第一节 犯人船理论：制度胜于人治
“一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”
——海尔集团总裁张瑞敏
每个人或每个企业都希望自己的利润最大化、市场份额最大化、社会利益最大化。然而，在个人或企业的发展过程中，如果缺乏经营的本领，即使你的产品再好，往往也无法维持自身的生存，利润同样也无法实现，结果只能导致个人或企业无法实现发展。所以，要想获得最大化的价值，经营之道不可心中没谱。
【神奇定律】
犯人船理论，是指靠人性的自觉、靠说服教育、靠他人的监督都解决不了的问题，靠完美的制度却可以完美地解决。它的意思是，无论是一件事情、一个组织，还是一个国家，靠人性的自觉、靠说服教育、靠他人的监督都解决不了问题时，只有依靠制度激励才能使人抛却私心来遵从规则，做出于己、于人、于国都有利的事情。
【神奇魔力镜子】
18世纪，英国政府为了开发新占领的殖民地——澳大利亚，决定将已经判刑的囚犯运往此地。从英国运送到澳大利亚的船运工作由私人船主承包，政府支付长途运输费用。据英国历史学家查理·巴特森写的《犯人船》记载，1790年到1792年间，私人船主运送犯人到澳大利亚的26艘船共4082人，死亡498人，死亡率很高。其中有一艘名为海神号的船，424个犯人中死了158人。英国政府不仅经济上损失巨大，而且在道义上受到社会强烈谴责。
对此，英国政府实施一种新制度以解决问题。政府不再按上船时运送的囚犯人数支付船主费用，而是按下船时实际到达澳大利亚的囚犯人数付费。新制度立竿见影。据《犯人船》记载，1793年，3艘新制度下航行的船到达澳大利亚后，422名罪犯只有1人死于途中。此后，英国政府对这一制度继续改进，如果罪犯健康良好还给船主发奖金。这样，运往澳大利亚罪犯的死亡率又有所下降。
【神奇魔法锦囊】
如果从我们熟悉的一般思维方式上寻找解决以上犯人死亡的问题，一般可以列举出两种做法：对船主进行道德说教，寄希望于船主良心发现，为囚犯创造更好的生活条件；或者政府进行干预，使用强制手段迫使私人船主改进运输方法。但这两种做法都有实施难度，同时效果也许甚微。然而，新的制度却既可以顺应船主们牟利的需求，也使得犯人平安到达目的地。
这就是制度的作用。所谓制度，就是约束人们行为的各种规矩。“没有规矩，不成方圆”，制度在维护经济秩序方面起着重要作用。一个好的制度一方面可以避免人们在经济生活中的盲目性，形成统一的管理和流程；另一方面，可以规避机会主义行为。
有一位包工头每到年关都要“消失”一段时间，等到除夕夜才出现。他这样做就是为了躲避农民工讨工资。
但在这年年关，这位包工头不再是开车远走他乡玩失踪。原来，他的车被卖掉用于支付工人工资。
因为政府出台了一项制度，只要包工头拖欠农民工工资，下一年一概不再发工程给他们。而这位包工头的主要服务对象就是政府部门组织的多项建设。他思前想后，只得卖了车子，先支付农民工工资。
可见，合理的制度确实可以对不规范的行为起到良好的约束与引导作用。阿里巴巴集团创办的支付宝，在电子商务一度遭受信用质疑的时刻横空出世，化繁为简，填补了中国金融业在电子商务领域的空白，让每一个消费者都可以放心地进行网上交易。支付宝取得成功的原因就在于取得了消费者的信任，而它之所以能够取得信任，就在于通过严格的制度规范了网上交易的程序，买主和卖主的权益都得到了最大限度的保障。
可见，无论是公司的制度，还是国家的制度，都与我们每一个人都有紧密的关系。往往一个新制度的产生，会给社会带来不可估量的影响。虽然“犯人船理论”最初是源自对犯人的约束，但最终，每一个守规矩、讲信义的人，都是制度最大的受益者。
【神奇魔法链接】制度怎样才合理
在传统的智慧中，市场中的消费者是弱者，而与消费者相对的企业便是强者。为了保护弱者，政府往往会出面对市场进行干预，制定出一系列的制度。
经济学的中心目标之一就是解释复杂的经济是如何运行的。这些问题涉及经济的协调机制。不同的经济社会有不同的协调机制，从而形成不同的经济体制。在这些经济体制中，其中一种协调机制是市场经济体制。它是在产权确定的条件下，由价格调节单个经济主体的决策。它像一架非常精巧的机构，通过价格和市场体系，无意识地协调着生产者及消费者的活动；它还是一架传达信息的机器，把千百万个经济主体的偏好和行为汇集在一起，很好地解决了生产什么、如何生产、为谁生产等基本的经济问题。
因此，我们说，在人类的经济生活中，市场经济制度下，如何建立一种合理的制度，便是由效率最高的生产方式决定的。为谁生产，取决于生产要素的供给与需求，要素市场取决于工资、地租、利率和利润的多少。
第二节 分粥规则：自私与公平并驾齐驱
【神奇定律】
分粥规则，是指在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。经过多方博弈后，解决的方法就是分粥者最后喝粥。等所有人都把粥领走了，分粥者才能取剩下的那份。
【神奇魔力镜子】
有7个人在一起共同生活，其中每个人都是平凡而平等的，没有什么凶险祸害之心，但不免具有自利的心理。他们每天要分食一锅粥，但并没有称量用具和有刻度的容器。
为了保证分得公平，大家发挥聪明才智，试验了各种不同的方法。
方法一：拟定一人负责分粥事宜。但很快大家就发现这个人给自己分的粥最多，于是换了人。但总是主持分粥的人碗里的粥最多。大家得出结论：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余六天都饥饿难耐。结论：资源浪费。
方法三：选举一位品德尚属上乘的人。开始还能维持基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。结论：毕竟是人不是神。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本做到了，可是由于监督委员会经常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等粥分完，早就凉了。
方法五：每人轮流值日分粥，分粥的人最后一个领粥。结果，每次七只碗里的粥都一样多。
【神奇魔法锦囊】
这就是分粥的难题。要让分粥工作既有效率又公平，确实不是一件容易的事情。所幸的是，七个人通过实践与博弈，最终实现了效率与公平的共赢。
在没有精确计量的情况下，无论选择谁来分，都会有利己嫌疑。经过多方博弈后，解决的方法就是第五种——分粥者最后喝粥。因为让分粥者最后领粥，就给分粥者提出了一个最起码的要求——每碗粥都要分得很均匀。因为倘若分得不匀，最少的那碗肯定是自己的了。只有分得合理，自己才不至于吃亏。因此，“分粥者”即使只为自己着想，结果也是公正、公平的。
