路径——目标理论的研究结论：①当工作结构模糊不清或深具压力时，指导性领导可以导致部属较大的工作满足感；②当工作结构清楚时，支持性领导可以导致部属较高的工作绩效与工作满足感；③当部属拥有足够的能力和经验时，指导性领导就显得很多余；④正式的权力系统若越清楚且僵化，则领导者越要表现较多的支持性行为，并减少指导性行为；⑤当工作团体内部存在着冲突时，指导性领导可以导致较高的工作满足感；⑥部属若越是内控型的人，则越满足于参与式领导；⑦部属若越是外控型的人，则越满足于指导式领导；⑧当工作结构模糊不清，而且努力可以获致高绩效时，成就导向的领导可以提高部属的期望。
路径——目标理论强调领导者主要功用是澄清其部属工作上的目标，指出达到目标的工作方法与途径，提供报酬，增进其对工作的满意度，并善于运用激励的功能。该理论显示若能补偿员工或工作情境中所缺少的东西，则对员工的工作绩效或工作满足感会有正面的影响。
（四）领导的激励模式
麦克利兰（D.C.McClelland，1960）对进入美国电话及电报公司（AT&；T）的246位经理人进行了长达16年的研究。他认为，领导者的本质是对权力有高度兴趣，并且想要控制别人。因此，在定义领导的激励模式（LMP）上，认为有高LMP分数者，必须对下列3个因素有高度认同：①高度权力需求：使一个人能在人数众多的组织内进行权力及职位的竞争；②低度与他人亲和的需求：使一个人可以做困难的决策，而不担心不受欢迎；③高度自我控制：使一个人可以运用组织的游戏规则，运用权力去达成任务。相反，LMP分数低者则与以上三个因素有较低的认同度。
他首先依LMP分数区分经理人为高LMP分数者及低LMP分数者两类，且把经理人分为两大类：①技术单位的经理；②非技术单位的经理。由于技术单位的职务体系，其管理职位较少或管理阶层设计较少，因此，技术单位的经理人在五年内获得升迁的比率较少。
研究结果显示，非技术单位的经理人记录LMP高分者75%获得升迁，而LMP低分者56%获得升迁；相对的技术单位的经理人，LMP分数高者25%获得升迁，而LMP低分者有42%获得升迁。令人觉得有趣的是这两条直线：一条斜率为正；另一条斜率为负。得高LMP分数者，在非技术单位未来升迁为经理人的比率高，而得高LMP分数者，在技术单位未来升迁为经理人的比率低。
激励
【引例】
扭转乾坤的一支粉笔
1912年，美国钢铁大王安德鲁·卡耐基以100万年薪聘请查理·斯瓦伯为该公司第一任总裁时，全美企业界为之议论纷纷。因为在当时，百万年薪已是全美国的最高薪资，斯瓦伯对钢铁并不十分内行，卡耐基为何要付那么高的薪水呢？原来卡耐基看上他激励部属的特殊才干。
斯瓦伯上任不久，他管辖下的一家钢铁厂产量落后，他问该厂厂长：“这是怎么一回事？为什么你们的产量老是落后呢？”厂长回答：“说来惭愧，我好话与丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，没想到工人软硬都不吃，依然懒懒散散。”那时正是日班快下班，即将由夜班接班之时。斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班说：“你们今日炼了几吨钢呢？”领班回答：“6吨。”斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字后，默不作声地离去。
夜班工人接班后，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天来过了，问我们今天炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他便在地上写了一个”6“字。次日早上，斯瓦伯又来到此工厂，他看到昨天地上的”6“已被夜班工人改写为”7“了。日班工人看到地上的”7“字，知道输给夜班工人，内心很不是滋味，他们决心给夜班工人一点颜色看看，大伙儿加倍努力，结果那一天炼出了10吨的钢。在日夜班工人不断地竞赛之下，这家工厂的情况逐渐改善，不久，其产量跃居所有钢铁厂之冠。
斯瓦伯只用一支粉笔，就能鼓舞人们奋发向上的本领，这是他获得全美最高薪资的主要原因。
激励主要研究如何激发一个人完成一项工作的内在心里意愿，激励的目的，希望培养出能自我要求及自我激励且负责任的员工。在企业管理中员工正确的行为会得到奖励，错误的行为将受到惩罚；但是没有任何奖励或处罚是永远有效的，只有由内心发出的自我要求、自动自发的行为，才是企业管理上成功与否的标志；靠规章制度的纪律要求，起到的是外部的控制作用，防止不利于企业目标实现的问题出现而已；真正的自我要求，才是公司具备竞争优势的关键所在。
所以，企业管理者要了解员工内在动力的来源，并激发员工工作潜能。人是公司最重要的资源，一个经理人若无法鼓舞员工士气，无法激励员工的潜力，使他们努力地投入工作，则注定是个失败的经理人。管理的基本定义是通过他人以完成事情，故经理人最关心的应该如何使员工有效率地完成工作，以达成公司目标，这就是激励的核心工作。
一、激励的概念及其作用机制
（一）激励的概念
激励（Motivation）一词源自拉丁文movere，其主要的含义是引发及推动，不同的西方管理理论对其有着不同的定义。如行为科学理论的代表人物麦格雷戈认为：激励就是利用情绪的力量；系统理论学派的代表人物西蒙和马奇认为：激励是对制定出的种种被选方案的探求过程，它将使组织成员决定是否参与为实现组织的目标而进行工作。从中文词义上理解，激励就是激发、鼓励的意思，激发就是通过某些刺激使人发奋起来，这里主要指激发人的动机；鼓励就是指鼓励人有所行动。激励是指为了实现组织的目标，通过一定的手段，影响员工的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们的行为。在管理理论中，绝大多数的学者认为，激励的目的就是为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，从而提高组织的效率和整个公司的效率。
其概念包括了这样几个内容：
1.激励的出发点是满足企业成员的各种需要，即通过系统设计的各种奖酬形式和工作环境，来满足员工的物质上的需要和精神上的需要，从而影响人们的行为动机。
2.激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
