从公司治理角度来看，激励理论主要是解决了管理层的激励约束问题，其基本观点是：委托人与代理人之间的目标追求是不一致的，双方信息是不对称的，因此代理人出于自身利益的考虑，有可能会产生自私自利的行为。解决问题的一种可能的方法是设计好的合同使双方目标一致。
但委托人在设计这种合同时存在如下困难：
（1）委托人在签约前与代理人之间的信息是不对称的，即代理人更了解委托人的才能，因而拥有多于委托人的信息。
（2）契约是不完备的，即契约中不可能确切地规定代理人的工作努力程度，即使做了规定，事实上也难以观测。考虑委托人和代理人双方的利益，最优契约的设计必须满足三个条件：一是代理人总是选择使自己的期望效用最大化的行为，任何委托人希望代理人采取的行动都只能通过代理人的效用最大化实现，这就是所谓激励相容约束；二是代理人从接受合同中时得到的期望效用不能小于不接受合同时能得到的最大期望效用（即保留效用），这就是所谓参与约束；三是委托人向代理人支付报酬后所获得的效用不可能因采用任何其他契约而有所提高。
（3）委托人不能完全依据企业的利润向代理人支付报酬，因为外部环境的不确定性使委托人无法辨别利润的高低是否由代理人的工作努力程度所致。从代理人的角度来看，他不仅比委托人更了解自己的才能，而且他更了解自己的工作努力程度。不仅如此，由于他亲自经营企业，所以更了解外部环境对企业利润的影响。对代理人来说，付出努力会给他带来负效用。所以代理人会利用自己的信息优势，降低工作努力程度，从而也就损害了委托人的利益。代理人还可能利用自己的信息优势，采用有利于自身效用满足而有损于委托人利益的行动。可见，激励问题的产生源于三个条件，即契约双方存在非对称信息、存在外部环境影响且代理人存在机会主义行为。
但在家族企业中，出资者（委托人）和企业经营管理者（代理人）在自然人身上往往是统一的，利益存在高度一致性，没有必要设计专门的约束机制减少“偷懒”。企业管理层尤其是高级管理人之间通过血缘、姻缘等亲情关系会产生很强的凝聚力，这种凝聚力将对家族管理人员产生有效的激励作用。
4.利益相关者理论
所谓利益相关者，是指向企业投入某种专用性资产，对企业经营具有利益关系的经济主体。对于现代公司制企业来说，除股东之外，主要的利益相关者还包括债权人、经理人员和职工，从更广泛意义上讲，也包括公司的供应者、用户与所在社区等。
企业治理要解决的是高级管理人员、股东、董事会和企业的其他相关利益者相互作用产生的诸多特定的问题。美国经济学家布莱尔认为，企业治理是指有关企业控制权或剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定企业的目标、谁拥有企业、如何控制企业、风险和收益如何在企业的一系列组成人员，包括股东、债权人、职工、用户、供应商以及企业所在社区之间分配等一系列问题。利益相关者是企业专用性资产的投入者，只有他们对其专用性资产拥有完整的产权，才能相互签约组成企业。专用性资产的多少以及资产所承担风险的大小正是利益相关者团体参与企业控制的依据，可以说资产越多，承担的风险越大，他们所得到的企业剩余索取权和剩余控制权就越大，那么他们拥有的企业所有权就应该越大，这也为利益相关者参与企业所有权分配提供了可参考的衡量方法。
利益相关者共同利益最大化是现代企业的必然选择，利益相关者共同参与公司治理是企业制度演化的必然趋势。企业是以盈利为目的的组织，其出发点和归宿都是盈利，这也是企业经营的目标。企业经营的目标经历了以下几种观点的变化：
一是利润最大化。利润是企业追求的终极目标，但利润最大化没有考虑资本投入的多少、没有考虑资本的时间价值、没有考虑到所获利润承担的风险，指标存在一定片面性。
二是资本利润率最大化或每股盈余最大化。比上一指标全面，但也存在缺陷，没有考虑风险因素、没有考虑时间价值。
三是企业价值最大化或股东财富最大化，从企业自身来讲是一个比较全面的指标。