一些关系国计民生的社会公共行业的规范，不仅要监管社会公众，更要监管业内人，内外统一管理标准，社会生活才能有序而不致混乱。由于垄断着公共资源，“分粥者”就应当对行业内外一视同仁，不得厚此薄彼。
上述五种分粥制度假设的前提是所有的“分粥者”个个都是自私鬼，没有一个是大公无私的。正因如此，他们一有机会便会“以权谋私”。美国《独立宣言》起草人之一托马斯·杰斐逊说：“自由的政府不是以信赖，而是以猜疑为基础建立起来的。因此，在权力问题上，不是建立在对人性的信赖上，而是要用法律加以约束，防止其行为不端。”所以制度至关重要，是人选择、交易的结果。好的制度清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。
制度在于保护群体的共同利益，只有如此，才能有效地贯彻下去。所以一个企业想要兴旺发达，应该反思一下企业制度。
【神奇魔法链接】制度决定行为
通过分粥规则我们看到，同样是七个人，不同的分配制度就会有不同的结果。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，没有严格地奖勤罚懒。如何制定并执行系统的制度，是每个企业每一位管理者都需要思考的课题。具体该怎么做呢？主要可以从以下几个方面入手。
1.构建制度，奖惩分明
古人说：“知易行难”。搞好制度建设是做好工作的前提，执行制度才是提高效率的关键。要想有效执行制度，首先要培养员工对制度的认同感。针对部门、员工岗位的要求，加强组织学习和培训，使每个员工都能清楚地知道自己应该做什么，不应该做什么，企业倡导什么、反对什么，什么是不正确的行为、什么是应该坚持的底线，这样才能确保执行不出现偏差。其次，在执行制度和管理的过程中，还要不断完善和优化各类制度，时刻坚持制度是员工必须遵循的行为准绳，树立制度的权威性和执行制度的刚性，充分强调职工对制度的无条件服从和百分百的执行。再次，在执行过程中，要敢于直面问题，准确、到位、公开地点评工作中的不足，批评不良倾向，提出整改措施。要把上级的要求，与本单位的具体情况、基层班组的工作特点、职工的思想实际等，有机结合起来加以贯彻落实，防止出现形式主义、应付上级的不良现象。
2.领导垂范、率先执行
古人说：“身教重于言教。”领导的执行力是企业制度建设最有力的保证。企业的各级领导干部既是制度的制定者，也是制度的执行者。当前，一些企业中的某些各级干部还不同程度地存在软、懒、散等现象。具体讲就是，制度执行不下去就是新形势下“软”的表现；缺乏创新意识、工作没有激情就是“懒”的表现；中心工作不突出、工作指导不到位就是“散”的表现。企业执行力的提高，需要领导者坚定的态度、坚强的决心、有力的措施来大力引导、推动和促进，更需要领导者为人师表、身体力行。提高企业执行力，首先要提高领导者自身的执行力。要坚持真抓实干，说到做到，言出必践；坚持公司制度面前人人平等，严格按章办事，不做企业特殊员工；要深入基层，了解企业、了解员工，掌握实情；要参与执行，关注细节，及时协调解决企业运营过程中存在的各类问题；要加强团结协作，推进民主管理，在重大问题决策上集思广益、群策群力，在领导班子中形成相互支持、协调、团结共事的局面。
3.文化引领、广泛认同
制度建设是企业文化的重要表现之一。企业执行力文化的核心内容，是一种对制度负责、敬业的精神和服从、诚实的态度。要把“不讲任何借口”的制度准则，融合在企业文化里，印刻在员工心中，使之成为企业每个员工的一种守则、一种信念和一种精神力量。我们知道，员工的观念改变态度才会变，态度改变执行才会变，执行改变企业才会变。因此，要充分运用“荣辱观”教育、“主人翁”教育、职业道德教育等活动，大力推进企业文化建设。开展经常性的企业精神教育，采取生动活泼、喜闻乐见的形式，灌输“执行制度不是对职工的约束，而是对职工的关爱”“执行制度就是尊重自己”“安全是最大的以人为本”等企业观念。教育广大员工挑战制度和无视规定，就是无视自己生命、践踏生活，是对自己、对家人、对企业、对他人不负责任，其结果必然是失大于得，甚至失去健康和生命。除此之外，还要注重开展榜样教育，把那些体现企业文化、反映企业精神、代表企业形象的先进个人和群体树立起来，彰显他们的地位，作为企业全体员工共同学习的榜样。
第三节 公平理论：绝对公平是永存于幻想的“乌托邦”
【神奇定律】
公平理论：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更加密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价以及所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。
【神奇魔力镜子】
古印度有这样的习俗，父母死后要为子女留下财产，而子女之间要平分财产。有一位富商，晚年得了重病，知道自己快要死了，于是便告诉他的儿子们要平分财产。两个儿子遵照他的遗言，在他死后，提出各种平分财产的方案，可是无论哪个方案，兄弟二人都不能同时满意。
就在他们为平分遗产发愁的时候，有一个愚蠢的老人来他们家做客，见此状况，便对两兄弟说：“我教你们一个分财物的办法，一定能分得公平。就是把所有的东西都破开成两份。怎么分呢？衣裳从中间撕开，盘子、瓶子从中间敲开，盆子、缸子从中间打开，钱也锯开，这样一切都是一半。”兄弟二人听到这位老人的建议，顿时觉得总算找到公平分遗产的方法了。但当他们按这样的方法分完遗产，才发现所有的东西都不能用了……
【神奇魔法锦囊】
从这个寓言故事中，我们可以看出，绝对的公平是不存在的。如果完全都按照数量上的平等来分，就会出现这种形而上学的笑话。
在日常生活中，一个人不仅关心自己所得所失本身，而且还关心与别人所得所失的关系。他们是以相对付出和相对报酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相当，就会心理平静，认为公平合理，从而心情舒畅；如果比别人高就会感到兴奋，这是最有效的激励，但有时过高会带来心虚，不安全感激增；如果低于别人则会产生不安全感，心理不平静，甚至满腹怨气，工作不努力、消极怠工。因此分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
早在1965年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯就已提出“公平理论”。员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。
此外，公平与效率也是一个永久的话题，并认为两者不可兼得。要么牺牲效率，获得相对的更加公平；要么牺牲公平，去追求更大的效率。事实就是这样，最公平的方案不一定就是最有效的。
