华人家族企业根据亲属关系、宗族关系、地域关系和种族关系四种关系原则，确认其潜在合作伙伴的身份及其等级，并将其放入合适的位置，建立相应的网络关系。华人家族企业首先从靠近自己的“圈内人”中寻找合作伙伴，由最亲密、信任度最高的家族、宗族成员或同乡结成小型的企业网络；随着经济活动的扩大，他们的选择范围也不断扩大，成员更加复杂，可能超越语系集团和地缘的界限，形成较大规模的企业网络。当然，华人家族企业网络也不是仅仅局限于华人社会内部，实际上，如果潜在的经济利益大于与其他种族合作的代价，华人家族企业甚至可能跨越种族的外在界限，建立与“圈外人”的网络关系。华人家族企业的管理模式是，华人家族企业网络从无到有，从小到大，最后形成了严密的网络关系——一种互相依赖、互通有无的组织间网络，每个企业都是网络中的一个结点，透过人情义务、人际连带、共同活动及商业利益交织出紧密相依的复杂关系，而与其他许多企业互相连接。企业网络并非华人家族企业所独有，华人家族企业网络具有一般企业网络的基本特征：
（1）网络成员企业独立、平等。成员企业相互之间的往来不是由契约关系或行政关系所决定的，而是遵循自愿互利原则，成员企业拥有自己独立的决策权。
（2）网络成员企业间相互依存、优势互补。成员企业拥有自己的特定优势，并根据这种优势在网络中确立其相应的位置和作用，通过重组生产要素，可以有效降低研发、生产和销售成本，产生协同效应，达到资源优化配置的效果，实现成员企业的规模经济和整体竞争能力的提高。
（3）网络组织的开放性。成员企业自主控制与网络的联系，自主决定与网络之间联系的建立或中断、加强或减弱，在网络整体层面上表现为网络边界的扩展与收缩。
（4）抗风险性。一方面，专业化分工有利于成员企业核心能力的培养；另一方面，当外部环境改变时，网络的强性优势是能有效降低经营风险。
（5）属于非正式组织。与市场和科层制组织华人家族企业的管理模式靠契约和法律制约不同，网络的运转依靠成员企业之间的信用和承诺。
（三）启示与借鉴
通过对欧美家族企业和华人家族企业管理方面的比较研究，我们可以获得如下四点启示：
第一，进入成长期的家族企业必须重视正式制度和契约的作用。家族企业处于初创期时，制度化程度一般比较低，因为当时企业的规模小，产品单一，机构设置也简单，一个人往往身兼数职，人们之间的交流也很频繁，信息沟通畅通，非正式规则发挥着重要的作用，过细的制度反而会约束人们的行为，一旦企业进入成长期后，企业中家族成员增多，关系变得复杂起来；同时，企业机构增多，外部人力资本和财务资本进入企业，委托-代理关系开始建立，要协调和控制的关系也随之增多，因此，企业的制度化建设问题就变得重要起来了。尽管如此，各种非正式的规则仍然有效，此时就必须处理好正式规则和非正式规则之间的关系。欧美发达国家一般都是崇尚契约交易的国家，人们之间的信任度很高，制度化建设居于世界家族企业之首，而日本、中国台湾和东南亚国家同属于“低文本文化社会”（爱德华·霍尔，1976），制度化建设相对落后，当企业进入成长期后，逐渐从“人治”向“法治”转变，正式制度和契约在维护企业的健康成长方面的作用愈发重要。所以，我国家族企业在进入成长期后，在治理方面必须建立相应的机构，用正式的规章制度和契约协调各方的关系。
第二，要善于吸收华人家族企业管理的有益经验，发挥企业网络的积极作用。海外华人家族企业绝大多数是中小型企业。按照古典经济学的观点，中小型企业难以实现规模经济和范围经济，与“钱德勒范式”的大型科层制企业相比，是没有竞争力的。从这个意义上说，华人家族企业的成功是对传统观点和经济学理论的挑战。大批学者的研究发现：华人家族企业成功的一个重要原因是它们都镶嵌在强有力的企业网络上。
