产的产品数量与销售部门的销量是否一致？特别是，对海外子公司的计划发货量与这些子公司的计划销售量一致吗？
对于战略计划中的各种问题，总部人员和各业务单位的人员会通过讨论解决一部分，而把其他的问题上报给公司管理层。这样，它们就形成了公司管理层和各业务单元管理人员讨论的基础。实际上，这些讨论是正式计划过程中的核心环节，组织总部和每个业务单元都需要花一定时间（几小时甚至几天）来讨论。
在许多情况下，业务单元计划的汇总会揭示出计划差距。业务单元计划的简单相加并不等于组织的总体目标，其实现汇总也不等于组织总体目标的实现。解决这个差别的方法主要有三种：改进业务单元计划、收购、审查公司目标。高级管理人员一般使用第一种方法。
根据计划数字，总部人员就可以编制组织的现金计划需求。这些可能反映了需要增加融资，也可能表明有望增加股利。
（5）战略计划的第二次阐释
对第一次提交的战略计划进行分析以后，可能需要对某些业务单元的计划进行修订，但这些可能导致之前的假设和指导方针的改变，从而影响所有的业务单元。例如，所有计划的汇总可能显示，库存增加导致现金流失，资本支出超过公司所能承受的限度。如果这样，就可能会推迟整个组织的开支计划。这些决策就导致计划的修改。从技术上讲，修改可能比计划的初次制定要简单。对组织而言，计划修订是计划制定过程中最痛苦的一部分，因为计划修订往往伴随着艰难决策。
现实中，有些公司并不要求业务单元正式地修订计划，他们只是通过非正式的方式协商各项改动并将这些改动反映在最终的战略计划里。
（6）最后的检查与审批发布
组织高级管理人员通常要召开会议，详细讨论修订后的计划。计划也可以提交给董事会议，由首席执行官做最后审批。战略计划的审批应当在预算编制过程之前完毕，因为战略计划是预算编制的重要依据。
7.3 战略计划中的管理控制问题
战略计划过程时间较长，内容纷繁复杂，其间会产生很多失控问题，能否对这些问题进行恰当的处理关系到战略计划的合理性和有效性，进而关系到战略的成败。因此，计划制定人员，特别是其中的高层管理人员要保持对这些问题的清醒认识，在战略计划制定过程中，正确地管理好此类问题。本节从“讨价还价”和“战略沟通”两个方面展开叙述。
7.3.1 讨价还价
前面已经提到，在战略计划的制定过程中，总部与业务单元之间会就某些问题进行讨论，有时候讨论能解决问题，这时讨论的最终结果就能反映在战略计划中。当讨论不能解决问题时，问题就会被提交到公司的管理层来解决。需要指出的是，战略计划过程往往不是一帆风顺的，它总是伴随着各方的讨价还价。实际上，不仅是在总部与业务单元之间存在着讨价还价，各业务单元之间以及业务单元内部也存在着大量的讨价还价情况。从某种层面上讲，战略计划的结果就是讨价还价的结果，最终形成的战略计划一般都反映了计划制定过程中各方的意愿和想法。
1.讨价还价的产生原因
在计划制定过程中，由于信息不对称和利益目标不一致，组织各部门之间在目标制定、计划安排和资源分配等许多问题上都会产生不同看法。为了本部门的利益和荣誉许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织展开讨价还价（讨价还价的形式可以是正式的谈判过程，也可以是非正式的沟通过程）。常见的讨价还价原因如下：
（1）信息不对称
信息不对称是指在计划制定过程中，各类人员对有关信息的了解存在差异。这些差异体现在信息的完备性、真实性和及时性等方面。信息不对称广泛地存在于企业内部，企业总部（董事会与高管之间）、总部与各业务单元之间、各业务单元之间（如生产与销售部门之间）以及业务单元内部都存在这种信息差异。现实中，掌握信息比较充分的人员往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员则处于比较不利的地位。例如，营销部门对市场的了解一般比总部和其他部门更加全面和清晰，这样他们有可能利用这种信息优势提出较为容易实现的目标，当这个目标不能被管理人员接受时，双方就产生了讨价还价的基础。
（2）目标不合理
现实中经常会出现一种情况：每年年初，公司董事会与经营层之间时常为目标的高低争得面红耳赤，不可开交，甚至会闹得不欢而散。企业管理层主观上对市场和某些区域过于看好或者市场人员过于保守，都会导致目标过高或过低从而产生讨价还价。