例如，许多公司为了避免员工的不公平心理对工作效率造成影响，都对员工工资采取保密措施，使员工相互不了解彼此的收支比率，从而无法进行比较。这种做法有些类似于“纸里包火”。其实，若想要规避不公平心理的负面效应，不但要透明大家的付出与所得，还需要建立合理的工作激励机制，以及公正的奖罚制度，并铁面无私地严格执行下去。
然而事实上，要提高效率，难免就会存在不平等。要实现平等，则往往要以牺牲效率为代价。世上没有绝对的公平，公平永远是相对的。所以对于我们个人来说，不要刻意去为点滴的不公而大动干戈，也不要为过于追求效率而无视施加于大家头上的不平等。一个优秀的团体，总能做到效率与公平的兼顾，并知道何时要更注重公平，何时需更注重效率。同样，一个聪明的人在处理事务中，也总会在公平与效率之间找到完美的平衡点。
【神奇魔法链接】结果公平和机会公平
公司的年终酒会上，一位漂亮女孩被很多男生看上了。每个人都想邀请她跳舞，却又不好意思。有几个大胆的男生来邀请女孩跳舞，女孩犹豫了一下，选择了一个年轻帅气的男生。其他男生立马撇嘴，觉得这个女孩怎么可以只看男生外表而不注重内涵呢？真没品位。第二次女孩又和一位中年成熟男士跳舞，其他人又撇嘴，这个女孩怎么只看男生有钱没钱呢？真虚荣。第三次女孩选择了一个长相平平的男生跳舞，其他人还撇撇嘴，他长那么丑，还没有我帅呢！她怎么这么没有品位呢！
可见，这个女孩无论如何选择，都无法达到这些男士所认同的公平。在公平与效率之间，既不能只强调效率而忽视了公平，也不能因为公平而不要效率，应该寻求一个公平与效率的最佳契合点，实现效率，促进公平。但要实现效率与公平的完美结合，又谈何容易？各方要在合作的基础上达成一种均衡，必须考虑各方的利益。在大家实力相当的时候，必须使每个人得失相当。最难的是，每个人都觉得自己得到的是最少的，无论如何都是不公平的。
在诸如此类的生活场景中，之所以总会听见人们抱怨，就是因为公平难以实现。经济学家把公平划分为结果公平和机会公平。
结果公平是由人类社会的整体性所决定的，无论强者还是弱者，每个人都应享有基本的权利，即生存和发展的权利。结果公平更加注重人的差异性，它是通过社会再分配的方式，对于弱者给予补偿，个人所得税、奢侈品税的核心思想就是通过财富转移支配达到促进社会公平的结果。
第四节 艾奇布恩定理：不要把摊子铺得过大，积微成巨才是王道
【神奇定律】
如果你遇见员工而不认得或忘了他的名字，那可能你的公司规模就太大了。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。
【神奇魔力镜子】
阿里巴巴和淘宝网是中国最成功的电子商务网站。探究它们成功的秘诀，都在于创始人着眼于小利来设计企业的发展战略，抓住小利，而不是将企业的未来押在大利上。
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：你（阿里巴巴）现在的供应商当中有多少是中小企业？马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业。当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这儿采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”龙永图笑着说：“难怪人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣。我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙（龙永图）先生不购物，不在网上购物，我一点也不吃惊。但有一样，我坚信一个道理，有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，但我就抓虾米。我相信是虾米在驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而在信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、互联网、电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
【神奇魔法锦囊】
虽然企业规模的扩大能够在一定程度上节约成本，优化资源配置，使企业的长期费用呈下降趋势。但规模的盲目扩张却也面临着规模不经济的风险。
我国调味品行业中某知名民营企业老总是一个思维敏捷、做事干练的企业家，短短几年时间，公司就由一个小作坊发展到千余人的中型企业。面对大好形势，当地领导和专家都建议他抓住机会，扩大规模，取得规模优势。于是他经过近一年的投资拼搏，使企业规模几乎翻了一番，但公司的经济效益却有所下降。公司老板感到困惑：“不是说规模经济吗？为什么到我这里就显示不出规模效益，反而出现规模不经济呢？”
实际上，这不是一个人的困惑，许多人都面临同样的问题。规模的扩大，可能让公司生产成本提头，如必须新增大量人工成本、增加营销管理费用来支撑更大的销售规模，由于需求走高使原材料供给出现紧张导致采购价格上涨，信息传递费用增加等，从而使企业走向规模不经济的厄运。
一个企业的生产规模可以在短时间扩大，但管理却是一个循序渐进的过程，不可能在短时间内有较大的飞跃。管理学家弗兰克·奈克有一句经典论述：“在处理和管理复杂事物中，企业家的能力显然是有极限的。”这种解释的一个前提条件是大企业必定比小企业复杂，企业规模的扩大会导致经营管理上的极限。也就是说，企业规模的扩大，必然伴随组织规模的扩大；组织规模的扩大，必然伴随企业人员的增加；人员的增加又必然伴随管理层次的增加；此时，如果企业管理方式、管理手段没有跟上，仍然沿用过去的经验和方法，那么，企业管理的效率就会下降，给企业带来管理成本的上升，致使企业管理的总成本增加，产生规模不经济。
【神奇魔法链接】格兰特公司的没落——看重实力，不要看重规模
威廉·格兰特算得上美国商业史上的“少年英雄”，他白手起家创立的格兰特公司，由小本经营起步，逐渐发展成为美国屈指可数的大企业。
威廉·格兰特生于1876年，19岁时就显示出了自己过人的经营才华，当时他掌管波士顿公司的一家鞋店。
1906年，格兰特拿出自己的全部资金在林思市投资1万美元开设了第一家日用品零售店。两年后，他在美国其他城市开设了格兰特连锁店。到20世纪60年代，格兰特的年销售收入近10亿美元，跻身于美国知名大企业行列。
值得一提的是，格兰特公司定价策略的运用，是其成功的重要环节。在零售业竞争十分激烈的情况下，格兰特认真研究后，将其经营的日用品价格定位在25美分，高于“5美分店”和“10美分店”，但低于普通百货公司的价格，而格兰特公司的陈设格局又比廉价的“5美分店”和“10美分店”档次高。这一价格定位同时吸引了百货公司和廉价商店的顾客。
