事实上，随着现代资本市场的发展，家族企业往往采用在公开市场首次发行股票（IPO）的融资模式。佩雷尼（1999）认为，随着家族的扩大，股东数量的不断增加，他们之间的联系以及他们与公司之间的联系也随之越来越松散，所有权的分裂导致作为股东的家族成员想出售或交换股份。如果家族企业采用IPO方式，由于股票是公开交易的，那么家族成员在公开和自由的资本市场上可以在任意时间内自由出售所持有的股份。麦斯（2000）在调查了意大利74起IPO的基础上得出了与上述不同的结论，即大批家族企业上市最主要目标在于提高透明度和企业声誉。声誉和社会资本的提高，可以使家族企业能够更接近外部资源和商业机会；而透明度的提高是企业为扩张走出的第一步，同时也可以强化保持企业可持续增长的关系网络。
（二）国内学者有关家族企业管理研究
1.有关家族企业产权创新研究
现阶段国内学者认为我国家族企业必须进行产权改革，以适应企业发展的需要。家族企业的产权问题主要在于所有权单一，大部分产权集中在企业主那里，而且企业产权与个人资产混在一起，企业的发展受到个人和家族的制约。这种管理模式在很大程度上依赖于企业主个人的魅力，一旦企业主的素质跟不上企业发展的形势，企业就会面临失败的危险。这种单一的、高度集中的产权所有制形式必然会带来管理的家族化、决策的随意性和员工缺乏认同感、责任感等问题，所以才出现始终走不出“富不过三代”的怪圈现象。家族企业要从“侏儒”成长为“巨人”，必须完成所有制改造，建立现代企业制度，进行产权创新。产权改革的第一层次是要把企业和家庭财产分离出来，建立法人财产所有权，同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分，在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来，再根据贡献大小确立股份多少，以便为日后家族成员退出企业打下基础。
其次是让其他的管理人员和员工都持有股份，尤其是对中层管理人员，要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业，还可以采取股份有限公司的办法，通过股票上市让产权流动起来。产权改革的第二层次是两权分离。这涉及企业主自身观念的革命，许多家族企业都是董事长、总经理一肩挑，企业主总不肯把经营权交出来，从而导致企业停滞不前或盲目发展。
2.有关家族企业的专业化管理研究
中国许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须依靠建立两权分离的“现代企业制度”，他们对中国家族企业普遍实行的家族治理结构进行了严厉批评。从理论上推导，给定占据家族企业管理职位的家庭成员人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能需求的无限度增加，另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然依靠引进职业管理人员，建立两权分离的现代企业制度。
但许多学者在研究中发现，上述假定与推论真正成立的基础，必须是中国已经存在一个“完美的”职业经理市场以及相应的规范职业经理人的法律与契约体系。储小平指出，中国许多家族企业主看到了家族制的局限性，并开始按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试却屡遭失败。对此，张维迎（2001）认为：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平，“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。
显然，制约中国家族企业能否实行“现代企业制度”的主要矛盾，不是家族企业主明不明白家族制的弊端和聘请职业经理的益处，而是中国有没有一个足以支撑家族企业实行现代企业制度的职业经理人市场的问题。
3.有关战略管理创新的研究
国内学者对我国家族企业的战略已经有了一定的研究，大都认为家族企业没有明确的企业战略。我国家族企业的发展也大都是在改革开放之初建立起来的，是在发现市场偶然的机遇成立起来的，所以，我国家族企业对企业成长、壮大以后将如何发展没有一个明确的概念。有些学者认为要保持家族企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新，对此，也特别要解决好以下几个问题：一是要从适应环境向创造环境转变。我国家族企业在经营战略创新时，不仅要积极地寻找企业可以利用的成长机会，密切注视与企业相关的产业发展动向，而且要能够把新事业的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题引入企业的整体战略中，为企业适应未来的环境创造良好的条件。二是从竞争取向转向非竞争取向。三是从常规经营到超常规经营。四是从开发有形资源向积累无形资源转化。五是由单一效果转向综合效果。
4.有关管理创新含义的研究
有关管理创新的定义，不同学者也有不同的看法。王祖成在《世界上最有生命力的管理——创新》一书中指出：管理创新就是根据客观规律和现代科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和发展。管理创新包括管理思想、管理观念、管理理论、管理制度、管理机制、管理体系、管理组织机构、管理模式方法及管理人才的培养组织等方面及其组合的创新。蒋明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程式管理，也可以是某方面的细节管理，至少可以包括以下五个方面情况：一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新；二是设计一个新的组织机构并使之有效运作；三是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地激励员工；四是设计一种新的管理模式；五是进行一项制度创新。还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。