节约交易成本，是华人家族企业实行外部企业组织内部化（如垂直一体化）的一个重要的管理模式动机。由于市场中存在的不完全竞争、信息不对称、不确定性和机会主义行为等因素常常导致市场失灵，迫使华人家族企业试图以内部组织替代外部市场，以行政安排替代市场交易来配置资源，进而提高交易的确定性，降低交易成本。因此，一些原来由市场调节的经济活动逐渐转移到企业内部进行，企业逐渐演变成为具有多个下属单位，执行多种经济职能的规模庞大的科层制组织。当然，科层制组织并非越大越好，管理成本是决定其规模和有效范围的关键性因素。因为管理成本的存在，以及因规模扩大可能引起组织失灵——组织内部间摩擦增加、官僚作风影响士气、组织效率日益降低等，企业不能无限扩大其规模，把所有外部的企业组织都“内部一体化”。而如果通过资金、技术、销售等纽带与它们保持密切联系，形成网络，就可以在不增加企业管理科层的情况下实现规模经济。这就产生了一种介于市场和科层制组织之间的中间组织形式——企业网络。它既是对科层制组织的一种替代，又是对市场的替代，它在一定条件下能够通过市场协调与企业内部协调的互相转化和替代机制，既能够降低企业的管理成本，又不增加市场的交易成本，从而提高了资源配置的效率。因此，企业网络实质就是“市场”和“科层制组织”之间的中间性结构，但它比市场稳定，比科层制组织灵活，是一种克服市场失灵和组织失灵的制度安排。因此，从交易成本理论的角度，华人家族企业网络的经济性质可以理解为一种比市场机制有效、比大型科层制组织灵活的中间组织形式，它既能通过网络内企业之间重复交易产生的信任和承诺的协调节约市场交易成本，又能在保持企业本身生产规模不变（即无需扩大企业管理层级及增加管理费用）的条件下，通过网络内企业之间分工协作形成动态的利益联盟，达到网络整体的内部规模经济和外部范围经济。
第三，家族企业治理还要关注和利用社会文化的影响。任何一个社会的文化对人的影响都是一分为二的。任何人都是处于一定的社会文化之中，都不可避免地受到当地文化和传统的约束，其行为方式和观念都会打上文化的烙印。因此，治理家族企业不可能排斥文化传统，而应该尽量糅合传统文化和外来文化，保留二者的精华，规避各自的缺点。美国对家庭观念看得很淡，在家族企业中，家族血缘关系常常要服从于经济法则，所以，美国的家族企业一般都按照经济规则运行，建立有相对完善的治理机构，遵守正式的规章制度。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。因此，日本企业中员工的忠诚度非常高，经理人员的机会主义行为和道德风险发生的可能性要比美国小得多。另外，日本家族企业的家族成员不但包括有血缘关系的亲属，而且还包括通过婚姻关系和收养关系形成的成员，以及为家族服务的仆人。在日本，家族的延续看重的不是血缘、血脉的延续，而是家名，即家族名义的延续。所以，在这种家族观念的支持下，日本的家族企业不但可以大量地使用家族血缘外的成员，并且委托-代理关系很微弱，整个企业的员工都以企业为家，有一种企业家族主义的共识。因此，企业内的人际关系很和谐，家族对企业的控制远不如华人社会这么强烈。而对于华人社会，具有强烈的家族主义的倾向，家族对企业保持着高度的控制，家族成员深刻地影响着企业的运行，甚至用大量的家族规则处理企业事务，有时会给企业造成严重干扰。所以，我国家族企业在设计企业治理结构时，必须结合文化因素，努力融合家族文化与企业文化，约束家族成员的行为。
第四，家族的行为选择对于家族企业的成长与发展具有决定意义。家族企业是由家族创立的，创业初期，整个家族齐心协力，利用家族资源的低成本、高信任、高忠诚度的优势迅速积累原始资本，完成创业过程。当进入成长期后，创业阶段的许多做法可能已经不适合成长期了，这时候就应该进行各项制度的重新选择，而选择的意愿和执行的力度取决于家族的认识和态度。美国的家族多选择建立和完善制度，引进职业经理人，建立委托-代理关系，甚至当家族内无人可以接管企业时选择卖掉企业，以保证企业继续发展。而日本的家族企业进入成长阶段后也会选择引进职业经理人，大量使用家族血缘关系外的成员，而只保留家族的名分，以尽可能长地延续家族企业的寿命。而深受华人传统文化影响的中国台湾地区，却尽可能地保持家族所有、家族经营的传统，尽管也会引进职业经理人，但是非常的慎重，制度化的速度也非常缓慢，所以华人家族企业的寿命较长的不多，故有“富不过三代”之说。因此，我国家族企业要走出“短命”的怪圈，家族的行为选择具有决定意义。