3.信息沟通贯穿于激励工作的始末。从激励制度的宣传、对公司员工的了解，到对员工行为的控制和评价，都依赖于沟通。企业组织中信息沟通是否通畅、及时、全面、准确，直接影响激励制度的运用效果和激励的成本。
4.激励的最终目的是促使企业成员实现企业的预期目标，同时也使企业成员的个人需要得到满足，即在目标的实现上使企业和企业中的成员达到双赢状态。
（二）激励的作用
激励是现代管理的主要职能之一。一个管理者如果不懂得如何激励职工是无法胜任工作的。激励在企业管理中具有多方面的重要功能，大量的管理实践已经证实了这一点。
1.激励有助于充分挖掘员工的潜力，激发员工的创造性和革新精神，保证工作的有效性和高效率。
人力资源是企业所拥有的特殊财富，要对其合理、高效的运用就必须通过激励，最大限度地挖掘员工的内在潜力。管理者可通过各种激励手段，改变员工的作用表现，促使他们自觉自愿地为实现企业目标而奋斗。通过激励能使工作的人变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士教授在《行为管理学》一书中阐述了在对员工的激励研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可发挥至80%～90%。实践证明，不少公司把满足人的需要作为主要的经营战略来提高生产率，已取得了显著成效。
创新是当今世界竞争制胜的利器。通过激励可以进一步激发员工的创造性和革新精神。例如，日本丰田汽车公司采用合理化建议将的办法鼓励员工提建议，无论建议是否被采纳，提出建议的员工都会受到奖励和尊重。结果该公司的员工仅1983年就提出了165万条建设性建议，累计带来的利润为900亿日元，相当于公司全年利润的18%。可见，激励员工群策群力，不仅增强了他们的责任感、主观能动性，而且对于公司的发展有着不可低估的影响。
2.激励有助于将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道，实现个人与企业的双赢。
个人目标及个人利益是员工行动的基本动力，它们与企业的组织目标和总体利益之间既有一致性，又存在有诸多差异。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰企业目标的实现。激励的功能就在于以个人利益和需要的满足为基本作用力，引导员工把个人目标统一于企业的整体目标，推动员工为完成工作任务作出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现。
3.激励有助于吸引并留住优秀人才，优化企业人才结构。
许多优秀的企业之所以在国际人才市场上有强大的吸引力，在很大程度上是因为这些企业的激励制度健全完善，能为员工创造良好的工作环境，使员工能够发挥其所能。从世界范围来看，美国的企业特别注重这一点，它们用各种激励人才的方式吸引各国的优秀人才。如IBM公司，它有许多具有吸引力的激励办法：提供养老金、集体人寿保险、优厚的医疗待遇，还给员工设立了每年只需交几美元会费就能享受带家属到乡村疗养的乡村俱乐部，减免那些愿意重返校园提高知识和技能的员工的学费，公司还筹办了各种培训中心，让员工到那里学习各种知识中。
优秀人才即使进了公司，也未必能长期留在公司里，公司里的人才能否抵制各种外来的诱惑，关键在于公司的激励制度是否诱人，公司是否为优秀的人才设计了长期的职业生涯计划。德鲁克曾经说过，每个组织都需要三个方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。其中对未来的人力发展的贡献就来自于激励工作。
4.激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成部分的协调统一。
企业是由若干员工个体、工作群体及各种非正式群体组成的有机结构，为保证企业整体像一部机器那样协调运转，除用严密的组织结构和严格的规章制度加以规范外，还需要运用激励的方法，满足员工尊重、社交等多方面的需要，鼓舞员工士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。
（三）激励的作用机制
激励的实质就通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。
1.需要
需要是指人对某种事物的渴求或欲望，当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。但需要并非纯主观的现象，而是客观事物在人脑中的主观反映，即需要的形式和内容主要取决于所需对象物的存在，给予、改变或剥夺对象物时，需要会发生相应变化，或因满足而消失，或因缺乏而增强。在管理中运用激励方法，正是利用需要对行为的原动力作用，通过提供外部诱因，满足员工需要，进而引发员工的积极行为。
2.动机
动机是在需要基础上产生的引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。如上所述，在人的行为过程中，需要具有原动力作用。但是，需要作为一种潜在的心理状态，并不能直接引起行为。只有当需要指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的心理联系时，才能由潜在状态转为激发状态，成为引发人们采取行动的内在力量。这种在需要与目标对象衔接基础上形成的、直接驱动行为的内在力量就是动机。由此可见，动机是引发行为的更为直接的原因和现实动力，它体现着客观事物对行为的激励作用，并把行为引向能满足需要的具体对象。动机的产生依赖于两个条件：一是个体的生理或心理需要；二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因。一般情况下，前者处于既定状态，后者则能够人为地予以改变，引起期望的行为。在企业中，员工的种种积极或消极行为同样受到各种动机的支配。运用激励手段调动员工积极性，就是利用动机对行为的这种驱动和支配作用，通过外部诱因激发动机，直接引导员工产生积极行为。
3.行为
行为是动机直接作用的结果，动机的强度不同会导致行为的效率也不同。但是，二者之间的关系比较复杂，既有一定的规律性，也有一定的偶然性。在通常情况下，积极的动机引发积极的行为，消极的动机则会导致消极的行为。管理者只有明确了动机与行为之间的关系，并自觉地进行调整节，才可能利用其规律，把握其偶然性。