在有些企业里，以错误的方式制定不科学、不合理的目标且全然不觉的现象并不少见。譬如在年底，常常会听到一些企业管理人员喊出来年销售目标要力争增长多少多少、挑战增长率多少多少诸如此类的口号。这只是一种口号，而不是目标，因为它只是在“鞭打快牛”意识作用下的管理人员一厢情愿主观意志的拍拍脑袋而已。更坏的情况的是，有些企业可能会将这种口号通过层层下压任务的形式，堂而皇之地转化成企业的现实目标。对不合理的目标进行管理控制，从一开始就为后续一系列的管理矛盾埋下了祸根。目标还没有执行，且不管目标究竟是高是低，首先往往会遭遇极力的讨价还价。目标的制定既不能闭门造车、孤芳自赏，也不能只看眼前不看长远，为目标而目标。制定目标达成目标，都是为了企业能够在市场竞争中最终胜出，实现企业的生存价值和长远发展。
（3）资源匹配失衡
战略计划过程中，资源匹配与目标制定往往是联系在一起的。为了保证既定目标的实现，企业必须为各部门提供相应的资源。资源配给问题除了存在于企业总部与业务单元之间外，也存在于各业务单元内部。不仅新项目的执行需要合理的资源匹配计划，已实施项目随着环境的变化对资源的需求也会发生变动，这时就需要对原来的资源计划做出调整。所有这些新旧项目的异动，对企业资源分配能力都是很大的挑战。因为最合理的资源分配计划要求不管是企业总部还是业务单元自身都必须对企业经营环境和实际运营情况时刻保持清晰的认识，而所有这些对于企业总部的动态监控能力和业务单元的反应能力都是极大的挑战。
在实际环境中，一方面，由于环境的不可预知性；另一方面，由于大多数企业没有形成稳定的动态环境监控能力以及没有建立起对环境的及时反应机制，而且企业各方人员对未来的预期、认识能力和风险意识都存在差异，以至于在制定战略计划的过程中，资源匹配往往会出现这样那样的问题，引起不满，进而出现讨价还价的情况。
2.讨价还价的利弊分析
需要注意的是，讨价还价现象很正常，也很有必要。确实在很多企业都存在“干得好不如目标定的好”的现象。同时，在多数情况下，不经过讨价还价的战略计划，往往是没有经过反复论证，也没有形成共识的计划。讨价还价是战略计划过程中的一种常见现象，如果管理得好，能给组织带来很多好处。
①总部与业务单元之间、业务单元之间和内部的讨价还价不仅能使战略计划的制定更加合理，而且大大增进了计划以及目标的可接受程度。
②使各业务单元管理人员感觉到自己在组织中的地位受到尊重，从而增加他们执行计划的积极性，有利于组织目标的实现。
③讨价还价增强计划的合理性，从而使组织能够更加合理利用资源，避免计划执行环节资源的浪费、闲置和过度使用，增加资源利用效率。
④合理的讨价还价会在组织内部形成一种良好的氛围，增进总部与业务单元之间、业务单元之间以及内部的理解与沟通。这种氛围经过长时间的积累，对形成良好的企业文化具有重要作用。
但是，如果对讨价还价控制不好，任其自由泛滥或过分打压，则有可能给组织带来很多弊端。
①讨价还价的泛滥会造成计划制定效率低下，浪费计划制定人员和相关管理人员大量时间、精力以及组织资源。
②过分的讨价还价不一定能保证产生合理、科学的结果。因为如果讨价还价的时间过长、范围过广，到最后很有可能是各方以“各让一步”的方式来达成统一意见。从博弈论的角度来看，这种机制的本质和结果不是化解矛盾，而是强化了矛盾，因为各方都知道结果是各让一步，于是各方在各让一步之前必然倾向于先朝自己的目标虚跨一大步，在这种情况下，“上下同心”地制定计划很难。
③如果组织对讨价还价过于压制，计划制定的结果常是哪一方占据强势地位，结果就偏向哪一方，计划结果的合理性难以保证。
④由于对讨价还价进行压制，导致最终计划的不合理而难以被计划的执行方真正接受，表面的接受难以保证最终的执行效果，从而影响组织战略目标的实现。
⑤组织总部对讨价还价的压制会使得业务单元的人员感觉自己的意见没有得到应有尊重，长期被动地、机械地执行总部的命令，会磨灭业务单元及相关部门的积极性、主动性和创造性，致使它们的工作效率与绩效产出下降。
7.3.2 战略沟通
从最初的设想、目标分解到最终计划行动方案的制定，战略计划过程的每一步都涉及沟通，计划制定的每细分一步都是沟通前进的一步，沟通对战略计划具有重要作用。1917年亨利·明慈伯格在《管理工作的性质》中指出“管理者必须尽早有效地进行沟通，他们必须对组织的未来发展方向达成共识。如果他们不能在这些‘计划’上统一步调，那么他们就会向不同方向用力，组织就会垮台”。另外，沟通对于消除战略计划制定过程中讨价还价的负面影响也具有积极作用。