三、中国家族企业管理模式分析
中国家族企业经过30多年的发展，在企业管理方面已基本形成四种管理模式：
（一）家长式管理模式
我国的家族企业一般都是由以下四种方式创业而成：①从个体户起家，逐渐积累发展起来，在发展过程中吸收家族成员的加盟；②直接由家庭成员出资兴办；③朋友、同事参股合资兴办的合伙式企业，其中关键人物占大股份；④通过组建、承包、买断乡镇企业或国有企业转型过程中的“红帽子”企业等。以上形式的共同特点是：企业的所有权归一个或一些投资者所有。这些企业在本质上可视为私营企业，其在创业初期都不可避免地选择了家长式管理模式，由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。这样企业就可以凭借经营者的才能、经验和高度责任心，通过灵活多变、高度统一和高效快捷的经验决策，迅速把握市场机遇，减少经营风险，实现企业在市场上的迅速立足和快速增长。对绝大多数家族企业来说，之所以选择家长式管理模式，主要是由于家族企业在创办初期大多规模小，企业创办的资金大部分来自家庭的财产积累，企业的资源较为有限，为保证企业资产的安全性，节约管理成本，家族企业用血缘关系建立起一种天然的信任关系，企业所有权、管理决策权以及人事财产权等理所当然地掌握在主要投资者和创办者手中，由此而形成“家长式”管理模式，使企业具有强大的凝聚力与稳定性，并能做到决策和行动的一致性。在市场经济秩序和法制建设尚待完善的情况下，由于资源极为有限，“家长式”管理模式是家族企业在创业初期，尚属于小规模、低层次的作坊式企业这一特殊阶段较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模并寻求再发展时，“家长式”管理模式便暴露出它的局限性和不足，家族式管理就会成为制约企业发展的“瓶颈”。
（二）家族式管理模式
采用家族式管理模式的家族企业，企业已经由私营企业发展成为家族企业，企业不仅吸收与创业者有血缘关系的家族成员进入企业，而且扩大用人范围，开始吸纳朋友、同学、同事、邻居等具有初步信任关系的成员进入企业。采用家族式管理模式的家族企业，企业开始步入正规化，各项规章制度逐渐建立，而且企业的发展也不再依赖于个人，而是一个利益相关的共同体。家族式的管理不仅缓解了企业发展的部分压力，而且家族成员间利益一致，血缘上的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从。但由于家族式管理模式是建立在中国传统社会个人差序格局上，而不是建立在商业原则上，由此家族企业组织实际上是一个以企业主为核心的人情关系网络，在差序格局的影响下，这个人情关系网络分为三个层次：核心层次是企业主和他的家庭成员；其次是依亲缘关系锁定的，被视为自己人和班底的一群干部；边缘层次的是一般员工。这三个层次之间依人情法则互动。人情关系网络系统组织行为依据传统伦理规范。推动家族企业生存和发展的动力是三个层次之间的情感和信任关系，而不是现代经济利益关系。家族内的人情关系网络遵从的是“尊上”、“服从”、“忠信”，企业内存在浓厚的家长式的权威，企业管理采取“人治”的方法。家族式管理目前仍是中国家族企业管理的主要模式之一。
（三）泛家族式管理模式
家族企业进入成熟期后，一般来说选择的是泛家族式管理模式。所谓泛家族式管理，主要是从两个方面发展了家族式管理的概念：（1）泛家族管理的“家族”是指家族网络圈，即包括亲属、创始人共同体和亲缘共同体组成的具有家族性质和血缘特征的家族群体。（2）泛家族管理中的“管理”是指现代的科学的管理方法和管理结构与传统的家族管理的管理结构相融合，演变成为新型的管理模式。一般情况下，泛家族式管理模式是伴随着家族企业发展到一定阶段所自发要求进行的二次创业而产生的。