家族企业将经营管理等权限交由“代理人”后，为避免由此会带来“代理人”经营风险、支付代理人高额薪酬和期权股份等问题的发生，欧美的一些家族企业实行了产权与经营管理权的两权统一，将家族企业中的不同部门权限交由家族成员行使，保持着家族的“脐带”，大大节约了企业经营管理和营运监管成本，降低了经营风险。据美国《财富》杂志调查，美国500家大公司中，有170家仍为单一家族中的一个或几个成员所控制，家族控制的公司比人们想象中的要多得多。
但当出现家族企业难以挑选出优秀的管理者经营企业时，企业更多地选择家族老板与“委托代理”有效兼容，让职业经理人受聘于公司经营管理，实现企业经营的最大利润。早在1973年，杜邦公司做出大胆决定，任命与家族毫无关系的具有法律才能的欧文·夏皮罗为公司董事长兼首席执行官，使公司成功地应付了之后出现的多起诉讼。现在，欧美家族企业实行老板与职业经理兼容的情况十分普遍。一方面，一些公司的家族人员已不在公司中担任重要管理职务，但仍在行使着潜在的控制权；另一方面，“委托代理”在公司经营管理上发挥着越来越大的作用。经济学家认为，家族企业是由家族成员自身还是代理人来经营公司无关紧要，重要的是他们都是为了一个共同目标，这就是追求利润的最大化。
4.在企业决策主导方面，注意发挥亲情纽带与民主作用
一般地说，家族企业都由能力超强的“家长”统帅企业，并以亲情为纽带，在家族企业中形成强有力的经营管理骨干团体。从市场学与管理学的角度讲，企业的治理需要有绝对权威者，需要有强有力的经营管理骨干支撑。这是因为，企业在市场经营与竞争中，对内需有严格有效的管理，对外需有市场快速反应的果断决策能力。从这一点上说，家族企业具有明显的优势，家族企业“家长”的家族权威，能够为企业统帅人物决策与管理提供有力保证。同时，家族企业以家族血缘关系为纽带的作用，又使相互之间有着超强的凝聚力、忠诚度和信任感，这对形成家族企业的整体力量、降低管理成本、保守商业秘密、提高企业经营管理效益都是非常有效的。
欧美成功的家族企业，都深刻认识到家族权威与家族凝聚力的重要作用，能够充分发挥自身的优势，克服家族企业“家长”专断与亲情治理中的问题。一方面，家族企业绝不会放弃对企业的实际控制权。福特汽车公司的前任总经理阿杰伊·米勒经过23年的个人奋斗，在走上企业经营最高职权位置后发现，实际上还是亨利·福特在管理企业。米勒说：“对于这家公司，你必须明白，亨利·福特是老板，现在是老板，还将永远是老板。”
美国洛克菲勒家族企业的“掌门人”理查德·金·梅隆，直到他去世前都在公司董事会中拥有最后的发言权，但在充分施展家族在企业中的决策管理权威的同时，这些企业也在不断进行公司治理结构的改革，融入民主管理，提倡决策的科学性，增加企业透明度。自20世纪90年代以来，欧美家族企业的治理结构讲究公司内部体制安排，力求克服家族管理上的不足，用市场的方式约束和激励企业管理人员和股东的关系，实现家族企业内部的管理平衡，促进企业更快发展。一是家族企业集团保证所有持股人有利益，而不是单方面的家族所有者的利益；二是对管理制度进行创新，扩大和提高企业管理的透明度；三是增加企业外部董事（独立董事）的比例。在欧洲家族企业中，还提倡建立“公司社会”，寻求责任与权利平衡、雇佣与民主平衡。德国赫希斯特公司、挪威克韦尔约公司等家族控股企业，都将一部分部门股权奖励给员工，以实现股本转移，激发员工的责任与热情。
5.在企业文化方面，重视传承家族理念与赋予时代精神相结合
欧美家族企业在重视传承家族企业经营理念的同时，十分注重挖掘企业文化与企业精神中的巨大潜力。
一是在传承家族企业原有文化与本民族文化中，更加注重吸纳全球文化的精华，以适应企业全球化的要求。各国各民族的文化客观上存在差别，不同国家、不同民族的风俗习惯、道德传统、生活环境、物质与精神等追求都不一样。欧美家族企业进入中国市场后，纷纷将中国文化融入本企业文化之中，建立起本土化新型企业文化。