1.战略计划沟通的作用
沟通对战略计划的作用包括以下内容：增进对组织战略的理解、提高战略计划制定效率、增强战略计划的合理性、使目标分解更合理、行动方案的制定更协调。
（1）增进对组织战略的理解
战略计划的制定是使组织战略具体化、可操作化的活动，对组织战略深刻和清晰的理解是制定一个合理的战略计划的基础。组织战略的制定中直线管理人员角色占主要地位，而战略计划则主要由计划部门的人员完成，直线管理人员与计划人员的沟通对计划人员增进理解整体战略具有重要影响，有效的沟通使计划制定成为可能。
（2）提高战略计划制定效率
战略计划的制定是一个庞大而复杂的过程，不管是战略目标的分解还是行动计划的安排，都不是一蹴而就的工作。从战略目标分解到业务单位目标，职能部门目标以及最后行动方案的形成，每一步都汇集了大量的工作要做，都需要进行反复分析讨论，如果沟通经常遇到障碍，将会浪费组织大量的时间，延误战略计划的制定。有效的沟通可以避免计划制定中一些不必要的摩擦，如将组织目标和任务清晰地勾勒出来可以消除组织员工认知的模糊性，为战略计划制定节省时间和成本，大大提高战略计划制定效率。
（3）增强战略计划的合理性
战略计划的制定不是一个完全自下而上的反馈过程，也不只是一个自上而下的传递过程，而是计划制定部门与高层管理以及其他职能部门相互分析讨论的过程，它既有从上而下的信息传递，也有自下而上的信息反馈。沟通伴随着整个计划制定过程，有效的沟通可以将组织各方面的意见汇集起来，使组织成员从全局而不是片面的角度看待和对待战略计划的制定，使战略计划的制定具有全面性。计划的全面性对于企业来说很重要，因为战略计划任何一方面的偏颇都有可能会造成企业资源的错配和浪费，甚至导致战略的失败。另一方面，有效沟通还可以将企业各个部门的利益和目标都考虑进来，使各部门的行动计划安排保持协调，从而有利于促进战略目标的实现。例如，企业财务预算计划与采购计划和生产计划的协调可以促进采购部门能按时按量按质准备生产材料，而生产部门则可以顺利完成生产计划。
（4）提高战略计划的可接受性
战略计划的制定涉及组织各部门的目标和行动方案，而任何目标的实现和行动方案的执行都不可避免地牵涉到部门的实际承载能力和企业资源的分配。有效沟通能够使高层管理人员、计划制定部门和执行部门认清计划执行部门的真实承载能力并进行相应的资源划配，这样就可以增强各执行部门对战略计划的接受程度。
总之，不管是对计划制定部门还是执行部门，对企业整体还是各分部门，沟通对于战略计划都至关重要。
2.战略计划沟通的障碍
在制定战略计划的过程中，由于存在着内、外部干扰以及其他种种因素，沟通有可能达不到理想的效果。在实际的企业战略计划制定中，沟通的主要障碍包括对战略计划的不信任、部门层级的隔离、部门或个人立场、个人信息接受的选择性等。
（1）对战略计划的不信任
首先，战略计划缺乏灵活性。与制定战略本身相比，战略计划并不推崇灵活性，它侧重于按规定行事，计划越详细，涉及的范围越广，灵活性就越差。另外，从战略计划诞生到现在，在理论界并没有形成一致的观点：认为制定战略计划一定能够显著改善组织绩效。有的研究指出，正规的战略计划并不能成为想象中的灵丹妙药或解决方案。尽管现实中确实有不少企业的实践表明战略计划能够改善企业绩效，但也不全是如此。鉴于这些原因，很多人对制定正式的战略计划产生了怀疑，他们会认为“既然那样做没有用，那么为什么我们却要浪费时间做无用功呢？”如果组织成员，特别是高层管理人员产生这样的想法并且不愿意改变，这就会大大增加战略计划制定过程中的沟通难度，就算最终制定了战略计划，也是很难被他们所接受，更不用说影响企业实际决策了。如果最高管理者不相信计划工作，不鼓励进行计划工作，也不拟订必要的决策以使他们的下属拟订自己的计划，那么，计划工作是不可能非常有效的。
（2）缺乏有意义的目标
如果计划目标不明确（人们能否理解这些目标）、不能达到（能否实现）、不能付诸实施（能否采取行动实现它）、不能考核（我们能否知道是不是实现了这些目标），那么，计划工作就不可能是有效的。与辅助计划一样，计划目标必须根据本企业的长处和弱点以及会影响目标实现的许多内部环境因素来确定。