四是现代企业还要考虑其作为社会组成部分应该承担的社会责任，应该将企业及社会价值最大化作为其目标，实现企业价值最大化和社会价值最大化的统一。
利益相关者理论的研究，使公司治理的外延不断拓展，推动了公司治理理念的变化。公司治理机制不再仅仅限于以股东为基础的内部治理，而是以利益相关者为基础的内部、外部共同治理。治理目标也从追求股东利益最大化发展到保证公司决策的科学性和保证利益相关者的利益最大化。而这也恰恰应成为家族企业治理目标的基本要求。
5.决策理论
现代决策理论认为，公司内部治理不仅要建立有效激励机制和监督机制，而且要建立一套科学的决策机制。
决策理论（Decision Making Theory）也称“判决”理论，主要研究决策问题的基本理论和方法。决策理论大致可分为传统的（经典的）和现代的两种。传统的决策理论是建立在绝对逻辑基础上的一种封闭式的决策模型。它把人看做是具有绝对理性的“理性人”或“经济人”，认为在决策时，人们会本能地遵循最优化原则来选择方案。现代决策理论是在20世纪30年代由西蒙首创的，它的核心是“令人满意”的原则。西蒙认为“经济人”的假设是没有道理的，要采取客观合理的动作很困难，所以，他用“令人满意”来代替“最优化”。他主张决策时要对客观因素、采取行为及其后果加以综合研究，并确定一套衡量准则。如果某方案符合衡量准则，并能达到预期目标，那么这一方案就是令人满意的；否则，就要对方案继续修改或挑选。
西蒙认为，与其把决策看成一种行为，不如把它看做一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序（过程）。他提出了决策程序的四个步骤：
（1）找到需要决定的条件和环境（情报活动）；
（2）发现、发展和分析可能的行动过程（设计活动）；
（3）从那些可选择的行动中选择一个最合适的方案（选择活动）；
（4）评价过去的选择（检查活动）。以上四个步骤实际上是决策的一般程序（过程）。
至于决策的方法，由于决策问题有不同情况：一种是确定性的，即条件是固定不变的，这时方案的选择比较容易。但是，在现实生活中大多数决策问题是随机性的或称风险性的。西蒙（1982）认为，“管理就是决策”。据兰德公司的调查，世界上倒闭的大企业有85%是由于决策不当造成的。西蒙认为，尽管决策可以分为集权型和分权型，但不存在谁优于谁的问题，要视情况而定。决策职能的专业化和集中化能够保证协调，保证实际知识的利用，保证职责的实施；同时，由于组织内存在各自的部门认同现象，也需要集权。企业的产权制度是企业能否做出满意决策的重要因素。
决策通常是有很大风险的。正确的决策使企业获得盈利与发展，而决策一旦失误，企业则面临着亏损甚至破产的厄运。减少企业失误的一个重要保证是来自产权制度对决策者的约束，即决策者必须对决策的后果（盈利或亏损，企业市场价值的上升或下降）负责。
在家族企业里，所有权与经营权的相对统一会使家族企业的决策者做出较为合理的决策，因为如果决策失误，家族自身的财产就要受到损失。这种有着切肤关系的产权制度是减少家族企业决策失误的重要保证。家族内部的决策者不仅是企业的核心和权威，往往也是家族的核心和权威，与其他家族成员之间除了追求收益最大化之外，往往还有一些额外的共同目标（比如家族兴盛），这有利于家族企业做出更为合理有效的决策。
另外，家族企业内部决策者的位置可以说相对稳固，正常情况下不会轻易更换，而职业经理人则不然，他们可能随时被家族内部集团“挤兑”，也会因为业绩不佳而下台。在这种情况下，追求短期目标、形象工程，任期内个人收益最大化显然是不可避免的，这也是股权、期权激励对中国家族企业内的职业经理人激励不足的重要原因。在这种情况下，很难做出家族企业收益最大化的中长期决策。
二、家族企业治理模式的国际比较及启示
（一）国外三种典型的家族企业治理模式
