麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了Y理论。其基本内容如下：
1.工作中的体力和脑力的消耗就像游戏休息一样自然。厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制的条件而定。
2.外来的控制和处罚的威胁不是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和自我控制完成应当完成的目标任务。
3.致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。
4.普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。
5.大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。
6.在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。
从“自我实现人”假设出发，采取管理措施，主要有以下几点：
1.管理重点的改变。“经济人”的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。社会人的假设正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。“自我实现人”的假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与“经济人”假设的重视工作任务不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。
2.管理人员职能的改变。从“自我实现人”的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
3.奖励方式的改变。“经济人”的假设依靠物质刺激调动职工的积极性，“社会人”的假设依靠搞好人际关系来调动职工的积极性，这都是从外部来满足人的需要，而且主要满足人的生理、安全和归属（交往）需要。麦格雷戈等人认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、提升、良好的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。正如麦格雷戈所说：“管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境，一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得内在奖励的环境”。
4.管理制度的改变。从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改变。总的来说，管理制度应保证职工能充分地发挥自己的才能，达到自己所希望的成就。
（四）“复杂人”的假设
“复杂人”的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与人是有差异的。因此，无论是“经济人”、“社会人”，还是“自我实现人”的假设，虽然各有其合理性的一面，但并不适用于一切人。
复杂人假设是20世纪60年代末至70年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之相应的是超Y理论。超Y理论具有权变理论的性质，是由莫尔斯、洛斯奇分别对X、Y理论的真实性进行实验研究后提出来的。
这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最佳的配合，其基本观点可概述如下：
1.人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。
2.胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。
3.当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足（工作、组织和人员间最好配合能引发个人强烈的胜任动机）。
4.当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。
根据超Y理论分析企业中职工需要的复杂性，可分为以下五点：
1.人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同，需要的层次也因人而异。
2.人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。
3.人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。
4.一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。
5.由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
二、领导特性理论
领导者是领导行为的主体，所以研究领导行为，一定要研究领导者。领导特性理论是专门研究领导者的理论。领导特性理论集中回答以下问题：领导者应该具备哪些素质？怎样正确地挑选领导？其理论依据是：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质上的差异，由此确定优秀领导人应具备哪些品质和特性。该理论认为只要找出成功领导人应具备的特点，再观察某个组织中的领导人是否具备这些特点，就能断定他是否是一个优秀的领导者。
特性理论按其对领导特性来源的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传所决定的，甚至将人的相貌、体形作为评价领导者是否称职的标准，现在已很少有人赞同这样的观点。现代特性理论则认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。
不同的研究者对领导者应具有哪些特性说法不一。下面简单介绍几种研究结果。
1.美国学者斯托格第（R.M.Stogdill）通过调查，总结出领导者的品格包括：
（1）5种身体特征：精力、外貌、身高、年龄、体重等。
（2）两种社会性特征：社会经济地位、学历等。
（3）4种智力特征：果断性、说话流利、知识广博、判断分析能力强等。
（4）16种个性特征：适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等。