（3）部门层级的隔离
组织部门层级过多，会增加信息传递链的长度。一般来说，信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真率就越大。信息连续地从一个等级到另一个所发生的变化，称为信息传递链现象。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失平均达80%。其中副总裁这一级的保真率为63%，部门主管为56%，工厂经理为40%，第一线工长为30%，职工为20%。可见，组织层级的隔离会对沟通产生重要的影响。
实例7.7 关于组织层级对计划沟通影响的例子
计划
一开始它是计划。
然后有了假设。
假设是没有形状的，计划完全没有实质内容，员工脸上布满阴霾。
他们冲着营销经理说：“这是一堆垃圾，臭不可闻。”
营销经理找到业务人员，说：“这是一滩狗屎，谁都受不了它的味道。”
业务人员找到业务经理，说：“这是一桶粪，实在刺鼻，谁都受不了它的强度。”
业务经理找到总监，说：“这是一船肥料，谁都受不了它的劲儿。”
总监找到副总裁，说：“它含有促进植物生长的内容，效果很强烈。”
副总裁找到高级副总裁，说：“它能促进增长，力量强大。”
高级副总裁找到总裁，说：“这个强大的新计划能够积极地促进公司的发展和效率，以及整体业务。”
总裁看了看计划，看出来它很不错。
于是，计划成了政策。
资料来源：（美）古德斯坦，诺兰.战略计划实务[M].北京：中国财政经济出版社，2004.
（4）个人和部门立场偏见
正如在战略计划沟通的作用中提到的那样，战略计划制定往往都涉及企业各部门利益和资源的分配。在沟通的过程中，不管是目标任务的分配还是行动方案的执行，各部门都会争取有利于自己的利益和资源。在更多的情况下，他们都会站在自己部门的立场上来看待问题，以图自己部门能得到更多优势的资源。各部门对自己的偏袒就有可能增加对彼此的不理解，给计划沟通带来影响。
（5）接收与理解的选择性
所谓接收的选择性，是指人们拒绝或片面地接收与他们期望值不一致的信息。也就是说，一般情况下，人们往往愿意听到或看到他们想听到的或者熟悉的东西。理解的选择性则指人们在有选择地接触到某种信息后，总是倾向于把信息看做是与自己原有意见相一致的，他们更愿意理解自己所需要的那一部分信息。这样在计划制定的沟通过程中就可能会产生一个问题：各部门都认为自己在战略计划中扮演着最重要的角色。有这样一个实验，实验者请某家企业的二十几位高级主管回答“如果你是企业总裁，你认为哪个问题最重要？”结果每个主管都认为从整个企业角度出发，自己所负责的部门最重要。销售经理说营销是企业最重要的问题，生产主管认为产品才是企业的核心，人力资源经理则认为现代管理中人是中心。这也进一步表明：各主管部门的偏见常常存在，甚至是在所难免的，而这些又必然会给计划制定过程中的沟通造成障碍。
（6）抵制变革
计划工作中包含着一些意味着变革的新内容。变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯处于“惯例”或“已有的方式”之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。所以，企业在进行变革时，应该考虑到文化与行为惯性的力量，并且在变革持续的过程中要有意识地消除原有文化的不利影响，积极改变员工的行为习惯，使之符合战略变革的要求。否则，变革难以得到员工的真正支持，短期有效的变革行为，随着时间延续，将难以为继。
3.沟通冲突的处理
战略计划过程中要对战略目标进行分解并进行相应的资源分配，目标之间的依赖性和对资源的争夺，常常会引起一系列的冲突。当双方或更多方当事人在某个或多个问题上具有分歧时冲突就产生了。组织越庞大、越复杂、组织划分越细密、组织整合愈困难，冲突就越容易产生。由于组织中不同的人怀有不同的期望和认识，面对实际运行中产生的问题，不同性格的人也会产生不一样的反应，再加上直线管理人员与职能管理人员之间的可能误会，从而使得确定年度目标很容易引起冲突。目标制定过程中引起冲突主要的原因还在于目标制定部门和执行部门之间需要在许多方面进行权衡，例如目标与资源的匹配、短期利润与长期增长、赢利水平与市场份额、高风险与低风险等。