但是后来的盲目扩张却使格兰特公司最终走上了没落之路。格兰特公司不断发展连锁店，到1972年，公司新开办的商店数量已经是1964年的两倍，但利润却没有随规模的增长而增长。到1973年11月，格兰特公司的利润只有3.7%，该年格兰特全年营业额达18亿美元，但利润却只有可怜的8400万美元，创该公司历史新低。让人遗憾的是，它并没有放慢扩张的速度，1974年，格兰特公司的连锁店猛增到82500家，是10年前的1000多倍。与此同时，它的总债务节节攀升，在143家银行的债务达7亿美元，公司信誉急剧下降。1975年10月，格兰特公司不得不申请破产，使8万多员工丢了饭碗，成为美国历史上第二大破产公司，也是美国零售行业中最大的破产公司。
不难看出，有效的扩张可以造就一代企业枭雄，没有节制的扩张也可能是一场浩劫的开始。过快的扩张速度会使企业面临巨大的不确定性。
企业由于在发展的鼎盛时期盲目扩张导致失败的例子不胜枚举，如格兰特公司、飞龙集团等。企业的高层管理者为了避免盲目扩张给企业带来灾难，在决策时应该深思以下问题：
（1）企业何去何从？要保持冷静的头脑。
（2）资金的储备能支撑企业走多远？
（3）人力资源能否跟上？
（4）市场的容量有多大？
（5）竞争对手的竞争策略如何？
（6）与原材料供应商的合作如何？
（7）公司现在的赢利能力和生命力怎样？
（8）股东的承受能力？
（9）管理方面有无经验？
如果以上诸多因素都对企业有利，才能考虑扩大企业规模；否则，盲目的扩张只会给企业带来巨大的损失。
第五节 格乌司原理：在竞争中找对自己的“生态位”
【神奇定律】
格乌司原理，原指在大自然中，各种生物都有自己的“生态位”，亲缘关系接近、具有同样生活习性的物种，不会在同一地方竞争同一生存空间。这一原理应用在企业经营上，就是指同质产品或相似的服务，在同一市场区间竞争难以同时生存。
【神奇魔力镜子】
第一次世界大战以后，美国的年轻人习惯在嘴上叼着一支香烟以表示沮丧的情绪，这其中也包括许多女青年。而在当时，香烟还被普遍认为是男人的专利品。
开发女士香烟被莫利普·莫里斯公司认为是一个千载难逢的机会，他们决心从女士的腰包里大赚一笔。很快，人们在各种媒体上频频地看到这样的广告：娇艳的女郎叼着香烟吞云吐雾。而有幸被叼在她们嘴上的，就是莫利普·莫里斯公司的杰作——万宝路香烟。
那些广告光制作就花了不少钱。公司里很多人为此感到不安，但经营层却信心十足：“大家不要担心，不出一年，万宝路香烟一定会打开市场，到时候我们就等着数钱吧！”
但事实上呢？1年、2年、10年、20年，万宝路香烟的包装换了好几回，广告中的佳人也换得更加靓丽，但不知道为什么，经营者们心目中的热销场面始终未曾出现。大家都非常不明白其中的原因。是因为质量不过关吗？万宝路香烟在制作过程中，从选料到加工，始终把好质量关，选取优质的烟草，精心处理，是不折不扣的高品位香烟啊。是因为价格太高吗？在美国国内的香烟市场上，万宝路香烟的价格，对于大众烟民来说都是可以接受的。
20年后的一天，公司一位高层管理人员极其偶然地闪过一个念头：“是不是我们的市场定位出现了问题呢？”他们当即请来广告策划专家，给万宝路把脉诊断。一番望闻问切，专家也认为是定位出了问题，并当即指出，应该抛弃坚持了20年的广告定位，另起炉灶。一个宣传了20年的品牌要割舍，肯定是一件痛苦的事情，抛开感情不说，仅花掉的金钱和精力就让人心痛不已。但为了走出20年的低谷，公司经营层终于同意了专家的意见。
一个全新而又大胆的创意诞生了：以富有阳刚之气的美国男子汉形象来代替原来的娇俏女郎。广告公司费了很大的周折，在西部一个偏僻的农场找到一个“最富男子汉气质”的牛仔，并让他出演万宝路广告的主角。新广告于1954年推出，一问世就引起了烟民的狂热追捧。他们争相购买万宝路香烟，要么叼在嘴上，要么夹在指尖，模仿那个硬汉的风格。万宝路香烟的销售额也直线上升，新广告推出后的第一年，销售额就增加了3倍，一举成为全美国十大香烟品牌之一。
【神奇魔法锦囊】
在经营中，定位决定市场成功。定位就是要让自己进入消费者的大脑，让消费者对你的产品有一个清晰的了解。这一理念，多年来一直影响着美国乃至世界企业的市场营销战略。
企业在全面了解、分析目标消费者、供应商需求的信息以及竞争者在目标市场上的位置后，再确定自己的产品在市场上的位置及如何接近顾客，这样才能使营销获得最大限度的成功。
总的来说，企业要做出正确有效的定位，往往需要遵循一定的步骤。
1.确定定位层次
确定定位层次是定位的第一步。确定定位层次就是要明确所要定位的客体，这个客体是行业、公司、产品组合，还是特定的产品或服务。
2.绘制定位图
在识别出重要属性之后，就要绘制定位图，并在定位图上标识出本企业和竞争者所处的位置。一般都使用二维图。但无论是选择主观属性，还是客观属性，都必须是重要属性。
3.识别重要属性
定位的第二步是识别影响目标市场顾客购买决策的重要因素。这些因素就是所要定位的客体应该或者必须具备的属性，或者是目标市场顾客具有的某些重要的共同特征。
4.评估定位选择
一是强化现有位置，避免正面打击冲突；二是寻找市场空隙，获取先占优势；三是竞争者重新定位，即当竞争者占据了它不该占有的市场位置时，让顾客认清对手“不实”或“虚假”的一面，从而使竞争对手让出它现有的位置。
5.执行定位
定位最终需要通过各种沟通手段如广告、员工的着装和行为举止以及服务的态度、质量等载体传递出去，并为顾客所认同。
【神奇魔法链接】市场定位准确是品牌成功的关键
奇瑞QQ是现代都市的一道亮丽的风景线，它之所以能迷倒这么多人，与它对市场的准确定位是分不开的。
奇瑞QQ的目标客户是收入并不高但有知识、有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的白领都是奇瑞QQ潜在的客户，人均月收入2000元即可轻松拥有这款轿车。
许多时尚男女都因为QQ的靓丽、高配置和优良的性价比而把这个可爱的小精灵领回家，从此与奇瑞QQ结成快乐的伙伴。
为了吸引年轻人，奇瑞QQ除了轿车应有的配置外，还装载了独有的“I—say”数码听系统，成为“会说话的QQ”，堪称目前小型车时尚配置之最。
据介绍，“I—say”数码听是奇瑞公司为用户专门开发的一款车载数码装备，集文本朗读、MP3播放、U盘存储等多种时尚数码功能于一身，让奇瑞QQ与电脑和互联网紧密相联，完全迎合了离开网络就像鱼儿离开水的年轻一代的需求。
在产品名称方面，QQ取自网络语言，意思为：“我找到你”，如此一来，就使得“QQ”突破了传统品牌名称非洋即古的窠臼，充满时代感的张力与亲和力，同时简洁明快，朗朗上口，富有冲击力。
在品牌个性方面，QQ被赋予了“时尚、价值、自我”的品牌个性，在消费群体的心理情感中注入品牌内涵。
