总体上来看，在外部监控模式下的美英家族企业，在股权开放中仍然保留高度的控制权。首先，股权的相对开放主要体现为美英家族企业股权分散化，这是所有权与经营权相分离和发展多极融资渠道促进企业成长的结果。伴随着股权分散化，美英家族企业的主要股东法人化特征明显。
一方面，一些大的家族由于各种原因，改变了直接拥有企业的状况，通过某个公司为中介，间接地拥有企业。另一方面，美英家族企业呈多级控股化趋势。家族不仅通过母公司来控制子公司，而且子公司下边还有许多孙公司、重孙公司，利用这样的纵向多级持股结构，有效地接近各类市场和分散经营风险。
其次，家族牢牢地掌握着企业的控制权，这表现在伴随着家族企业产权的开放程度不断提高，家族对家族企业的重要控制权并没有任何的削弱。尽管出现了股权分散化的现象，但是美英的家族企业往往以较少的股份就可以相对控股，这与美英上市公司股权分散的整体状况是分不开的。如美国近39%的上市公司以及近38%的合伙企业和私营公司都属于家族控股的企业，这些企业中，家族成员所拥有的该企业股权的总和，虽然比重不是太高，但足以占据第一大股东的地位。再次，在职业经理人上，美英家族企业职业化管理程度高，它们普遍实行所有权和管理权分离，聘用职业经理人。一般来说，家族除了拥有所有权之外，还对企业拥有控制权，而分离给职业经理人的仅仅是管理权，这种治理结构打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业效率，为家族企业的做大做强提供了保障。
2.日德治理模式
日本、德国家族企业的治理模式属于内部监控型，是基于利益导向的多元化的相关利益主体的治理模式，它以保障相关者利益的治理思想与人本主义的融合为基础。家族对企业的控制严格，家族色彩非常浓厚。
日本是这种治理模式最具代表性的国家。日本的企业最初也以业主制和合伙制为主，工业化改变了企业制度和企业惯例。19世纪70年代，日本出现了一些非正式的股份公司。1893年的《普通公司法》和六年后生效的《商法》，促进了日本股份公司的发展。进入20世纪，财阀的多元化经营的企业在日本开始兴起，企业间合并也大量出现，在20世纪初的几十年里，日本财阀在经济中发挥了强有力的作用。
第一次世界大战以前，日本的企业治理结构也是典型的“资本雇佣劳动”式单边治理模式。物质资本所有者拥有全部的企业所有权。经理人员和普通员工一样，为了寻求更高的薪金和更好的机会频繁地从一家企业转到另一家企业，他们通常按契约规定进行工作。
两次世界大战期间，日本企业治理结构发生了某些变化。来自创业家族以外的职业经理人员以各种执行董事的身份开始掌握了企业的大部分实权，由于这些执行董事的身份是外来雇佣者，日本企业也出现了所谓的所有权和经营权的分离，但程度不及美国。第一次世界大战以后，日本在某些领域出现了熟练工人的持续性短缺，由于存在熟练劳动力的短缺和与此相应的雇主维持劳动者对企业的忠诚的愿望，一些大企业开始实行长期雇佣和以年功为基础的工资和晋升制度，但这些都未扩大运用于小企业的劳动者。
第二次世界大战以后，日本在美国的控制下实行新旧体制的转换。20世纪40年代中后期，日本开始解散财阀，消除财阀家族对企业的统治，被勒令拍卖的财阀家族持有的股份在战后初期因缺乏社会接收能力而转为企业法人所有，50年代初，为了防止美国等外国资本对企业的收购和兼并，日本开始广泛推行“稳定股东工作”，这些措施都直接促进了日本企业法人相互持股制度的形成。在此制度下，日本企业的经理人员开始在企业治理结构中占据统治地位。同时，越来越多的日本企业以仅在退休才能终止的终身雇佣条件雇佣员工，并提供以年功为基础的晋升和加薪等福利，还将更多的对生产现场的控制权赋予劳动者。
可以说，日本在第二次世界大战以后逐渐形成了接近于利益相关者共同治理模式的企业治理结构，企业的经理们声称为了企业员工和其他利益相关者的利益，将不惜牺牲股东们的利益。日本企业的董事会几乎全部由内部董事构成，董事一般由企业内部产生，通常是经过长期考察和选拔，从本企业中逐步升迁上来。普通员工在终身雇佣制和年功序列制下，凭借自身的努力完全可能担任公司董事。日本企业长期以来接受股票的低分红政策，把最大的关心投向了企业的发展。而普通员工通过企业为其提供的全方位利益的存在，如住房、医疗、娱乐设施、假期住宿设施、所有类型的俱乐部和购买产品的折扣等，事实上参与分享企业剩余。