企业计划制定过程中的冲突实际上是不可避免的，最重要的是要正视冲突，及时解决冲突。而且冲突未必总是坏事，如果一个企业如果没有冲突或是极少有冲突，任何事情都意见一致，往往是部门和人员都对正在发生的事情漠不关心和缺乏热情，适度的冲突不仅有利于管理者识别问题，而且有利于组织活力的激发。
本章小结
战略计划对于企业战略的实现具有重要的意义，它是企业实施战略的切入点，在企业战略目标和实际行动之间搭建了一座桥梁，使得战略目标的实现成为可能。本章从战略计划的产生说起，阐明了战略计划的内在含义和战略计划的组成，指明了战略计划的编制过程以及战略计划中可能存在的问题。
从战略计划指定之日起，组织就要制定资本投资决策，审批资本投资决策建议的过程并非遵照固定的时间序列来进行。高层管理者根据需要制定决策，计划参与者在战略计划中将这些决策的影响考虑进去。同时，他们还要将其他的外部力量（如产业政策、通货膨胀和技术进步）的影响因素纳入到战略计划的制定过程中。
业务单元和其他相关部门利用相应的信息提出新的战略计划建议，并与高级管理人员进行详细的讨论。如果计划后期工作表明项目或有关业务赢利能力不够，总部和业务单元就需要通过战略计划的第二次讨论来解决。
战略计划过程中，各方会就某些不能达成一致意见的问题进行讨价还价。造成讨价还价的原因有信息不对称、目标制定不合理等，重要的是各方特别是企业总部要正视讨价还价问题，通过有效的战略沟通来提高战略计划制定的效率和科学性。
延伸案例
战略困扰你？把它绘成地图［本案例翻译自罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.战略困扰你？把它绘成地图[J].哈佛管理评论，2004.］
假设你是位将军，正率领部队进入片陌生的领域。毫无疑问，你需要详细的地图来指明重要的城镇、周边的地形、桥梁或隧道等要害设施，还有贯通该地的公路与铁路。没有这些信息，你就无法向线指挥官和其他部下传达你的战斗方略。
不幸的是，许多高层主管恰恰就像没有地图的将军。当他们试图实施自己的商业战略时，往往没有向员工详细说明“应该做什么”以及“为什么要做的事很重要”。由于缺乏更清晰、更详尽的信息，很多公司在执行既定战略的过程中败走麦城也就不足为奇了。毕竟，如果人们对计划知半解，又怎么能指望他们完成计划呢？因此，组织需要些工具来向员工阐明它们的战略以及有助于该战略实施的流程和系统。
战略地图（strategy map）就是这样种工具。它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何种联系，并能使他们在工作中协调合作，朝着公司的既定目标前进。战略地图可以直观地展现公司的关键目标，以及这些目标的重要联系。
1.为什么需要战略地图
在工业时代，企业通过把原材料转变为产品来创造价值，整个经济的主要基础是有形资产——存货、土地、工厂及设备。企业可以使用些财务工具来描述和记录它的商业战略，比如总分类账、损益表和资产负债表。
而在信息时代，公司越来越倚重于创造和利用无形资产，例如客户关系、员工知识与技能、信息技术，以及鼓励创新、注重解决问题和不断改善组织的公司文化。
尽管无形资产已经成为竞争优势的主要来源，但我们还没有现成的工具来描述这些资产以及它们能够创造的价值。主要的困难在于，无形资产的价值通常与组织环境和公司战略紧密相关。例如，以增长为导向的销售战略可能会需要很多因素的支持，比如相关的客户信息、销售人员的附加培训、新的数据库与信息系统、与以往不同的组织结构，以及建立在激励机制上的薪酬方案等。如果仅仅在个或者几个方面投入资源，而不是面面俱到，就可能会导致整个战略的失败。
为了理解组织在信息时代如何创造价值，我们发明了平衡计分卡，它从四个角度来衡量公司的业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。概括的说，平衡计分卡告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度），来建立恰当的战略能力，获得适当的效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。
