3.放任式领导（Laissez-faire）：指领导者很少运用职权，给下属以极大的自由度，工作进行全赖下属自行负责，毫无规章制度，领导者的职责仅仅是提供资料及信息，并与企业外部环境联系，不主动干涉下属的工作，亦即如老子所说“无为而治”的领导方式，职权为被领导者拥有，领导者完全授权到可以说是弃权的类型。
勒温根据试验认为放任式领导工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。专制式领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员情绪消极、士气低落、争吵较多。民主式领导工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动、积极、有创造性。
（二）领导连续统一体理论
首先是由于领导者对权力来源和人性的看法不同。独裁的领导者认为权力来自于职位，人本来懒惰而没有潜力，因而一切决策应由领导者亲自做出。而民主式领导则认为权力来自于群体的承认和授予，人受到激励可发挥创造力，因此可以公开讨论，集体决定。其次独裁领导比较重视工作，并运用权力支配和影响下级，下属的自由度较小。而民主式领导重视群体关系，赋予下属较大的自由度。领导行为连续统一体从左至右，管理人员运用职权的程度渐减，下属享有的自由度渐增。
图中所示的七种领导风格，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的，在不同的领导者、下属和情境之中，有不同的最适合的领导风格。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。他们认为，一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自由的人，而是能够针对不同环境采取恰当措施的人。比如，一个好的化学实验室主任，在涉及危险化学品的使用时，他是专制的，但是涉及制定研究方向与计划时，他又是民主的。
（三）领导行为四分图理论
在1945年，俄亥俄州立大学企业研究所的研究人员对领导问题作了广泛的研究，在前人工作的基础上，将领导行为归纳为两维，即制定制度和体谅。制定制度是指领导者行为的重点在于建立领导者本身对下属的权威关系，努力建立明确的组织形式、沟通渠道和程度方法等。所谓体谅是指领导者的行为重点在于建立领导与下属的友谊、互相信任、双向沟通的温情关系。
研究人员为了收集领导者行为的有关信息，设计了著名的领导者行为调查问卷。问卷项目包括制定制度和体谅方法的内容。制定制度项目内容包括：领导者要求下属遵从的规章，领导者对下属的期望，对下属分派具体任务等等。体谅方面的项目包括领导者倾听下属谈话的时间、领导者倡导变革的意愿、领导者对下属表示友谊及平易近人的程度等等。通过对调查结果的分析，发现领导方式是制定制度和体谅的综合体。
一个高制度低体谅的领导人最关心的是组织内工作的情况，如计划的制订及信息的沟通等；反之，一位高体谅而低制度的领导者往往鼓励上、下级之间的合作，能与下属在相互尊重和信任的气氛中工作。对体谅和制度均重视的领导者既关心工作又关心完成工作的人员。一位对制度和体谅均不重视的领导者往往属于最差的领导。研究认为，上述四种领导方式哪种效果最好，需视具体情况而定。在有些情况下，需采用高制度低体谅的领导方式，有些情况下需采用高体谅低制度的领导方式。
（四）管理方格理论
在领导行为四分图的基础上，布莱克（Robert R.Blake）和穆顿（Janes.S.Morton）提出了管理方格理论（Managerial Grid），他们用一个二元架构，纵坐标、横坐标分别表示领导者对员工的关心程度及对生产的关心程度，纵横坐标各划分为9个等份，形成81个方格，每一个方格表示一种领导风格。两人用管理方格确认了5种典型的管理风格现说明如下：
1.（1.1）类型为贫乏型管理：管理者对工作和人员均漠不关心，只维持自己职务所必需的最低限度的工作，适当维持组织成员，这样的管理人员会使企业失败，但在现实中，一般很少会发生这种情况。
2.（9.1）类型为专权式（权威型）管理：管理者视员工如机器，对工作高度关心，努力创造和安排最佳工作条件，把个人因素的干扰减少到最低限度，强调有效地控制下属，以提高工作效率。这种方式只关心生产不关心人，下属的积极性、创造性得不到发挥。
3.（l.9）类型为乡村俱乐部型管理：领导者对人极为关心，认为只要员工精神愉快，生产自然会好，不管生产好与不好，首先要重视员工的情绪。这种管理风格会导致一个舒适、友善、和谐的工作氛围及工作步调，但工作效果得不到重视。
4.（9.9）类型为团队式（理想型）管理：管理者领导者对工作和人都极为关心，既高度重视组织各项工作，又通过沟通与激励，使下属齐心协力完成工作任务。
5.（5.5）类为中间型（中庸之道型）管理：领导者对工作和人员都有适度的关心，保持工作与满足人们需要二者的平衡，既有效率完成任务，又保持一定的士气。领导者缺乏强烈的进取心，乐意维持现状。
布莱克和穆顿还指出，哪种领导风格最有效要看实际工作，最有效的领导风格并非一成不变，而要依具体情况而定。这种管理方格理论能够使领导者较为明确地认识到自己的领导风格，找到改进领导风格的努力方向，也可以用来有效地培训未来的领导者。
四、领导权变理论
领导权变理论将领导环境和领导方式联系起来。权变理论已被证明比其他的观点更成功，而且对于了解领导过程也更具价值。
（一）菲德勒（F.E.Fiedler）的权变理论
美国管理学教授菲德勒把领导方式和领导的环境条件联系起来研究。他认为虽然不存在一种普遍适用的最佳领导风格，但在任何情况下都可以找到一种与该特定环境相适应的有效的领导风格。
1.领导风格
首先，菲德勒提出了两种领导风格：一种是任务导向型，即以工作为中心，任务分配结构化、严密监督、依照详尽的规定行事；另一种是关系导向型，即以下属为中心，重视员工的反应及问题，利用群体实现目标，给予员工较大的自由选择的范围。