企业通过品牌定位有效地建立品牌与竞争者的差异性，以在消费者心中占据一个与众不同的位置。在产品越来越同质化的今天，要成功打造一个品牌，品牌定位已是举足轻重。
品牌的市场定位，就是要确定企业的品牌情感到底是要凝聚在谁的身上。对于大多数做产品的企业来说，这种品牌情感一定是落在需要你产品的那群消费者身上。如果说你的品牌情感不是建立在需要你产品的那群人身上，而是在另外的群体身上，那么你的品牌就没有价值了。
为此，你需要做到以下几点：
第一，找准自己的品牌所面向的人群，比如儿童、青年人等。
第二，着重于向目标群体进行宣传。
第三，务必使自己的产品符合你所定位的那个群体的要求。
第六节 诚信法则：贩卖诚信等于贩卖自己
【神奇定律】
诚信法则：诚信是公民的第二个“身份证”，是日常行为的诚实和正式交流的信用的合称。诚信是指企业以“诚实、信用”原则作为基本的商业道德标准和根本的行为准则，全面、充分履行与客户的约定义务，抵制各种商业欺诈行为。
【神奇魔力镜子】
2008年的“三鹿奶粉”事件震惊全国，从层层剥开的事实来看，令人震惊的是一些企业职业道德的沦丧。
河北三鹿集团生产的婴幼儿奶粉价格低廉，是广大处于中低层经济水平家庭的育婴首选产品。但是，为了节约成本、牟取暴利，三鹿集团选择了添加大量廉价“大豆蛋白粉”的奶源，而这些所谓的“大豆蛋白粉”实际上是伪造蛋白质的化学原料三聚氰胺。实验表明，三聚氰胺主要影响人体泌尿系统，可能导致泌尿系统结石。
很多婴儿就是因为食用了含有三聚氰胺的奶粉而得了结石。据新华网报道，三鹿集团从2008年3月份开始就陆续接到一些患有泌尿系统结石病的投诉，却置众多婴幼儿的生命健康于不顾，而只是敷衍应付、草草了事，直至同年9月份被大规模曝光。据不完全统计，全国共有5.3万儿童因食用添加三聚氰胺的奶粉品中毒，其中4人死亡，1200多人住院观察。
通览“三鹿奶粉”事件中企业的表现，他们有见利忘义的冲动，有明知故犯的侥幸，有心知肚明的“默契”，就是没有起码的道德良知约束。这种行为重创了奶制品行业，更重创了社会的诚信机制。
【神奇魔法锦囊】
在现代经济社会，即使一个企业拥有雄厚的资本实力和现代化的机器设备，有誉满全球的品牌优势，建立了很好的采购和销售网络，并且有一支高素质的员工队伍和高学历的管理者队伍，但如果在财务报表、商品和服务上做假，欺骗投资者和商品客户，丢掉了信用资本，就没有银行愿意给他贷款，企业的股票、债券和商品就没有人愿意买。合作者和客户没有了，所有物力资本和人力资本就失去了它的意义，企业必然会陷入困境，并最终在市场中消失。
诚信是社会契约的前提，道德是商业文明的基石。作为人们共同的行为准则和规范，道德是构成社会文明的重要因素，也是维系和谐人际关系、良好社会秩序的基本条件。如果诚信缺失、道德败坏、是非不分、荣辱颠倒，文明底线失守，再好的制度也无法生效，再快的发展也会出问题。
任何经济行为如果忽视其道德价值，任由各利益主体只追求自己的利益最大化，而不惜损害他人的利益，那就不仅会引发质量危机、责任危机、信用危机，更有可能导致经济生活的全面混乱，危害整个社会。
如今我们的经济体制有了根本性的转变，市场经济虽然趋向竞争，但它必须公平。公平就要求人们相互尊重、以诚信为本，尔虞我诈不符合这样的道德要求。市场经济价值取向虽然有别于计划经济，它要求人们具有开拓进取精神，但这种精神必须通过正当的经济活动实现人生价值，每个企业都要以诚信作为前提。
【神奇魔法链接】诚信的品格往往比能力更重要
人无信则不立，这是千万年来永恒不变的做人之根本。古今中外的人无一不把守信看做一名君子必备的品质。一个人如果可以为了实现自己许下的诺言，不惜一切代价，那么他一定可以获得成功。
戴维森成立了一家玩具公司，由于资金周转不灵，无奈之下，只得向一位好友借了50万美元，并答应两年后还清。一转眼两年的时间就去了，戴维森因为某些原因仍然无法在短时间内还清好友的借款。他想尽所有办法，用尽各种途径，好不容易筹到了20万美元，可余下的30万美元他实在无能为力了。这可如何是好呢？眼见还钱日期日益接近，戴维森愁得头发都白了许多。他的太太看着十分心痛，便让他向朋友求情，宽限几天再还钱，或是先开张空头支票，等有了钱再补上。谁知，戴维森非常生气地向太太吼道：“这怎么可能！那我成什么人了？！”
经过一夜的反复思考，戴维森决定把自己的别墅抵押给银行，希望银行能贷给他30万美元，可是银行只同意贷给他27万美元。无奈之下，戴维森忍痛割爱，将别墅以30万美元的超低价出售给可以立即付现的买主，他们一家人则搬到了一处远郊的小平房里。戴维森终于在限期之内还清了好友的欠款。
不久，好友打电话给戴维森，说是周末想到他家聚聚，可没想到被平时非常好客的戴维森一口回绝了。好友很是不解，于是独自前往他家想看个究竟。当好友经过千辛万苦，终于找到戴维森的“新家”时，立刻惊呆了。当他得知戴维森竟是为了按期还自己的借款才如此时，感动不已。临走时，好友真诚地说：“你这么讲信用，以后有事尽管找我。”
后来戴维森重新迈入了成功企业家的行列，此后他的事业一直一帆风顺。每当有人问起他的成功经验时，他都会深有感触地说：“是诚信使我获得了财富、获得了成功。”
诚信是人格的体现，是人类社会平稳存在、人与人和平共处的基础，是人性中最珍贵的部分。一个人失去了诚信，就会失掉别人的信赖，也会因此而失掉成功的机遇。在一个人成功的道路上，诚信的品格往往比能力更重要。
第七节 鲇鱼效应：让外来“鲇鱼”催你“赶路”
【神奇定律】
鲇鱼效应，是指采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来，投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍的奥秘。
【神奇魔力镜子】
有一位经验丰富的老船长，当他的货轮卸货后在浩瀚的大海上返航时，突然遭遇到了巨大的风暴。年轻的水手们惊慌失措，老船长果断地命令水手们立刻打开货舱，往里面灌水。“船长是不是疯了，往船舱里灌水只会增加船的压力，使船下沉，这不是自寻死路吗？”
船长望着这群稚嫩的水手们说：“百万吨的巨轮很少有被打翻的，被打翻的常常是船身轻的小船。船在负重的时候是最安全的；空船时则是最危险的。在船的承载能力界定范围之内，适当的负重可以抵挡暴风骤雨的侵袭。”
水手们按照船长的吩咐去做，随着货舱里的水位越升越高，随着船一寸一寸地下沉，依旧猛烈的狂风巨浪对船的威胁却一点一点地减少，货轮渐渐平稳下来。
【神奇魔法锦囊】
那些得过且过、没有一点压力的人，就像是风暴中没有载货的船，人生的任何一场狂风巨浪都能将其覆灭。而那些时刻认识到“鲇鱼效应”的存在、在生活中适当存有压力、善于保持工作激情的人，是不会轻易被风浪击倒的，反而时刻走在追求成功的道路上。