自从1992年我们推出这概念来，我们已和不同行业上百家组织管理团队共事过，通过广泛的研究，我们发现些特定的模式，并将这些模式归纳成了种通用、直观的框架——战略地图。战略地图可以让组织用通俗清楚的语言来描述或图示该组织的目标（objective）、行动计划（initiative）、目标值（target），用于评估业绩的各种衡量指标（measure，例如市场份额或顾客调查结果），以及这些因素之间的联系（linkage）。
我们将以美孚北美营销与精炼公司（Mobile North American Marketing and Refining，以下简称美孚）为例，来说明战略地图是如何建立的。该公司实施了项新战略，旨在把自己从家中央集权型的制造企业改造成家分权的、以客户为导向的组织。新战略实施后，美孚的营业现金流每年增加了10多亿美元，并且成为了该行业的利润领袖。
2.自上而下
制定战略地图最好采用自上而下的方法：先从目的地开始，然后再画出通往目的地的路径。总部的高管们首先应该回顾公司的使命陈述与核心价值——公司为何存在以及公司信奉什么。有了这些信息，高管们接下来可以规划公司的战略愿景，即公司想要变成什么样子。这个愿景应该清晰地描述公司的总体目标，例如，使公司成为同行业中的利润领袖。而战略则应该说明到达最终目标的逻辑过程。
（1）财务角度
创建战略地图常常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略（非营利组织和政府机构则通常会把它们的客户或委托人放在战略地图的顶端）。要达到财务目标，企业有两条基本的途径可以走：增加收入和提供生产率。前者通常包含两个方面内容：是通过新市场、新产品和新客户来获得收入；二是通过加深关系、多卖出些产品和服务来增加现有客户的价值。例如，企业可以交叉销售产品，或者实行捆绑销售，而不只是销售单的产品。提高生产率战略通常也有两个组成部分：通过减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构；通过降低维持定业务量所需的运营资本与固定资本来更有效地利用资产。
般而言，生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之是强调增收，它要人们注意用增收来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。此外，在这两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。
美孚公司宣称的战略愿景是：“高效率地为客户提供前所未有的价值，力争成为美国最好的精炼——营销体化企业。”公司的最高财务目标是在3年内将资本回报率提高至少6个百分点。我们的战略地图共总结了前述四种财务战略，为了实现这目标，美孚的公司主管采纳了所有这四种战略，其中两项针对增加收入，另外两项针对生产率（参见副栏“美孚的战略地图”中的财务角度部分）。
收入增长战略要求美孚把销售业务拓展到除汽油之外的其他领域，例如，向消费者提供便利店里的商品与服务、辅助性的汽车服务（汽车清洗、机油更换以及简单的修理）、汽车产品（机油、防冻剂以及供雨刷使用的清洗液），或些普通的零部件（比如轮胎和雨刷的刮片）。此外，公司还应该向顾客出售更多的高级产品，并且使销售增长速度高过业界平均水平。在生产率方面，美孚希望把出售每加仑油品所产生的营业费用砍至业内最低水平，并进步提高现有资产的利用率，例如，减少炼油厂的停工时间并提高工厂的产量。
（2）客户角度
任何商业战略的核心部分都是客户价值主张（the customer value proposition），它描述一家公司提供的由产品与服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的混合体。它确定了公司将如何在吸引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来。