菲德勒用一种称为你最不喜欢的工作伙伴（The least preferred coworker，简称LPC）调查表，用以测定领导者的领导风格。
若LPC分数高，代表该人对最不喜欢的工作伙伴以比较正面的形容词加以描述，此人有兴趣和他的工作伙伴维持良好的人际关系，那么他可能是关系导向的。相反，若受试者的LPC分数低，代表受试者用比较负面的形容词来描述其工作伙伴，则其主要兴趣是在工作绩效，那么他可能是工作导向的。
菲德勒还认为领导风格是由领导者的个性决定的，基本上无法改变。
2.情境（组织环境）
由LPC量表评鉴出一个人的领导风格后，就要对组织环境进行评价。费德勒认为领导者控制和施加影响的水平与他所处的情境有关，影响领导效能的条件或情境变量主要有三个：
（1）上下级关系：指下属对领导者信任、有信心和尊敬的程度，愿意接受某个领导者的程度，可分为好与坏。
（2）任务结构：指工作程序明确化的程度，即群体的工作任务是否明确，是否有详尽的规划和程序，有无含混不清之处。可分为高工作结构及低工作结构。
（3）职位权力：指领导者所处的职位提供的权力是否明确和充分，是否得到上级和整个组织的有力支持，权力的大小可由领导者在甄选、解雇、训练、升迁和调薪等奖惩方面的能力实施来评价，可分为职权大及职权小。
3.有效领导取向
将以上三个情境变量加以搭配，“情境一”代表领导者与部属关系良好，工作任务结构非常明确，领导者的权力地位大；“情境八”代表领导者与部属关系不好，工作任务结构不明确，领导者的权力地位小。其他依此类推。菲德勒在研究1200个以上的个体，比较8种情境下的关系导向或工作导向的领导者之后，他认为不存在绝对最佳的领导风格，领导者应视组织的具体环境而定。他的结论是：“工作导向的领导者在非常有利（如情境一）和非常不利（如情境八）的情况下表现良好；而关系导向的领导者在中等有利的情况下，表现较好。”因此，费德勒推论：①工作导向领导者，在情境一、二、三、七、八的情况下绩效较好；②关系导向领导者，在情境四、五、六的情况下表现较好。
依据菲德勒的发现，如何在实践中增加领导的绩效呢？由于领导者的风格（关系导向或工作导向）是固定的，因此，只有两种方法，第一种方法是更换领导者；第二种方法是改变情境（双方关系、任务结构、权力地位）以配合领导者。
虽然尚有一些争议，大部分其他学者的研究结果都支持费德勒模式的预测。因此，菲德勒对领导绩效方面有重大的贡献，其研究对领导权变理论的发展具有举足轻重的影响。
（二）领导生命周期理论
该理论由美国管理学家赫西（P.Hersey）和布兰查德（K.Blanchard）提出，是影响较大的一种领导权变理论。该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例。
1.命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形。这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们做什么，怎么做，何时去做。
2.说明式。这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。
3.参与式。由低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。这时领导者鼓励下属参与管理，并提供支持和帮助。
4.授权式。由低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。
领导生命周期理论的目的并不在于确定哪种领导方式最佳，而是可以帮助领导者在了解下属工作成熟程度的情况下，来选择相适宜的领导方式。
（三）路径——目标理论
为目前最受推崇的领导理论，由豪斯（K.House，1917）根据伊万斯（M.Evans）的观点发展而成，是一种权变模式的领导理论。该理论从俄亥俄州立大学的领导研究成果和期望理论中吸收了重要内容。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径——目标”这个名词来自于这样一种信念，即有效的领导者通过明确指示实现工作目标的路径，来影响员工对目标的认知，并为员工消除路径中的各种困难和危险，使下属的工作更为顺利。根据该理论，领导者的行为被下属接受的程度取决于下属将这种行为视为获得满足的直接源泉还是手段。
与菲德勒的领导行为观点相反，豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格，应采取哪一种或哪一些领导风格，应考虑领导成功的关键因素。他认为有4个因素是成功的关键因素，包括：①领导者行为；②部属的特性；③环境因素；④奖励结果的期望理论。以下就此四个因素进行说明。
1.领导者行为
豪斯将领导者的领导行为分为4种：
（1）指导式领导：领导者须为部属确立方向，并设立工作的标准。
（2）支持式领导：领导者亲切友善，对部属的需求表示关切。
（3）参与式领导：领导者做决策前，征询部属意见，并接受其建议。
（4）成就导向领导：领导者设定挑战性的目标，以鼓励部属尽其所能去达成。
豪斯认为，领导行为必须与情境配合，而每一种领导方式也只有在适宜情境下才最有效。这些情境包括部属的特性、环境因素及结果。
2.部属的特性
如经验、能力、内外控的程度等，内控型的人认为命运及未来能由自己努力而掌控，外控型者反之。
3.环境因素
如工作结构、组织的正式权力系统、基层工作团体的组织等。
4.奖励结果的期望理论
豪斯又对这个理论做了重大的延伸，以“期望理论”为基础，认为领导者应设法影响部属对其目标重要性和对实现该目标可能性的认识。领导者的行为能否为部属接受，就视达成工作绩效的后果是否能直接满足部属的需要，或能有助于部属未来的满足而定。
整体而言，该理论强调领导者须努力协助部属，以找到具有效率与个体发展的最好的途径，才能顺利达成目标，并消除在实现目标过程中所出现的障碍；如此，则对员工的工作绩效与满足会有正面的影响。