二是将家族企业血缘、亲情凝聚力纽带组成的团队与团队精神进行放大，将家族企业中原有的亲情化团队精神放大到企业全体员工，形成企业整体力量的凝结和团结奋斗、目标一致的群体意识，甚至将这一精神向外延伸，在企业与企业间、企业与行业间达成共识，在更大的范围内培育团队文化与团队精神。
三是高度重视企业道德与法治文化建设，树立诚信形象。家族企业中的“老字号”、“百年老店”等，均在企业发展过程中创出诚信守法、公益经营、优质服务等知名企业与品牌形象。近年来这些企业还在道德与法治文化建设上不断注入全球化新内容。通用电器、宝洁等一批跨国公司进入中国后，都相继设立了企业中国法律中心，加强对中国道德与法律的研究，使企业道德与法治文化更适应本地国情。对此，我们的企业同样需要在文化精神方面重视传承与创新，与时俱进，适应时代潮流，促进企业更快发展。总之，家族企业和非家族企业只是企业组织形式和管理方式的区分，它们各有各的优势和特点，只要适合企业的发展，不管哪种方式都可以。问题的关键在于，无论是家族企业也好，还是非家族企业也好，要促进企业的发展，都得与时俱进，引入科学的管理方式，不断为企业注入新的活力。
（二）海外华人的家族企业管理
海外华人经济是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权、控制权和家庭三者重叠是早期华人企业的主要形式。近年来，随着华人企业的大规模化和国际化，华人企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留着浓厚的家族或同族经营的色彩。总体而言，海外华人家族企业经营管理模式具有一些共同的特点：
1.两权重叠式的治理，企业所有权与经营权高度统一
海外华人企业皆为华人家族所垄断与控制，企业集团的决策阶层成员基本上为清一色华人家族的主要成员及其姻亲所担任，外人难以涉足其间，企业集团下属的子公司的决策管理层也大多由家族或族亲所占据。1994年评选出的1000家全球最大华人家族企业中，董事长与经理之间有亲属关系的占82%，在所有东南亚国家的非公众公司中，2/3的公司经营者与控股家族具有亲缘关系。以台湾为例，81家大型家族企业集团中，企业核心职位由同一家族成员担任的有56个，占70%，属于两个家族共同担任的18个，占22%。不仅如此，即使企业股票上市，家族仍然以多数股份牢牢控制上市公司。总结了华人企业管理职位的变化。在创业阶段或成功后，仅有1家不是依赖家族成员；19家都将企业交给家族成员管理。这种情况持续到20世纪80年代；只有一例（奎界鼎）由于第三代接受西方教育并定居海外而缺少人手，交由非家族成员管理，实行管理与业绩挂钩。
家族制坚持以家族成员为中心的原则，这可由八家新加坡上市公司的管理结构中获知。有两家不吸纳非家族成员进入高管层。三家只招募一名非家族成员，其中太顺公司（Tye Soon Ltd）家族控制642%的股份并安置大量家族成员在高管层，鸿龙（Hongieong）集团中，家族紧紧控管了四家上市公司中的三家，直到1984年后，CEO的职位才由非家族成员接管，但家族成员掌握绝对控股权并任主席一职。杨协成和OCBC两公司经历了变故，1995年前者对外售出股票，后者破天荒自1932年成立后首次向外招募CEO。
2.家长式的领导体制，实行权威式管理
在华人家族企业管理中，家长既是一家之主，又是企业的最高主宰；既是企业创业者和所有者，又是企业经营者和管理者。正因为如此，创业家长或家族大家长往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管理。如香港的李嘉诚家族企业集团以李嘉诚为首。台湾的台塑集团以王永庆为首。印度尼西亚最大的华人企业沙林集团，以创业者林绍良为首；第二大华人企业金光集团以黄奕聪为首；第三大企业力宝集团除了以李文正为首之外，其国际执行委员会主席、副主席和执行经理都是李氏家族成员。马来西亚的郭氏兄弟集团由郭鹤年为首；金狮集团以钟迁森为首；丰隆集团以郭令灿为首；成功集团以成志远为首。他们往往是集团核心企业或控股公司的董事主席，甚至是执行经理，然后通过该核心企业或控股公司逐级控制整个集团，如钟廷森担任金狮集团核心企业金狮机构私人有限公司的董事主席兼董事经理，郭令灿担任丰隆（马）集团的控股公司丰隆管理公司的董事长，骆文秀担任东方集团的核心企业文秀私人有限公司的董事长等。