般而言，价值主张有三种选择：卓越运营（operational excellence），实施者有麦当劳（McDonald's）和戴尔（Dell）；亲近客户（customer intimacy），实施者有家得宝（Home Depot）和上世纪六七十年代的IBM；产品领先（products leadership），实施者有英特尔（Intel）和索尼公司（Sony）。公司必须努力在其中的个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准。确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。我们在研究过程中发现，尽管清晰定义价值主张是制定战略最重要的步，但仍然有大约3/4的管理团队并没有做到。
战略地图突出了卓越运营、亲近客户、产品领先这三类战略概念的不同目标。比如，追求卓越运营的公司要能提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。如果重点在亲近客户，那么该组织就必须注重客户关系的质量，包括出色的服务和完备的解决方案。追求产品领先的公司则应该关注其产品或服务的功能、特点及总体表现。
美孚过去试图为所有的客户提供所有的产品与服务，同时还奉行与邻近的折扣加油站一样的低价政策。然而，这项没有重点的战略最终失败了，并导致美孚公司在20世纪90年代初的财务表现不尽如人意。经过市场调研，美孚发现对价格敏感的顾客仅仅只占汽油购买者的20%，而且，如果加油站服务快捷、员工友善，并且附设很好的便利店，那么，代表着近60%市场的消费者都有可能在购买汽油时支付相当高的额外费用。了解这些信息之后，美孚做了个关键的选择，它决定采用“差异化的价值主张”，也就是主要采取亲近客户的价值主张。公司将瞄准那些愿意支付额外费用的顾客群体，向他们提供以下价值：直接取用的油泵，每个泵都有自动收费功能；安全、明亮的加油站；干净的洗手间；摆放着新鲜优质商品的便利店；友善的工作人员等。
美孚公司认为，消费者的购物体验对公司战略非常重要，因此它投资建立了套新的系统，专门用于衡量美孚在这方面的进展状况。公司每个月都会派出“神秘顾客”，这些“顾客”会在全国各地的每处美孚加油站购买汽油和零食。随后，美孚会要求这些人依照23条具体的标准，对其购物体验进行评估。这样，美孚公司便能用套相当简单的度量系统（目标客户群的占有率和神秘顾客的打分汇总）来评估其客户目标的实现情况。
然而美孚并不是把商品直接卖给消费者的公司。美孚的直接客户是那些拥有加油站的独立业主。这些特许零售商从美孚公司买进汽油和其他产品，然后在挂着美孚招牌的加油站将这些商品出售给消费者。鉴于这些零售商在新战略中的重要地位，美孚又在它的客户角度中引入了两项新的衡量指标：零售商利润率与零售商满意度。
（3）内部流程角度
旦组织明确了客户与财务角度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：通过产品和服务创新以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务增长；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理，等等，来实现卓越运营目标；通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为优秀的企业公民。
改善流程所带来的财务收益通常会随着时间的推移而逐步显现。运营效率的提高和业务流程的改善可以创造短期收益，而由于客户关系的加强所带来的收入增长则会在中期体现出来。最后，创新能力的增强和内部关系的改善将带来长期的收入和更高的利润。
因此，项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益（参见副栏“美孚的战略地图”中的内部流程角度部分）。
美孚的内部流程目标包括：通过开发新的产品和服务来拓展业务，例如，提供便利店服务来获得收入；通过把零售商培训成更好的管理者并帮助他们从非汽油类产品和服务中获得利润，来提高客户价值。该计划的目的在于，如果零售商能够从非汽油类产品中获得更多的收入和利润，那么他们就会较少地依赖于汽油的销售。这样，美孚把汽油卖给零售商时，就能获得更高比例的利润。
在推行亲近客户战略时，美孚必须对它的消费群体了如指掌。而因为美孚不向消费者直接出售产品，所以它必须重点培养流的特许零售商团队。