例如，一个企业内部人员长期固定，就会缺乏活力与新鲜感，从而容易产生惰性，影响企业生产效率。对企业而言，将“鲇鱼”加进来，会制造一些紧张气氛。当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，觉得自己应该要加快步伐，否则就会被淘汰掉。这样一来，企业就又能焕发出旺盛的活力了。
同样，如果一个人长期待在一种工作环境中反复从事着同样的工作，很容易滋生厌倦、疲惰等负面情绪，从而导致工作绩效明显降低。长此以往，就掉入了职业倦怠的漩涡之中。而“鲇鱼”的加入，会使人产生竞争感，从而促进自己的职业能力成长和保持对工作的热情，这样也就容易获得职业发展的成功。
要知道，适度的压力有利于保持良好的状态，有助于挖掘人们的潜能，从而提高个人的工作效率。例如，运动员每当临近比赛时，一定要将自己调整为能感觉到适度的压力、让自己兴奋的最佳竞技状态。相反，如果不紧张、没有压力感，则不利于出成绩。可见，适度的压力对于挖掘自身的内在潜力资源是有正面意义的。
对于企业中的个人来说，“鲇鱼”要么是位奖罚分明、雷厉风行的领导，要么是表现突出、实力强劲的同事，还有可能是积极向上、富有活力的下属。这些“鲇鱼”的适当存在，都能让人产生向前奋进的动力。久而久之，我们会慢慢发觉，我们也变成了周围人眼中的“鲇鱼”，大家都处在一个良性循环的竞争中。
在当今这个日新月异的社会中，原地不动就意味着退步。若不想落后于他人，那就给自己找条“鲇鱼”吧。保持着适度的压力，并将压力化为动力，我们就会越游越快。
【神奇魔法链接】给自己找一个对手
人类从古至今，总是生活在各种各样的竞争之中，一个人在职场生存和发展，就要有竞争意识，就要有一种比对手做得更好的意识。
如果没有竞争意识，就不会有奋斗和进取的动力。这样的人，终究逃不过平庸和被淘汰的命运。竞争是一种能力，只有在竞争中才能感觉到生命的存在，只有在竞争中才能感觉到自己活得充实而有意义，只有在竞争中才能真正实现自我。
加拿大有一位享有盛名的长跑教练，由于在很短的时间内培养出好几名长跑冠军，所以很多人都向他探询训练秘密。但谁也没有想到，成功的秘密并不在他，而是几只凶猛的狼。
因为这位教练给队员训练的是长跑，所以他一直要求队员们从家里出发时一定不要借助任何交通工具，必须自己一路跑来，作为每天训练的第一课。有一个队员每天都是最后一个到，而他的家并不是最远的。教练甚至想告诉他改行去干别的，不要在这里浪费时间了。
但是突然，有一天，这个队员竟然比其他人早到了20分钟，教练知道他离家的时间，算了一下，他惊奇地发现，这个队员今天的速度几乎可以打破世界纪录。
原来，在离家不久经过一段五公里的野地时，他遇到了一头野狼。那野狼在后面拼命地追他，他在前面拼命地跑，最后那匹野狼竟被他给甩下了。
教练明白了，今天这个队员超常发挥是因为一头野狼，他有了一个可怕的敌人，这个敌人使他把自己所有的潜能都发挥了出来。
于是，这位教练聘请了一个驯兽师，并找来几匹狼，每当训练的时候，便把狼放开。没过多长时间，队员的成绩都有了大幅度的提高。
敌人的力量会让一个人发挥出巨大的潜能，创造出惊人的成绩，尤其是当敌人强大到足以威胁你的生命时。敌人就在你的身后，只要你一刻不努力，生命就处于危险之中。
不论什么方式的竞争，也不论竞争对手是谁，竞争的具体内容怎样，总之，竞争都是为了使自己在感觉和利益上压倒对方、超越对方。在这种压倒和超越对方的竞争中得到心理上的满足，生命才会变得更有意义。
第八节 古狄逊定理：聪明和笨的微距离
【神奇定律】
古狄逊定理，是指一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。虽然一个称职的管理者最好是一个全能者，但一个能力卓越的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
【神奇魔力镜子】
哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆，每天都忙得不可开交。
每次到加州出差，哈默都要约他早上6点30分见面。他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真送回公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、回答他的客户，也不必负担任何责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下来的。
而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，只好亲自上阵，忙得焦头烂额。
【神奇魔法锦囊】
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。
正如有人说，管理者不应是保姆，而应当是教练。教练式的管理者不是大事小事亲力亲为，而是给予下属最大的成长空间，发现并培养得力的下属。当然，要做一名成功的教练式领导，秘诀之一在于合理地授权，毕竟企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。领导者将所属权力的一部分和与其相应的责任授予下属，摆脱能够由下属完成的日常任务，自己可以专心处理重大决策问题，同时有助于培养下属的工作能力，提高士气。
正确的授权应该包括以下四个方面的内容。
（1）要看重员工的长处。任何人都有长处和短处，如果管理者能够着眼于员工的长处，那么他就可以对员工放心大胆地予以任用。如果只看到员工的短处，那么他就有可能由于担心员工的工作而加倍操心。这样，员工的工作积极性必然会降低。作为管理者，不妨在授权的时候让员工真切感受到他对员工的信任感。
（2）不仅交工作，还要授权力。领导者将工作目标确定以后，需要交付员工去执行，此时必须将相应的权力授予员工。一般来说，将工作委托给员工去干，这一点是不难办到的，因为这等于减少自己的麻烦；但将权力授予员工就不那么简单了，因为这意味着自己手中权力的削弱。身为管理者，应该把权力愉快地授予承担相应工作的员工。当然，所授的权力也不是没有边际的。
（3）不要交代琐碎的事情，只要把工作目标讲明白就可以了。作为一个领导者，对待员工最忌讳的就是“婆婆嘴”。既然已经授权给下属去做，就不应该为下属指东指西，使下属无所适从。否则，下属的自主性不易发挥，责任感也随之减弱。
（4）对员工不应放任自流，要给予适当的指导。身为领导者，千万不要以为授权之后就万事大吉了。尽管将权力授予员工，但责任仍在自己。作为一个领导者，将权力授予之后，还应该对员工进行必要的监督和指导。如果员工走偏了方向，就应该帮助修正；如果员工遇到了难以克服的困难，就应该给予指导和帮助。
【神奇魔法链接】事必躬亲或许是管理者最大的错