家长式的领导方式，是华人家族企业最突出的特征之一。美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究方法，通过分析台湾大型家族企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，总结了华人家族企业领导体制的六个特征：
（1）教诲式领导。领导者的主要功能是直接告知下属处事方法，教导下属如何成功地达成工作目标。这些方法通常会涵盖领导者“如何将抽象的理论，转变为实务上的成就”。
（2）德行领导。下属会认为领导者应该是道德高尚的人，除了技术能力高人一等之外，也具有各种神秘的理解能力，能够将抽象的理念或构想转化为具体的经济绩效与经营成效。除此之外，领导者也应该具有总揽大局的能力，能够牺牲私利，顾全团体的利益；或牺牲小我，完成大我。
（3）中央集权。管理权力集中在企业主手里，决策通常没有一定的成规可循。权力不但不会与下属分享，而且也不容易授权。领导者并不认为必须依赖下属来执行工作。
（4）刻意与下属保持距离。企业主会刻意与下属保持距离，包括人际接触与日常工作等方面。企业主认为作为一位领导者，必须要有企业主的尊严。
（5）不明确表明意图。企业主对下属不会明确表达真正想法，以维护自己的权威，并保留控制权。这通常包括三个方面：一是他的书面指示十分简短，点到为止；二是组织内欠缺工作说明书；三是虽然企业主的一般性理念，如努力工作、忠诚、节俭，是清楚的，但履行这些理念的政策与行动却时常改变。由于企业主意图并不明确，因此，下属必须花相当多的时间来体察上意，站在企业主立场上来考虑问题。企业主判断下属是否值得信任，与下属是否站在“同一阵线”关系颇大。
（6）施展控制手法。严格控制要比营运弹性来得重要。企业主直接控制了许多人与事。企业主或主管常用的控制手段至少有四种：第一，在公开场合，企业主很少表现对下属具有高度的信心，目的在于维持双方权力的不平衡。然而，私下里，企业主可能会对下属表示他对下属能力与忠诚的信任。第二，企业主会采用分化管理的策略，鼓励下属彼此互相竞争，甚至加以分化，以达成个人或团体目标。第三，企业主不会让任何主管完全知悉他的计划，以免下属拥有控制权。第四，企业主会同时提拔一些忠诚的下属位居要津，并向他报告，使他能够总揽整个组织，而不致被蒙蔽。
3.子承父业式企业接管制度
华人家族企业重视所有权和经营权的代际传递。家族企业通常被视为家产的一部分，被视为一种事业，而非一个独立的生财或生产单位。也就是说，企业作为一种经济组织在一定程度上不如家族组织重要。因此，作为家产或一种事业的家族企业，其所有权和经营权均要在家族内传承，子承父业，发扬光大。例如，包玉刚1986年宣布正式退休后，开始部署向家族第二代交班计划，将其庞大的商业王国分交四位女婿掌管，其中，环球航运集团由大女婿苏海文掌管，陆上王国隆丰国际、九龙仓系由二女婿吴光正主理，家族私人投资基金由四女婿郑维健管理，而日本的资产则由三女婿渡伸一郎管理，形成包氏集团第二代领导层。台湾地区最大的家族企业中有95%的董事长或总裁都先让自己的儿子作为直接领导人加以培养。有的企业甚至将这一传承制度化，以确保家族企业后继有人，企业长盛不衰。典型的如台湾和信企业集团正式确定的企业所有权（控制权）传承机制。他们的接班人框架为：叔-侄、堂兄-堂弟、叔-侄。即和信企业集团董事长辜振甫退休时交棒给侄儿辜镰松，辜镰松退休时交棒给辜振甫的儿子辜启允，辜启允退休时再交棒给侄儿，即辜镰松的儿子辜仲凉。
4.华人家族企业的工商活动侧重于依赖网络关系，依靠相互的信任
由于远离故土，无依无靠，加上文化差异无法融入当地主流社会，海外华人的经济发展在很大程度上是依靠华人特有的血缘和地缘关系网络。他们以信义为经营信条，通过由有亲缘、宗族、同乡关系的以感情纽带为基础的社会关系网与外界发展联系。