（5）6种与工作有关的特征：责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。
（6）9种社交特征：能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。
2.美国普林斯顿大学的鲍莫尔（W.J.Baumol）提出了作为一个企业家应具备的十个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人和品德高尚。
3.吉赛利（E.Ghiselli）研究了13种特性，以及这些特性在领导才能中体现的价值。
4.诺斯科特·帕金森（N.Parkinson）总结了以下一些成功领导者具备的特性：
（1）总是遵守时间。
（2）让下属充分施展才能，并通过良好的恰如其分的管理，而不是靠硬干来达到目标。
（3）注意提高自身素质，也注意提高上司与下级的素质，绝不姑息缺点。
（4）抓住关键，先做最重要的事，次要的事宁可不做。
（5）深知仓促决定容易出错。
（6）尽可能授权他人，使自己获得时间规划组织未来。
5.美国管理学家德鲁克（P.Drucker）在《在有效的管理者》一书中指出了五种有效领导者的特性，并指出他们是可以通过学习掌握的。这五种特征包括：
（1）知道时间该花在什么地方，领导者支配时间常属于被动地位，所以有效的领导者都善于系统地安排与利用时间。
（2）致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。
（3）重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处。
（4）集中精力于关键领域，确立优先次序，做好最重要的和最基本的工作。
（5）能作出切实有效的决定。
6.伟人理论，或称天才论。这种理论认为领导者是天生的，不是后天培养的，他们具有一种超凡的能力与魅力。一些重大的政治、经济、社会变革，都与伟人联系起来，历史仅是伟大人物的传说，如毛泽东、华盛顿、成吉思汗等。当代的伟人学派不仅对历史人物详加研究，还把研究重点放在一些大企业的领导者身上，介绍他们的身世、事业、个性，试图辨识他们在身体与精神上的先天内在品质。
7.美国管理学家（Peter）认为人们可以找到确定的证据证明某些特性是不成功领导者的品质，这些难以胜地任领导的品质可以归结为：
（1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。
（2）冷漠、孤僻、骄傲自大。
（3）背信弃义。
（4）野心过大，玩弄权术。
（5）管头管脚，独断专行。
（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力。
（7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。
（8）目光短浅，缺乏战略头脑。
（9）犟头倔脑，无法适应不同的上司。
（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。
（11）懦弱无能，不敢行动。
（12）犹豫不决，无法决断。
关于领导者素质的研究未能取得明显成果，原因在于无法证实某些特性与领导效能之间存在必然联系，人们对必须具备的基本特性缺乏一致认识，研究者忽略了被领导者和环境的作用，把领导活动割裂在被领导者和环境因素之外，仅从其中一个方面——领导者自身进行研究，就会产生相互重叠，甚至相互矛盾的情况。事实上，试图单纯从素质特性角度要求提高领导有效性途径是有失全面的，大量实践证明，具备同一素质的领导者在某类企业环境中可以取得成功。在其他企业环境中却可能招致失败；反之亦然。因此，不应把素质特性视为决定领导效能的唯一因素。但是在现代市场经济条件下，企业面临内外环境日益复杂，对领导者的要求也不断提高，在一定意义上，是否有卓越的领导者或领导集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担负越有效领导的重任的。所以，现代企业领导职能客观上要求领导者具备相应的良好素质。换言之，良好的领导素质是提高领导有效性的不可或缺的重要条件。
三、领导行为理论
领导行为理论主张，考察领导好坏的标准是他的领导行为，而非他的内在素质。行为理论的基础是假定有效的领导者通过运用特定的领导艺术来使其下属服从他。领导行为理论认为，领导者的领导风格，是领导过程中一个重要的变量，不论是“关怀员工”相对于“关心生产”，或是“关心人”相对于“关心权力”，都是领导风格的表现。
领导行为理论和特性理论的区别是明显的：特性理论试图用领导者是什么人来解释领导，而行为理论则试图用领导者做什么或怎么做来解释领导，特性理论主张只有挑选合适的人才能胜任领导岗位，而行为理论认为由于领导取决于行为，故人们通过培训即可成为领导者。领导行为理论和权变理论共同形成了有关领导方式的理论。
（一）三分法理论
从领导者如何运用其职权的角度，可以把领导方式分为专制式、民主式和放任式三种。该理论最早是由美国心理学家勒温（P.Lewin）提出的。
1.专制式（权威式、独裁式）领导（Authoritarian）：所有政策、步骤、工作分配、奖惩等均由领导者单独决定，命令下属执行，要求下属绝对服从。领导者是拥有全部职权的大家长，属独裁类型。具体特点是：
（1）独断专行，从不考虑别人的意见，由领导者个人决定一切；
（2）从不把任何消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能察言观色，奉命行事；
（3）主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，只有偶尔的奖励；
（4）领导者预先安排一切的程序和方法，下级只能服从；
（5）领导者很少参加集体活动，与下级保持相当大的心理距离。
2.民主式领导（Democratic）：是指主要政策由群体讨论后决定的民主模式，领导者采取鼓励及协助态度，员工间可客观交流，由领导者与被领导者共享职权的类型。具体特点如下：
（1）所有的政策在领导者的鼓励和协调下由群体讨论决定，而不是领导者单独决定；
（2）分配工作时尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；
（3）对下属的工作不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由和较多的选择性、灵活性；
（4）主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。谈话时多使用建议的口气；
（5）领导者积极参加团体活动，与下属无任何心理上的距离。