总体上来看，这种内部监控模式具有这样一些长处：首先，股权相对集中，尤其是法人（金融机构和实业公司）之间相互稳定持股，银行对企业持股和干股（例如德国的股票托管制度和持股人股票制度、日本的主体银行制度），股票周转率低。其次，银行不仅持有企业的股票，而且还是企业重要的债权人，这虽然提高了企业的资产负债率，但也增强了银行对企业的影响。第三，法人和金融机构稳定而大量地持股，有助于克服经理人的短视行为。但法人相互持股的协商交易成本较高，且容易产生垄断行为而损害中小股东利益；由于内部封闭，资源流动性差，市场机制作用未能得到充分发挥而可能浪费资源。第四，虽然很多日本、德国的家族企业管理权已经交给职业经理人，然而家族却牢牢掌握着公司的所有权和控制权，不仅非上市公司存在这种状况，而且在一些上市企业，甚至企业集团也存在同样的问题，如日本企业的董事会几乎全为内部董事（包括由主体银行向企业派遣的内部董事），董事与经理合一，企业对经营者的监督主要靠内部组织。
3.东南亚治理模式
亚洲新兴工业化国家和地区模式（包括韩国、中国香港、中国台湾等国家和地区），是建立在以家族为代表的控股股东主权模式基础之上的，赖以存在的条件是家族直接控制企业的发展以及儒家家族主义传统观念。在这种模式下，股权相对集中地控制在家族手中，家族成员一般在企业中担任一定职务，企业内部控制也在相当程度上存在。企业的资产负债率可能会较高，但外部债权人并不像日德模式中的银行债权人那样能对企业施加较大影响。股权的家族集中以及董事会的家族化倾向，使得董事会在企业事务中具有较强的支配作用。董事长个人决策和家族成员集体决策是主要的决策方式，经营者主要只负责具体的操作和实施。该模式的优点是家族成员具有奉献精神，能以公司的长远目标为重。对于其中的上市公司，股票市场的约束使其企业信息披露较透明。但也有局限性，家族控制容易导致独裁、滥用家族成员、排斥专业管理人才等，尤其在企业规模扩大和管理复杂程度加大时容易出现管理人才的稀缺。
韩国是这种治理模式最具代表性的国家。在韩国的家族企业中，初始所有权由单一创业者占有或由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，也有由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘关系的成员共同控制的，另有家族企业与家族外其他企业合资创办企业时由家族企业控股，还有股权已多元化的家族企业其所有权仍然由家族成员控制。由于受儒家思想的影响，家族成员控制企业的经营管理权，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的家长同时也是企业创办者一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即便这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。与非家族企业的经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己主义发生的可能性降低，用规范的制度对经营者进行监督与约束已经成为不必要，但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业的经营者所承受的压力很大，并为家族企业的解体留下隐患。韩国的家族企业为员工提供各种福利设施如宿舍、食堂、通勤班车、职工医院、员工进修条件等，家族成员对员工的家庭式管理，不仅增强了员工对企业的忠诚度，提高了企业经营管理者和员工之间的亲和力、凝聚力，而且还减少和削弱了员工和企业间的摩擦矛盾，保证了企业的顺利发展。