从国外主流的家族企业治理模式来看，目前比较公认的是三类典型的治理模式，即以美英为代表的外部监控模式、以日德为代表的内部监控模式和以东南亚为代表的家族监控型模式。
1.美英治理模式
美国、英国两国的资本市场、职业经理人市场较为完善，企业和市场的透明度较高。由于资本市场和职业经理人市场相对发达，股票基本上能成为衡量公司价值和考核职业经理人业绩的指标，当家族企业发展稳定成熟之后，他们往往通过控股掌握公司控制权，而把公司的经营管理交给职业经理去完成。所以，聘用职业经理人，实行所有权和经营管理权分离在美、英两国的家族企业中比较普遍。由于有选择地将现代企业制度的优势融入家族企业中，美、英家族企业在保留家族对企业最终控制权这一家族企业的根本特征的同时，形成了比较成熟的、规范的企业治理模式，即外部监控模式。
美国是这种治理模式最具代表性的国家。19世纪40年代以前，美国的企业以业主制和合伙制为主，企业实行高度的个人管理，出资者就是经营者，老板和经理合而为一。1840年以后，美国的铁路企业第一次出现了专业的经理人员，官僚管理开始取代个人管理，管理层级制度开始出现并得到发展。到1860年美国绝大多数州都有了某种类型的普通公司法，公司制特别是股份有限公司形式的企业也越来越多，而业主制和合伙制的企业则不断萎缩。从19世纪70年代开始，美国企业兴起了纵向一体化和横向一体化运动。在企业兼并浪潮中，股份公司这种组织形式显示出巨大的优越性，逐步成为现代企业的主要组织形式。
20世纪20年代前，美国的企业治理结构都是典型的“资本雇佣劳动”式单边治理模式。业主制和合伙制企业更是如此，股份制企业也不例外。出资者成为企业的所有者，行使企业的控制权，就企业的生产经营活动做出决策，并独占企业的剩余。人力资本所有者包括经理人员和普通员工是企业的雇员，他们接受物质资本所有者的雇佣，执行其生产经营决策。
20世纪20年代后，随着企业规模的不断扩大，企业的股东数目急剧增加，股份持有极度分散。股东对企业的控制力被大大削弱，企业控制权开始转移到经理人员手中，经理人员成为企业的实际控制者。这就是所谓的“经理革命”，它直接带来了美国企业治理结构的变化。在随后的几十年里，物质资本所有者凭借拥有的股份参与企业分红，更多地在股票市场上通过“用脚投票”实施股权约束。经理人员事实上拥有了部分企业剩余索取权。1952年，美国辉瑞制药公司推出了第一个经理人员股票期权计划之后，经理人员股票期权计划开始在美国盛行。在这一时期，普通员工也开始受到重视，但较之经理人员则相差悬殊。
1935年，美国通过国家劳资关系法案，赋予劳动者结成他们自己所选择的工会的权力，并要求企业同意集体协商。到60年代，美国律师路斯·凯尔索提出了“职工持股计划”，并在70年代得到发展。尽管如此，经理人员仍然只被看做是股东的代理人，作为出资者的股东依然是企业天经地义的所有者。人们根深蒂固地认为，经理人员只应该对股东负责，企业必须以股东的利润最大化为根本目标。经理人员拥有部分企业所有权，普通员工受到一定程度的重视和激励，都只是为了解决信息不对称条件下的代理问题，以降低企业的代理成本。
20世纪80年代末开始，美国有29个州相继修改了公司法，新的公司法要求公司经理人员对公司的利益相关者负责，而不仅仅为公司的股东服务。换言之，股东只是利益相关者中的一部分，而劳动者、债权人包括经理人员自身等则为另一部分利益相关者。公司法的这一重大变革，既是美国企业治理结构演变的结果和反映，也推动了美国企业治理结构的演变。人力资本所有者包括经理人员和普通员工开始越来越多地分享部分企业所有权，更多地参与企业的控制和企业剩余的分配。进入90年代，大量的企业实施了各种所有权项目，如401（k）计划、423计划、股票期权计划、员工持股计划、股票奖励计划、收益分享计划以及其他奖励机制。美国的企业治理结构正在朝着利益相关者共同治理模式演进。