5.有关家族企业演进的研究
（1）演进路径。国内学者基本上都认为家族企业是沿着家庭式企业→企业家族化→家族企业化→公众公司这个路径演进的，而且对最终的演进结果已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。
（2）演进实质。储小平认为家族企业演进的实质内容就是家族资本与社会财务资本和社会人力资本等因素不断融合的过程；庞道业的演进表面上是所有权和经营权的分离，实质上是物质资本所有权和人力资本所有权的分离，是财务资本和经理知识能力资本及其所有权之间的分离。赖作卿则认为家族企业的演进是指一个企业劳动力、资本和经营者三要素不断分化的过程；还有学者认为家族企业的演进是一个产权特别是实际控制权的重新配置过程。
（3）影响因素。影响家族企业演进的因素，可以将影响因素分为家族企业内部因素和外部环境因素。家族企业内部因素包括：家族企业主对“集权情结”的偏好与个人经营能力、家族成员间的血缘关系、家族成员间经济地位的对等性、家族企业成员间及其与企业外部之间产权的模糊、家族成员间接触的频率和空间距离的远近与家族企业内部的民主性倾向。而现代市场经济发展状况、都市化程度、人口流动进程、企业史的长短、法律环境对家族企业私有财产权力保护的相关立法、政府鼓励家族企业发展的相关政策等构成了影响家族企业演进的外部环境因素。
二、发达国家和海外华人的家族企业管理与启示
在世界企业发展的历史上，无论是发达国家的家族企业，还是海外华人的家族企业，虽然历经岁月的沧桑，至今仍有旺盛的生命力。究其原因，主要源于家族企业在管理方面的传承与创新。
（一）发达国家的家族企业管理
概括欧美发达国家的家族企业管理，主要有以下几个方面的成功做法：
1.在资本积累方面，主要源于家族的滚动投入
欧美发达国家的家族企业，无论采用什么形态的家族企业，一个共同特征是在企业产权资本上具有绝对控制权，并实施资本的家族式滚动投入，不断扩大公司的经营规模。
在欧美现代企业中，知识产权、商业渠道、技术创新等知识资本的作用愈来愈受到高度重视，“知本”已与资本一样被列入家族企业扩张经营的动力。为了使家族企业在投资上形成新的活力，现代欧美家族企业实行资本投入与“知本”投入互融，使家族企业扩张经营与资源利用更加有效。美国家族企业林肯公司坚持“知本”扩张的企业发展宗旨，使之能够与威斯丁豪斯等比它大得多的公司竞争，保持了市场的科技领先地位。随着科技的进步，知识已成为重要的资源和财富，决定着家族企业能否保持市场竞争力和持久的生命力。因而，欧美家族企业的资本构成在不断发生新的变化，知识资本的比重在上升，科技创新的动力随之增强。我国的家族企业不仅需要资本投入与滚动再投入，更为重要的是，需要认识“知本”在企业产权中的作用，增加知识资本在产权构成中的比例，挖掘科技“知本”创新的活力。
2.在产权拥有方面，始终保持家族在企业产权中的主动所有者地位
从一定意义上说，产权就是控制权。随着家族企业的发展，原有的企业产权逐步丧失的情况会不断发生，往往导致家族失去控制权。欧美成功的家族企业注意在产权上保持主动所有者地位，牢牢把握家族企业的控股权。美国家族很注重对家族企业的控制，具体表现为三个方面：
（1）家族企业CEO主要来自于家族成员。2002年美国家族企业CEO的构成中，有血缘关系或收养关系的比例为79.8%，而有姻亲关系的比例为13.9%，即家族成员担任CEO的家族企业比例高达93.7%。
（2）大部分家族企业董事会中有2个或2个以上的家族成员。家族企业董事会中有3~4名家族成员的比例达到87.5%；90.6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员；63.6%的上市公司家族企业董事会中有5~6名家族成员。
（3）始终保持对企业产权的主动拥有地位。如美国韦尔豪泽公司是家族企业，在企业发展过程中，这一家族为了取得公司产权的绝对优势，将本家族投资的原韦尔豪泽拥有的9.8%的股票与另外两家分别为2.98%和2.19%的股票组合到韦尔豪泽的名下，完成了对公司产权资本的“主动拥有”与对公司经理层的控制权。福特公司始由亨利·福特与亚历山大·麦肯森各占25%的股份作为大股东创办的企业，后来，福特努力成为企业产权的主动拥有者，先后买下了麦肯森的225份股票，使自己的股份上升到占公司股份的58.55%，成为公司第一大股东，实现了对公司的控股与掌握公司的经营管理决策权。
随着经营情况的变化，为避免家族在企业中产权绝对值的可能下降，欧美家族企业采取了许多积极措施来巩固对产权占有的主动权。如美国王安公司原是由王安控股的家族企业，在20世纪90年代初，随着王安公司的新产品开发与企业发展，王安公司资金紧缺，便向社会出售股份吸取资金。当王安公司本人拥有的股票下降到仅占公司股份53%时，王安面临失去公司绝对产权优势的巨大压力。为了不使自己成为产权的被动拥有者，王安与投资银行家策划，发行公司乙类普通股票。因乙类普通股利高于普通股，但只有十分之一的表决权，从而既解决了公司融资难题，又不至于使自身的产权绝对占有率下降。
3.在经营管理方面，实行家族与“代理人”兼容
欧美家族企业在经营管理上实行家族与“代理人”有效兼容，不仅使公司管理层人才结构得到优化，而且还能吸引市场资源的有效配置。