有意思的是，美孚还花了相当大的力气来提高它在精炼和分销这些基础运营活动上的水平，以达到降低运营成本、减少设备停工时间、提高产品质量和增加准时交货次数等目的。
如果家公司采用亲近客户的战略，它通常会关注客户管理流程。但是美孚在客户服务上的差异化只能体现在零售商的工作场所中，美孚自己的场所基本上只生产商品（汽油、民用燃料油和喷气燃油）。如果在基本加工或分销过程中发生更多的开销，美孚是不可能向它的零售商开出更高的价格以获得补偿的。因此，公司不得不把大量的经历放在整条运营价值链的卓越运营上。
最后，作为卓越运营和企业公民计划的部分，美孚希望消除环境与安全事故。公司管理层认为，如果在工作中容易受伤或发生其他事故，那么员工很难对自己的工作做到全神贯注。
（4）学习与成长角度
学习与成长角度是所有战略地图的基础，它定义了支持组织战略所需的核心技能、技术和公司文化。这个角度的目标可以使公司把自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持致。具体地说，组织必须决定它将如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。
美孚公司认为，它的员工必须了解营销和精炼业务的方方面面。此外，它还要培养经理们阐明公司愿景和发展员工所必须的领导才能。美孚公司还确定它需要发展的关键技术，包括监测炼油过程的自动设备，以及用于分析消费者购物体验的各种数据库和工具。
完成了学习与成长角度的设计后，美孚就有了张完整的战略地图，平衡计分卡的四个主要角度在这张图上全部联系了起来。根据这张图，美孚的各个业务或服务部门可以针对各自的运营特点，制定出他们自己的详细地图。当战略在组织的底层实施时，检查各部门内部的战略地图可以帮助公司探查并消除重大的战略缺陷。例如，高级管理者注意到有个业务部门没有为自己设立零售商方面的目标和建立相应的衡量系统。难道这个部门另辟蹊径，绕过了零售商并直接把汽油出售给了消费者？难道在这个部门看来，与零售商的关系不具备战略意义吗？还有个业务部门没有设立质量衡量指标。难道该部门的质量已经尽善尽美？战略地图可以帮助我们发现并更正这些纰漏和错误。
也许战略地图的最大益处在于它可以让战略在整个组织中得到宣传和沟通。美孚发明Speedpass的故事充分展示了这种沟通的力量。Speedpass是种可以挂在钥匙链上的小玩意儿，只要把它在加油泵的光电感应器前面挥挥，Speedpass就能识别顾客的身份，并自动从相应的信用卡或借记卡中扣除本次交易的费用。Speedpass的最初想法来源于市场技术部的位经理，他从美孚的平衡计分卡上知道了速度在购买活动中的重要性，于是这位经理想到应该发明种装置，该装置能够自动处理整个交易过程。他与家油泵制造商和家半导体公司合作，最终把这个想法变成了现实。在推出这个新产品之后，Speedpass很快成为美孚公司价值主张的个明显的差异化因素。从1997年开始，管理者为此改动了美孚平衡计分卡，特别把采用Speedpass的顾客和零售商数量加到了目标中。
由于全体员工都朝着新战略努力，美孚北美营销与精炼公司在不到两年的时间里就扭亏为盈，从1995年直到1999年年末与埃克森（Exxon）公司合并，该公司始终在行业内保持着利润领先者的地位。资本回报率从6%升至16%，每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上，现金开支下降了20%，1998年的营业现金流与实施新战略的头年相比，多了10多亿美元。
这些不寻常的财务成果源于战略地图上各个部分取得的进步：神秘顾客打出的分数和零售商的服务质量年年提高；使用Speedpass的消费者平均每年增加100万；环境与安全事故下降了60%～80%之多；因系统停工而导致的炼油产量损失降低了70%；员工对公司战略的理解和承诺状况改善了3倍以上。
附录1 美孚的战略地图
这是美孚北美营销与精炼公司的战略地图。利用这张战略地图，美孚从家中央集权型的产品制造型企业，转变为个客户导向型的分权性组织。这项战略的主要内容之是瞄准一些特定的顾客，只要加油站服务快捷、员工友善并且配有很好的便利商店，这群特定的顾客就愿意在购买时支付较高的价格。他们的消费能够增加美孚的利润率，以及来自非汽油类产品的收入。使用这张战略地图，美孚公司的营业现金流每年增加了10多亿美元。