韩国的家族企业治理模式虽然在企业增长和发展过程中发挥了积极作用，但其不完善的公司治理结构对企业的健康发展也产生了一定的消极影响，从而造成了家族企业的治理危机。亚洲金融危机爆发后，韩国政府和企业受到重创，这在很大程度上是家族企业对控制权的滥用造成的。韩国政府于1998年开始实施了以改革大财团经营结构、规范大财团经营管理为重点的经济政策，推出以降低家族企业控制程度为中心的治理对策，使韩国家族企业的治理模式发生了一些新的变化。如家族企业内部治理方面：限制家族企业规模，只允许大财团保留3~6个子公司，使家族内部治理的范围由无限的扩张向集中化转变；建立提升和保护中小股东权益的机制，政府降低了股东参与企业治理最少股份的要求，实施董事会累积投票制和受理股东诉案；提高管理透明度。韩国政府为了加强对家族企业的管理，要求这些企业必须明晰产权，把经营权与所有权分离，要求吸收家族外优秀的经营管理人员参与企业管理；引进外部董事制度，维护股东权益。在家族企业外部治理方面：增强市场对家族企业的约束力，韩国对公司《破产法》做了相关的修改之后，简化了企业重组与破产立案的法律过程，修正了外国人投资法，开放公司产权市场，将各种形式的并购包括敌意接管和外资接管合法化；强化银行机构对家族企业的监督力度，实行金融自由化、民营化，取消政府在贷款、融资等方面给予大企业的优惠政策；启动内部交易法律诉讼程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，引入司法程序，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。
（二）三种典型模式的比较分析
以美英、日德、东南亚为代表的三种典型治理模式发展至今，经历了诞生、成长、成熟诸阶段。在三种模式之间，既有共同点，又存在着差异性。
1.共同点
（1）所有权和控制权重合。上述三种治理模式都是以拥有所有权的家族对企业高度控制为基础的。也就是说，无论采取哪种模式，家族对企业拥有实际控制权这一家族企业的根本特征不能动摇。东南亚模式、日德模式如此，美英模式家族企业的股权比例虽然大大下降，但家族控制权并没有受到影响。这应是不同国家家族企业的共同内在特质。
（2）吸收和借鉴了现代企业治理优点。三种典型的家族企业治理模式，都程度不同地接受了现代公司治理的影响，吸收了现代公司治理结构中将所有权和经营管理权相分离的基本精神。美英模式基本上都是引入职业经理人进行经营管理，基本上实现了两权分离。日德模式的家族企业中，也有很多企业将经营管理权交给职业经理人。东南亚模式的家族企业中，职业经理人虽然主要负责具体操作和实施，但其地位和作用也呈现上升趋势。这可看作是家族企业在发展过程中吸收现代企业治理经验所具有的重要特征。
（3）具有自身特色的企业文化制度。无论哪种模式的家族企业，都很重视自身的文化、制度传承。它们借鉴现代企业文化建设的经验，将本家族企业创业者的优良传统进行总结和发扬，加以制度化，形成具有本企业特色的企业文化制度。同时，它们很重视建立科学合理的家族成员从企业中退出的机制，从而为职业经理人的职业化管理创造制度性空间。这可看作家族企业治理的文化特征。
2.差异性
（1）经济发展背景不同。美国从建国开始，到20世纪初即成为世界头号经济强国，而且在此之后的整个20世纪，美国始终保持其世界经济霸主的地位。由于特定的历史背景，并通过较长时间的自由发展，美国形成了较少受政府、工会、管理机构或银行干预的高度发达的股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场。正因为有一个活跃的充分发展的市场体系存在，使其对企业和CEO等各相关利益主体实行有效评价和监督，而这构成了外部监控型公司治理模式的主要特征。
日本经济的发展与其他发达国家的不同在于，它是经过漫长的市场经济的进化而逐步取得的。在19世纪中叶，日本还是一个典型的封建主义国家，而且即使是“明治维新”之后，日本走上了资本主义工业化和现代化的发展道路，日本的企业仍然表现为家族控制。二战后，美国占领军要求解散财阀，实行民主化改革，而此时日本的整体实力很弱，企业的竞争能力较低，这样，企业之间的相互持股便成为必然的选择。它不仅给企业带来稳定作用，而且可以避免被兼并的厄运。到20世纪60年代，日本银行和企业为防止被国外投资者尤其是大企业兼并或收购，又建立了一种“互锁”型的交叉持股制度。