在生活中，我们常常看到许多公司整天忙忙碌碌，经理们事无巨细，急不可耐地发出详细的命令，员工们为了完成各种文件签字或者命令签署而需要排上长队。而实际上，根据麦肯锡的调查，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。为什么经理们宁可自己花费时间亲力亲为做一些并不重要的事情而不授权给下属做呢？这是因为他们不懂得授权的艺术。
授权就是将权力授予其他人，以使其完成特定的任务。它将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得更有成效，就必须向下属授权。
诸葛亮在上后主的《自贬疏》中写道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”。对此其对手司马懿有评价。一次，司马懿接见诸葛亮的使者，问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样。使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉，所敢食不至数升”。使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知，这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜，外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”作为领导必须学会正确授权。诸葛亮为蜀汉丞相，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理、亲自过问，以致积劳成疾，过早离开人世。
可见，倘若一个管理者“无权不揽，有事必废”，不愿授权，什么都干，那他会弄得自己的工作也做不好。因此，事必躬亲也就成了他最大的错。
在诸葛亮身上，我们可以将阻碍授权的因素归纳为：对下属不信任；害怕削弱自己的职权；害怕失去荣誉；过高估计自己的重要性，等等。但问题是：集权就能有效解决问题吗？
“条条大路通罗马”，只要问题能够有效解决，领导大可不必具体处理烦琐事务，而应授权下属处理。也许在此过程中，下属能够创造出更科学、更出色的解决办法。而作为领导者的你，也可以不必整天把自己搞得精疲力竭、焦头烂额，而是可以把时间用来做那些更重要的工作，从而提高整体工作效率。而在下班后，你也可以安心地回家，轻松地享受一下工作以外的生活乐趣。
第九节 拜伦法则：铸造“罗文”，把信送给“加西亚”
【神奇定律】
拜伦法则，是指授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。这是一条有关管理经验的法则，由美国内陆银行总裁D·拜伦提出。其意思是说领导者权力运营的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力，并且职位越高越应如此。管理者是带领下属达到目标的人，不是通过个人能力实现目标的人；是最大限度挖掘和调动下属积极性的人。
【神奇魔力镜子】
当美西战争爆发后，美国必须立即和抗击西班牙的军队首领加西亚取得联系。加西亚在古巴丛林的山里，没有人知道确切的地点，所以无法带信给他。有人对总统说：“有一个名叫罗文的人，有办法找到加西亚，也只有他才找得到。”
他们把罗文找来，交给他一封写给加西亚的信。罗文拿了信，把它装进一个油纸袋里，封好，吊在胸口。三个星期之后，他徒步走过一个危机四伏的国家，把那封信交给了加西亚。
有意思的细节是，美国总统把信交给罗文，而罗文接过信之后，总统并没有问罗文加西亚在什么地方、该怎样去找他。当时，罗文也不知道加西亚藏身的确切地点。但是在他接过这封信的时候，他就以一个军人的高度责任感接过了一个神圣的任务。他什么也没有说，想到的只是如何把信送给加西亚。
【神奇魔法锦囊】
商场如战场，如果你也想在工作中如罗文一样博得领导的赏识，大展拳脚，自己首先要有如同罗文一般不顾一切“把信交给加西亚”的精神，才能够在使命落在自己的肩上时，顽强地扛起来。
任何一项工作的完成都离不开人与人之间的配合，管理者和下属之间的博弈也从未间断过。罗文的成功离不开总统对他的合理授权，而总统的成功也在于他很好地履行了授权者的职责。
在西方管理学中，“拜伦法则”就讲述了这样的道理。美国内陆银行总裁D·拜伦告诫管理者们：“授权他人后就完全忘掉这回事，绝不去干涉。”这不仅是因为把权力交给下属，能够使权力重心更接近基层，更容易激发下属员工的工作热情，更是因为一个成功的领导者的职责是最大限度地利用其下属的能力，而并非事必躬亲。这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
合理的授权，是一项非常有效的管理方法，不仅可以给下属留下发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率。
然而现实中时常发生的情况却是比较自信的管理者在将自己旧日所从事的工作授权给他人接掌时，总是会感到难以安心。即使明知接管自己事业的人是如何精明干练的人才，心底总是有个声音在呐喊：“他不行，他不了解我的事业，也不明白我的方法。”殊不知，这是犯了“用人不疑，疑人不用”的大忌。
人与人的相处的法则，离不开信任与尊重。工作中如此，平常生活也是如此。当我们请别人帮助自己的时候，不要忘记“拜伦法则”的警示，切勿过多挑剔，或者干涉别人的具体实施过程。否则，以后谁还会那么热心地帮助我们呢？
【神奇魔法链接】要授权，更要控权
没有人能有三头六臂，对于管理者来说，对下属进行适度的授权是必要的。但是，充分授权是尽量不去干扰下属的工作，而不是授权之后就什么都不管了。管理学大师德鲁克说：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”没有监控的权力可能造成无法无天的可怕后果，授权后就不再过问的管理方式是危险的管理方式。
51岁的高尔文是摩托罗拉公司创办人的孙子，也是人们公认的好人，他个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，此时市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则占据35%。摩托罗拉的股票市值也缩水72%。到了2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损的纪录。《商业周刊》当时给高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都只得了C，在股东贡献方面的分数更是D。事实证明，由于高尔文放手太过，不善于控权，所以没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的都是如何平衡工作和生活。高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况并不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，但是这个愿望最后被无情的现实击得粉碎。事实上，内部员工几个月前就已知道目标无法达成，只有高尔文还弄不清楚状况。他盲目地采取放手政策的结果是，组织没有活力，渐渐变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各个部门自负盈亏。由于科技发展，每个产品的界限已分不太清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重——摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文下定决心改变自己“好人、放手”的作风，力挽狂澜。摩托罗拉也因此渐渐有所起色。
授权之后并不意味着就可以对任何事情都不闻不问了，一名卓有成效的领导者，不仅要做一个授权的高手，更应该做一个控权的高手。
美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，数量达9900多个。但是它对各子公司的监控可是从来没有间断过的。有一次，上海肯德基有限公司很意外地收到了3份总公司寄来的鉴定书，对外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？后来他们才得知，肯德基国际公司雇佣、培训了一批人，让他们佯装顾客进入店内进行检查评分。从表面上看，这些“特殊顾客”和普通顾客一样，毫无差别，因为他们都来无影、去无踪，这就使餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。
肯德基国际公司管理的高明之处在于，授权之后又派出了专人进行监督考核，从而了解各个子公司的实际经营状况，掌握企业体系的整个运转情况。当然，在监控管理人员的权力时，一定要尽量避免让受监控者感到难堪和尴尬。这就要求企业最好利用制度的形式进行监控，因为大家都知道在制度面前人人平等，所以这样更容易让人接受一些。
第十节 X效率理论：总有一个难以言说的“X”在起作用
【神奇定律】
X效率理论：可以计量的生产要素投入并不能完全决定产量。决定产量的除了生产要素的数量外还有一个未知因素，即X因素。此理论是美国经济学家莱宾斯坦于1966年提出的，最早用于生产要素与效率的研究，后用于士气激励等多个方面。
【神奇魔力镜子】
鲁庄公十年的春天，势力越来越强大的齐国为了争得霸主之位，向各诸侯国展开了进攻，希望能吞并他们。鲁国作为一个小国，首当其冲地成为齐国的目标。鲁庄公不得不做出迎战决定。曹刿得知这件事后，请求和庄公一起出战。在长勺交战中，由于曹刿高超的指挥才能，齐军大败，鲁军乘胜追击，一举获胜，一时声名大噪。
【神奇魔法锦囊】
鲁国胜利的决定因素是士兵的旺盛士气。假如齐国鸣完第一通鼓后，鲁庄公不听曹刿的意见，立刻命令自己薄弱的兵团去跟齐国庞大军队交战，那无异于鸡蛋碰石头。可见，士气在战争中是至关重要的。对此，美国经济学家莱宾斯坦于1966年提出了的“X效率理论”就可做出解释。
在当代企业中，所有权与经营权是分离的。经营者从自己的利益出发，其行为在所有者看来可能会背离企业的经营目标。而且，人的利己主义与惰性也会导致企业内所有者与经营者、经营者与工人之间的不协调，从而出现个人行为与集体行为的差异。也正是由于这种不一致，才使得X因素有了发挥的空间。
在相同的宏观环境下，规模相当的两个企业在投入一样的情况下，组织清晰、权责明确且管理有效的那个企业，肯定会比结构懒散、管理不善的企业产出多得多。这种差额就是X效率产生的。
由于信息的不完全性，企业成员与企业之间的契约也是不完全契约。就工资和奖金来说，如果无论干什么工作、干多少，都只有一两千元钱的工资，那么员工的积极性就会受挫，会出现“反正我干多干少还是这么点工资，与其累着自己，还不如少干点”的心理，这种心理的滋生，就会使整个企业的X效率降低。相反，如果在某项业务上领导承诺达到一定的业绩可以给员工相应的提成或奖励来刺激他们的积极性，那么作为个体的员工就会考虑自身利益最大化，从而积极投入工作。如果这种积极性获得了一定回报，那么员工投入工作中的激情也会增高，企业的效益也会增加。
对于个人来说，X因素就是除自身实力外的其他影响你发挥能量的因素。例如，一个自信的人总是离成功会很近，此时的“自信”便是那个X因素；沉着冷静，往往能让你比对手抓住更多的机会，此时的“沉着冷静”也是那个X因素；百折不挠，才能创造更多的惊喜，这种“百折不挠”的精神当然也是X因素。总之，一个人身上所有的良好素养，都会成为助你成功的X因素。
无论对于个人、企业，甚至是国家，X效率的存在，使得一切皆有可能。实力虽不能决定一切，但如果你实力还不够强大，就更需要注意自己所拥有的那些X因素。合理地发挥出它们的效用，你同样也能创造出奇迹。
【神奇魔法链接】X低效率产生的原因
X效率是怎么产生的呢？主要有以下几点原因：
（1）由于企业的文化氛围因素，使企业对成员的监督成本很大。任何单位都有自己的文化氛围，小到一个家庭的和睦，大到一个学校或者一个民族的责任感和自豪感，这种文化氛围的潜移默化对组织的效率具有不明显但又重大的作用。
企业文化的核心有两个：一个是整合目标，即把个人目标整合到企业目标；另一个是塑造共同的价值观，即让成员们有共同的价值取向和信念追求。价值观也是在变化的，如服饰风尚的变化、人们对金钱的观点的变化等。
（2）由于人的因素，企业难以实现成本极小化。例如，企业内部对边角废料的利用，如果没效率，则是X低效率。
（3）由于企业中人的因素，导致大量的本来可以利用的机会没被利用，造成X低效率。例如，如果企业在职责分明的同时凝聚力强，员工能主动为企业争取机会、献计献策，则可以通过提高X效率来使产出逼近最大产出；如果企业人心涣散，劳资对立，大家都只管拿工资，都不关心企业发展，则必然带来X低效率。
（4）由于组织结构的问题，使企业难以充分调动每个人的积极性。
从企业规模的发展过程看，从家族式企业、合伙式企业向职能分明的组织结构的发展充分证明了，要调动员工的积极性，企业的组织结构一定要设置合理，约束适度，有集权有分权，不然不能充分发掘内部潜力，造成X低效率。
总而言之，由于人和人行为目标的不一致，从而使得成本增加、积极性弱化等，最终导致了X低效率。